在民营电视制作行业集体“过冬”的时节，当年的先行者红透半边天的“中国娱乐报道”出品公司“光线传播”如何艰难续写生存故事

　　文/本刊记者黄河

　　“娱乐现场”出品人、“光线传播”(以下简称光线)的总裁王长田终于可以舒一口气 了。

　　不久前，这家以制作热播节目《娱乐现场》闻名的公司举行了高层年度会议。会上公布的数据显示，它在2002年广告收入达到了1.5亿，比2001年的1亿多又有增长。而在10月，业内一度有消息称光线传播的实际广告收入预计只有6000万。

　　再往前，业界关于光线的利空消息则更是满城风雨：首先是公司裁员，一些节目的骨干制作人员出走，然后大发牢骚；接着是和广告收入主要来源之一的4A公司关系出现问题，以前很少过问具体广告经营事务的公司副总李晓萍也亲自频频邀请大小4A的人吃饭……

　　危情之前，光线选择了沉默。据称采访传真在光线的企业宣传部门就压了七、八份之多。

　　而现在有数字撑腰的王长田显然已有了还击的底气。“公司结构稳定，发展正常”。王长田对记者说。

　　前一段时间风传的私募计划也被王长田否认了，他认为公司运转良好，不需要新的持股人出现，而且银行已经答应贷款，资金不成问题。

　　员工仍在进进出出，但没有影响节目的制作，总体员工数目还保持在220人左右。

　　同业的竞争更为激烈，但王认为光线仍有着他人难以短期超越的资源壁垒。

　　只是，那个颇具争议的做“中国的时代华纳”的雄壮口号，在光线内部则再也不提了；而那个霸气十足的“我们了解娱乐界”口号，现在也变成了更为低调的“对电视，我们有e些不同的做法”。

　　虽然这些变化只是光线一家在战略战术上的调整甚至推倒重来，折射的却是整个步履蹒跚的中国民营电视制作业在夹缝中求生的尴尬处境：一方面，看准“制播分离”的机会，他们毅然告别了传统的电视体制，并摇身以节目提供者的形象出现，以求在诸如“娱乐人们永远需要”的市场定位中淘到金子——这的确是一个不错的商业模式；但另一方面，他们的成长甚至壮大——如果实现的话，是势必以传统体制的式微为代价的，可问题在于，在中国的现实电视市场环境中，这恰恰是一个“不何能完成的任务”，来自体制的任何轻微反弹都会让其寝食难安。正是在这个巨大的难题面前，在经过1999至2001这三年短暂的非理性繁荣之后，在灰色地带游走的民营电视制作业从今年开始触底，一场真正的寒冬已经来临。

　　“生存还是毁灭？”对于不想退出游戏的光线来说，除了更谦逊、更灵活、更务实，没有别的道路可走。在当年“制播分离”带动的电视人下海的热潮中，光线曾让人看到了一个10万元起家的创业神话；现在，王长田得需要以同样的勇气和智慧再造一个逆境求生的样板。

　　“娱乐界的新闻联播”

　　平心而论，如果看看光线迅速扩展的历史，也许任何人做到王长田的这一步都免不了雄心勃勃。

　　在创办光线以前，王长田曾供职于北京电视台“北京特快”栏目，在犯了错误黯然出局后，王萌发了自己做节目的想法，而且节目类型也想好了，是当时观众想看但又很少看到的娱乐类新闻节目。

　　而此时，1998年初，中国电视界开始讨论电视节目“制播分离”，这为王提供了一个成立节目制作公司机会。

　　虽然当时的制播分离政策没有完全明朗——作为主管部门一直认可制播分离，不仅电视剧可以分离，而且除新闻之外的其他电视节目也完全可以按此原则进行。但这一做法之所以未能大规模推开，主要原因是电视台的体制障碍。因为实行制播分离，电视台就面临大量裁员。“而人的问题总是最难解决的”广电总局的一位官员这样向记者表示。

　　但灰色地带就意味着潜在的市场机会。王借了10万块钱与4个朋友合伙创办“光线电视策划中心”，实际上工作人员就他们5个。王打算大干一场，立志做国内第一家以电视为载体的文化娱乐节目公司。

　　王的思路很简单，就是凭借良好的媒体工作经验做出节目，然后和电视台合作，不需要电视投资，只要给贴片广告时间，利润分成。

　　初创的艰难可想而知——节目策划和制作初期的半年多时间里，从出品人王长田到一般的创作人员，几乎没一个人休过周末，每天晚上加班到次日凌晨甚至干上整个通宵是很正常的事，为了节省经费，记者们常常是提着摄像机乘坐公共汽车外出采访。那时光线拍过广告片，卖过节目策划报告，还做过“北京内参”专供北京市主要领导决策参考用。

