2001年9月以前，对中国的媒体和公众而言，“汪立成”还是一个非常陌生的名字。然而，因为一次与国际企业巨头飞利浦的精彩过招，因为一场关于CDMA核心技术的成功收购，被美国《财富》杂志评为“2001年度中国商人”第一名的汪立成开始浮出水面。

　　在重庆大世界酒店一间普通的标间内，汪立成一边为记者泡上一杯家乡产的龙井，一边开始了和记者的交谈。汪说，我最大的愿望，是把企业经营做成一种境界……

　　□文/本刊记者王福生 邓娟

　　30年前的7月，一个炎热的夜晚，杭州余杭镇。

　　当深蓝色的夜幕降临在这个和人间天堂相距20分钟车程的小镇上，忍受不了酷热的人们已经早早地钻进房里，享受蒲扇带来的清凉。在一间普通得不能再普通的民居内，做好了晚饭的母亲朝着房间里喊：“小成，快出来吃饭！”

　　随着一声清脆的童音，一个满脸油渍的小男孩蹦蹦跳跳地跑了出来。

　　“妈，这是我发明的电子驱蚊器，”小男孩挥动着手里一个黑乎乎的东西，一脸兴奋地对母亲说，“以后我们再也不怕蚊子叮咬了！”

　　已经习惯了接受小男孩宣布发明成果的母亲笑着拍了拍他的脑袋，说：“好好好，妈妈今晚上就用小成的发明赶蚊子。”

　　第二天早上，小男孩一觉醒来，兴冲冲地去看自己的发明成果，结果发现母亲满脸满手都是被蚊子咬的红疙瘩……

　　时光匆匆，岁月飞逝，一晃30年过去，历史进入到2002年的夏天。

　　在杭州市中心一间宽大的办公室内，一位中年男子正埋头批阅公文，桌上的电话响了。秘书接过电话，听了一句，马上递给中年男子：“汪董，美国打来的……”中年男子接过话筒，在听清楚对方的意思后，眉头微微一动，但随即恢复平静，然后用流利的英语礼貌地说了一声：“Thanks.I Will be there on time.”

　　电话是美国《财富》杂志打来的，邀请他出席即将在亚布里召开的“2001年度中国商人”颁奖典礼仪式。他们告诉这位被称为汪董的中年人，在这次排名中，他超过海尔集团的张瑞敏、万向集团的鲁冠球而名列第一，

　　正是这个电话，随后搅翻了中国的各路媒体，中年人和他掌舵的华立集团一时间名声大震，而他在国内和美国纳斯达克控股4家上市公司、一举击败众多竞争对手成功收购飞利浦CDMA核心技术部门的传奇故事也在一夜间流传开来。

　　他就是浙江华立集团董事长汪立成，不断被命运推向绝境却从不屈服，一次次在山重水复中将企业带向更高境界的商界奇才……

　　临危受命，小将今年27

　　小时候，汪立成梦想成为一名出色的动物学家，于是家里的猫和邻居的狗都成了他的研究对象。然而，后来发生的一件事让他的人生旅途开始向另一个他完全不曾料想的方向发展——

　　初中二年级的一天，班里的一位同学拿了一台当时社会上还很少见到的收音机到班上炫耀，汪立成十分羡慕，伸手去摸那个黑乎乎的匣子，却被那位同学狠狠地斥责了一番，嘲笑他“一个土包子也想玩洋玩意儿”。这件事对汪立成刺激很大，从此，他告别了做动物学家的梦想，一门心思迷上了电子技术。他发誓要让那些瞧不起自己的人看看，我汪立成不但可以玩这洋玩意儿，还可以玩得比谁都精彩……

　　1976年，轰轰烈烈的文化大革命在给中国老百姓留下无尽的灾难和痛苦之后，终于姗姗离去。一个还残留着灾荒年月的寥寥余音的早晨，汪立成中学毕业了。在一次又一次的折腾之后，汪立成已经没有了“革命”的激情，甚至也没有对新生活的憧憬，只有随正在疯长的身体而来的饥饿时时提醒他：该找点什么事做了。

　　16岁的小伙子已经有了不错的个头，这让他在一家丝厂找了份工作。先是拉砖头，劳其筋骨，后来厂里的领导觉得小伙子脑瓜灵活，又读过几天书，就让他当技术员。这在其他人眼里已经是一份不错的工作了，但对电子技术十分狂热的汪立成还是在两年后作了他这辈子惟一的一次跳槽决定——到余杭仪表厂(华立集团的前身)当技术员。