　　娱乐节目的样片出来后，王寻找了北京、上海、广东三家电视台，但未成功。然后是凤凰卫视，也没有效果。1999年3月，5个合伙人走了4个，只剩王长田一人独挑大旗，王一度心灰意冷。

　　显然和电视台合作的生存方式活不下去了。

　　做娱乐节目的思路仍然在王长田头脑里酝酿并小规模的实行。1996年，王写过一个“文化娱乐市场周刊”的策划方案，大致像是“中国娱乐报道”的雏形，由于种种原因，方案被搁置。决心要做“中国娱乐报道”之前，王长田飞到香港感受娱乐业。10天时间里，王发现无论是港台还是国外，娱乐节目都是综合性电视台的重头戏，有的国家甚至有专门的娱乐频道，而国内这块很少有人专门去做。

　　受挫后的王意识到合作的路子行不通，开始考虑自己发行销售，仍然是走贴片广告的形式。王长田先到美国作了一次考察。他给自己即将从事的事业找到了一个称谓——“节目辛迪加”——由专业制作公司做出一个节目，在全国发行。

　　经过艰辛的努力后，效果终于显现。接下来的也就是媒体所熟悉的一段历史，光线的节目“中国娱乐报道”1999年7月1日正式在湖南台生活频道等20多家电视台落地，一周三期。思路是以“中国娱乐报道”换取电视台2分钟广告时段。对一些中小电视台来说，这似乎是一个划得来的买卖。

　　此时的王长田的想法也开始发生转变，正是这一转变，让光线在制播分离的夹缝中生存下来，也让王创立了所谓的“光线”模式。

　　当其他的节目制造商在内容上下功夫的时候，光线开始重视广告人员队伍的建设。在公司几乎什么没有吸引力的情况下，王靠记者出身的素质和个人的能力拉到了一批广告人员，其中包括日后为光线立下汗马功劳的公司副总李晓萍。

　　有一个细节可以说明王的个人作用，广告部门一位中层的员工说到在光线的工作经历时，形容自己当时被王的创业热情感染，抛开家乡原有的工作条件，只身追随王来到北京。

　　在接下来的近一年时间内，“中国娱乐报道”大受欢迎，在全国近150家电视台实现每日播出，收视观众达3.15亿以上，号称“娱乐界的新闻联播”。换取的广告时段越来越多，贴片广告客户也由第一条“美生肥克”开始，迅速增长，后来恒基伟业商务通的冠名则再次证明了模式的可行性。很快，光线的贴片广告模式得到了圈内的肯定，效仿者甚众。

　　光线头顶的光环开始耀眼——海外媒体甚至把其看成是中国媒体市场开放的一个样本，王本人也被有关媒体评为“可能影响二十一世纪中国的100个青年人物”。在此情势下，光线喊出打造“中国的时代华纳”的口号的冲动并不难理解。

　　但此时仍然险情频出——虽然有高收视率的“中国娱乐报道”和“世界娱乐报道”，光线却面临着倒闭和被收编的危险。幸好有从央视加盟过来的李德来、张锦力两位搭档的鼎力相助，光线才挺了过来。

　　王牌

　　光线还是为自己的领跑付出了代价——主管部门认为“中国”和“世界”是属于中央级媒体的专用词语，应该去掉。于是“中国娱乐报道”和“世界娱乐报道”被分别改为“娱乐现场”和“海外娱乐现场”。虽然光线表示，此举对光线的品牌并无影响。

　　在业内，光线的风头更多的是带来了模仿效应——“光线只是照搬了国外电视台的一种运作模式，就能赚到钱，谈不上什么原创性，为什么我不能再照搬光线？”这是一种常见的心态。竞争随之而来。有一挡栏目“娱乐特快”便是如此，其策划者是和当年王长田齐名的电视人封刚。

　　另外几种“台外运作”的方式也相继出现：其一是一些电影制片厂因为电影业的不景气，纷纷转而拍摄电视剧、大型电视纪录片或承包栏目。其二是某些社会制片机构，他们通过制作电视剧、纪录片等，卖给各电视台来赢利；其三是“包栏目”。其运作方式是：“承包者”要保质保量地完成每期节目，并上交一定的播出费；而其所得，则是电视台支付给的一定长度的广告时段。“承包者”要自己去拉广告填充广告时段，收取广告费。一时间，大大小小的制作商在北京就冒出了100多家。

　　民营制作商的蜂拥再次引起了主管部门的注意，电视台对播映权的运用也加强了手腕，这样的环境下有人戏称，“电视台才是大爷”，民营制作商要一边讨好观众，还要一边讨好电视台。双重压力下，行业整体走弱，开始面临新的考验。

　　但是光线首先要面对的还是同行的竞争。光线认为，自己的优势在于，一是“策划、制作、包装、广告、发行、增值业务”于一体的完整的电视节目工业化流水线，二是明星资源。前者效仿者好复制，后者却不容易。

　　明星资源的丰厚有一个例子可以证明，当年赵薇“军旗装事件”后，向公众道歉选择的媒体就是光线，当时这个镜头在全国各个地方台都有播出。许多明星事实上已经把光线当成抛头露面的最佳载体。有媒体称，能成为光线电视座上客，已经成为衡量一位明星人气指数高低的重要指标。

　　正是由此，一些制作公司在与光线的叫阵中铩羽而归。王长田在复旦大学演讲时也得意的说出自己战绩：“一年以前一个和光线实力差不多的制作公司，如今准备要卖给光线，而价格只是如今光线价值的1/30”。

　　但是一位不愿透露姓名的业内人士却说出了自己独到的看法，认为光线的优势还是在于人，这个市场竞争的古老命题在光线内部的体现一是节目制作人员的素质，比如对包装的重视，二是广告人员的业务能力，比如有个高手一年就能拉到3000万的广告费。

　　市场的评价可以众说纷纭，但是光线眼下拥有的一个“硬件”优势是，8月份与亚太东方通信网络公司签署的卫星传输协议，至此，光线所有栏目均已实现卫星传输，使节目的同步播出成为可能。此举不仅解决了发行节目的时效性问题，通过卫星传输，远端电视台通过自有的ID号码自动识别认证，非法用户无法接收，解决节目款回收问题，同时又避免了复制、邮寄磁带过程中的损坏、信号衰减、丢失等问题，电视台可直接播出数字化视频节目，节约电视台前期投资，而节目发行成本也随着市场的扩大，逐步降低，基数(发行台数)再大，仍收取一次传输的费用，据称，光线将每年节约400多万元的发行成本。

　　虽然这不能帮助光线实现拥有频道的梦想，但和北京100多家制作公司相比，可以算的上是独一无二的，起码节目的质量和广告的传输得到了保证。

　　“能让内容好”

　　真正让光线头疼的还是电视台自己制作的栏目。在电视台体制内的人看来，制作娱乐类栏目并不难，节目质量很容易提高，而且背靠电视台大树，很容易播出取得效果。

　　湖南经视“娱乐无极限”以前只是个小栏目，但是湖南经视的精心打造，现在在湖南的收视率已经有超过“娱乐现场”的势头。

　　分析人士指出，正是各种娱乐节目的出现，观众的水平自然提高，要取悦观众并不像以前那样简单了，而“娱乐现场”一成不变的娱乐新闻形式难免让人有换台的想法。一个在广告公司工作的年轻人戏言以前看“娱乐现场”还想看看明星的八卦，但是现在纯粹只是想看看美女。

　　对此，光线反击说，自己在全国300多家电视台供应节目，这是任何一个地方台都做不到的，某个地区的收视率下降不能代表整体水平的下滑。

　　同时，光线仍表示自己能在灵活性上得高分。整体来说，光线的不同于传统电视台同一频道的不同栏目各自为政、五脏俱全的制作体系在于，各生产环节同时负责操作各档节目，变传统的节目、频道的事业部直线职能制。

　　一方面是自己独有的工业流水线，可以根据市场的情况决定节目内容。基本的流程是，策划节目-市场调研-寻找广告-具体方案-制作样带-包装-发行和销售，其中寻找广告的过程贯穿整个过程。王长田关于市场决定节目内容的观点在北京大学演讲时更是赢得了专家的关注。有分析人士认为，这种变化是对“内容为王”思维的一种飞跃，从重视“内容好”到重视“能让内容好”。

　　另一方面光线强调时刻改进节目，王长田的话是“每天都在修改”。对此北京传播学院传媒经济研究所的罗霆认为这正是电视台不具备的优势，因为电视台复杂的上下级关系让节目的每一点变动都很艰难，相对来说，光线容易的多，只要注意和大方向保持一致。