　　汪立成一边努力干好手头的工作，一边参加电视大学的学习，并很快学完了电子专业的全部课程。当其他人都在忙着谈恋爱的时候，汪立成又一门心思钻进一大堆经济书籍里。到了1986年，年轻的汪立成已经是分管技术的副厂长，但此时的余杭仪表厂却走到了命运中的生死关头。

　　由于全行业的不景气，厂里销售额大幅度下滑，产品严重积压，工厂一度陷入半停产状态。为了扭转局面，一年之内走马灯似的换了五六位厂长。

　　一天晚上，厂长把汪立成叫到自己的办公室，郑重地对他说：“小汪，我马上要到省里去参加学习，这段时间就由你任代理厂长。厂里的事就交给你了。”一向只管技术的汪立成硬着头皮应承下来，只等厂长早点学习完好交差。谁知老厂长这一去便杳如黄鹤，他这个代厂长只好就这么代着，一直到1987年4月。

　　在这期间，汪立成做了一件他认为很长志气的事。在离余杭仪表厂不远的地方，有一家杭州仪表厂，日子过得十分红火。杭州仪表厂早就对近在咫尺的余杭仪表厂虎视眈眈，现在见其式微，便趁机提出收购。厂里一些人觉得跟着杭州仪表厂能有好日子过，也赞成收购，但血气方刚的汪立成力排众议，坚决反对。后来工厂保住了，汪立成也赢得了大家的尊重。在1987年4月召开的职工大会上，年仅27岁的他被大家一致选举为余杭仪表厂新任厂长。

　　面对大家殷切的目光和一个百废待兴的烂摊子，汪立成心头有一种说不出的滋味。搞技术出身的他从来没有想到自己有一天会走向管理岗位，而他最擅长的只是和机器、仪表打交道。第一次面临自己生命中不能承受之重，汪立成顿觉心情沉重，沉重之余又有一丝惶惑。

　　于是，他去找分管公司的党委书记：“如果一定要让我当厂长，我就先当着，但你要答应我，一旦找到合适的人选，我就下来。”完了，还郑重其事地加上一个期限：最多不超过一年。党委书记笑笑拍拍他的肩膀，算是答应了。

　　革命，从自己开始

　　对那些因为历史的巧合而成功的人来说，革命或者说一场痛苦的蜕变可能会是多余。但对另一些靠拼杀和奋斗闯出一番新天地的人而言，如果不能以极大的毅力和超乎寻常的勇气化茧为蝶，并突破强大的习惯势力而另寻出路，他们将永远无法和成功二字扯上关系。

　　于是，革命便往往从改变自己的固有观念开始。

　　汪立成一门心思只想当好他的临时厂长，但命运却不容抗拒地将他推向了时代的前台。

　　一天，汪立成正在车间和工人们一起研究怎样改进生产技术，一位平时和他很要好的同事悄悄对他说：“立成，他们说你成天只懂得侍弄机器，根本不是当厂长的料，你要小心点。”汪立成被深深地刺痛了，顿觉血往上涌。你们说我不行，我偏要当个好厂长给你们看！

　　困难对弱者而言是不可翻越的大山，但强者却把它当成通往更高处的阶梯。在四面楚歌的困顿中，年轻的汪立成显示出了击水中流的智慧和勇气。他决定首先从整顿领导班子入手。在厂长办公会上，汪立成痛陈厂里的实弊，一席话掷地有声，“如果再像以前那样无休无止地内斗下去，用不了几天，余杭仪表厂就会关门大吉，厂里的几百号人将集体失业。那时，我们都会成为历史的罪人！”汪立成的真诚和直率震动了与会干部的心，大家用热烈的掌声来表示对这位年轻厂长的支持。汪立成听出来，这一次，掌声里没有虚伪。

　　紧接着，汪立成分兵突围，积极寻找能够在短期内见效益的项目。皇天不负有心人，一番寻寻觅觅之后，这样的项目终于让他找到了。当时浙江有一家合资企业生产洗衣机，上面定时器全部从日本进口，价格一直居高不下。为了降低成本，有关部门一直在寻找有实力的国内厂家自己生产。汪立成得到这个消息后，立即组织人马进行研发。经过三个月的连续奋战，一种完全能够满足要求的洗衣机定时器终于问世了。汪立成为处于破产边缘的余杭仪表厂赢得了宝贵的第一笔定单。