　　经常变动的压力传递到了中层，光线节目制作部门的一位人员以前从不看其他台的娱乐栏目，因为当时光线是最好的，但现在每天下班在家看电视总是不停的了解其他台的情况。

　　如果说对“娱乐现场”还是修修补补的话，那么对“体育界”的操作则完全是用这种“市场决定内容”方式。

　　质疑也随之而来，业内人士并不看好“体育界”，因为背靠的内容是体制味道依然很浓的体育领域，每一步前行都会有各种困难。

　　对于这种诘问，王长田则表示，光线和体育总局的关系很好，而且报道的内容是体育明星的娱乐内容，称之为“娱乐化、明星化、故事化”，不会触犯到政策的条条框框。

　　电视台带来的另一个压力是，由于光线的节目是在全国不同的地方台播出，时段不一样，受众就会不一样，而节目是单一的，基本不能根据受众不同在每个台都对节目进行调整，否则成本就太高了。

　　王长田并不担心这个问题，在他看来，光线的节目已经有了一批固定受众群，已经形成了自己的品牌优势和规模优势，即使时间有调整，观众也会继续收看的。

　　讨好电视台

　　即使仍可以笑傲同侪，在节目制作上不惧电视台和民营同行的压力，但不能拥有自己的频道，播映权仍牢牢掌握在电视台手里却是光线的不得不直面的一个残酷现实。

　　分析人士指出，2001年的大环境是，坚硬的政策限制加之国内电视广告市场的低迷，民营电视开始由强转弱，2002年民营电视更是走入灰暗地带。

　　记者在采访一位广告部门的中层人员时，说到“时代华纳”这个概念时，他连连摆手，说那是以前的事，现在不敢这样叫了。

　　喊口号不如正视现状，如何完成下一步的生存游戏才是最重要的。

　　“把电视台服务好”和“双赢”成了现在王长田经常挂在嘴边的一句话。

　　原由还是在制播分离上，分析人士指出，制播分离的好处能让节目制作更专业化，更符合大众的口味，事实上这正是光线自豪的地方。据称，每日节目制作量达4.5小时，在全国300家电视台500台次每日播出，这相当于中国一个大型省台的全天节目制作量。光线的节目已经覆盖中国内地全部地区，收视观众达10亿人以上。

　　但这是总体的情况，具体而微，情况就不那么简单了，毕竟播出权在电视台手里，对一些中小型的电视台，播出光线的节目很容易谈下来，因为他们没有能力做出同档次的节目，而光线提供了；但是一些大台，制作能力并不差，同类的节目制作出来后，对光线的考虑自然是第二位的。

　　所以现在王长田开始强调“把电视台服务好”。

　　“每日文化播报”是北京电视台自己制作的一挡和“娱乐现场”性质差不多的栏目，在北京电视台2套播出，光线的“娱乐现场”则被放到了4套，两者几乎是同一时段，而2套是原来的无线网，4套是以前的有线网，2套的受众群要大于4套。显然有和“娱乐现场”争夺观众的含义。对这种被动情况，王长田明智的只是用业绩即收视率并没有下降来回答。

　　另一个问题是，如何在节目落地过程中把贴片广告安排好。光线以节目换广告时段的模式常常会出现这样一种情况，光线并不能换来节目时段内得所有广告时间，只能是一部分是光线的广告时间，一部分是电视台的广告时间。

　　在北京电视台4套播出的“娱乐现场”和“海外娱乐现场”同属光线的节目，贴片的广告在外人看来应该是由光线统一投放，但实际上只有《娱乐现场》的广告时间属于光线，《海外娱乐现场》的广告时间属于电视台。

　　对这种情况，王长田解释说，一是说明电视台重视光线节目，不然不会放在黄金时间播出；二是这个节目收视率高，给电视台也带来了广告收入，是一个“双赢”的结果。

　　对于这种倾力讨好电视台的做法，中国人民大学舆论研究所所长喻国明教授道出个中原因，还是因为国内民营电视业的始终处于尴尬位置，由于目前国内电视台的绝对强势，使民营电视公司在谈判中始终处于被动地位。这种垄断性体制结构，最终可能带来一种劣币驱逐良币的效应，导致整个行业资源配置失衡。

　　在这样的情况下，光线的思路和王长田求全的做法不失为一种明智之举。

　　但光线依然有雄心。它还想借助电视的媒介作用，积累娱乐资源，介入娱乐业，“确立娱乐业的行业标准”，设立光线传播具有权威的电视奖项，甚至电影奖项，将明星按照星级划分。王的胃口是，“中国式好莱坞的幕后老板”。光线的另一挡栏目“音乐风云榜”暴露了这一野心，其目标是中国版的“格莱美”。

　　虽不再提“时代华纳”的口号了，但是终极目标并没有更改。当记者问到是否依然把建立综合性的传媒集团作为远景时，王纠正了记者的错误，“应该是综合性的传媒和娱乐集团”。