　　定时器每个月大概有一两百万元的销售额，这极大地鼓舞了员工的士气，给工厂带来了希望。但汪立成很清楚，定时器的生产只是小打小闹，真正要实现工厂的扭亏为盈，还得从主业——电表入手。

　　在对整个电表行业做了全面、深入地分析之后，汪立成发现，整个行业计划经济色彩非常浓厚，所有的厂家都没有设专职销售部门，产品的销售都是通过每年两次的订货会发给各地的物资流通部门，然后再由它们流向终端。这一发现让汪立成大喜过望。

　　汪立成立即着手组建专职销售部门，人员从工厂各个车间抽调。销售人员不通过各地的物资流通部门，直接进入终端，为他们提供产品和服务。由于取消了中间环节，大大提高了产品的价格竞争力，当时并不出名的华立电表很快受到了客户的欢迎，市场销量节节攀升，资金迅速回笼，工厂停滞的链条开始良性运转。随后，汪立成进一步完善了营销体系，在全国各个重要省份设立了办事处，让厂家和终端用户的连接更紧密。

　　靠着对市场信息的敏感捕捉和快人一步洞悉先机，汪立成让一个濒临破产的传统企业迅速崛起为行业的骄子。等到别的厂家醒悟过来，纷纷组建自己的营销网络的时候，华立品牌已经在不知不觉中把握了市场的强势话语权。

　　野心与鲜花的陷阱

　　一个充满浪漫主义激情和创业冲动的人，在成长的道路上，总会遇到一些令人难以拒绝的诱惑，比如利润，比如规模。而在那个热情似火的年代，多元化成为先行者最容易粘惹上的稻草。一切虚妄和背离企业自身发展轨迹的追逐，都会有一个光芒四射的理由，这不仅来自于膨胀的野心，还与一种叫做年轻的东西有关。但这些都会过去，只有追求和强者的脉搏会永久的沉淀下来，沉淀下来，就成了一种境界。

　　走出困境的余杭仪表厂迎来了它的好时光，而年轻的厂长汪立成也顺理成章地成为大家心目中的英雄。随着工厂的持续赢利，到1991年，华立集团正式成立。之所以选中“华立”作为集团的名字，汪立成有一个很朴素的想法，日本有日立，中国怎么能够没有“华立”？

　　上个世纪90年代初的中国，整个时代都处在创业的激情和投资的冲动之中。当时，在企业精英阶层流传着一个“前卫”的观点——多元化，大家津津乐道着“东方不亮西方亮”、“不能把鸡蛋放在一个篮子里”。汪立成靠做洗衣机定时器实现企业命运的大逆转，于是忍不住头脑发热，一头栽进多元化的美丽幻象之中。

　　汪立成迅速将资金投入到12个产业的40个项目，包括深圳房地产、食品饮料等与主业毫无关联的产业。由于人才储备严重不足，很多刚进公司不久的年轻人迅速被提拔到分公司当执行总经理。

　　“当时到底投资了多少个项目我都搞不清楚，人家说什么赚钱，我们就投什么。一个朋友说矿泉水赚钱，我们就去搞了一条矿泉水生产线，结果一分钱没赚到，还赔进去4700万元。”回忆起当年的“年少无知”，一直谈笑风生的汪立成脸上有了一层蒙蒙的雾气，“我们甚至投资酒店，搞公路建设，乱七八糟的一大堆，但基本都没赚钱。后来我们做了一个核算，搞多元化一共亏了2个多亿，把前几年辛辛苦苦赚来的钱全部贴进去，还不够。”

　　1995年初，盲目多元化播下的恶果终于爆发出来，银行追要贷款，华立的资金一下子吃紧。这时，集团内部也是谣言四起，有人说公司就要倒闭了，有人说汪立成正被上级部门调查……汪立成再一次走到了人生的十字路口。

　　沧海横流，方显英雄本色。面对内外交困的局面，汪立成痛定思痛，决定壮士断臂，重新对企业战略进行定位。在1996年1月召开的年度大会上，汪立成总结了华立这几年来的发展情况，并一针见血地指出盲目多元化是“一种严重的经营失误”。汪立成沉痛地说：“我们与其伤其十指，不如断其一指。华立必须紧缩战线，从一些危险性较大的行业中退出来。”

　　在这次会议上，汪立成坚决地将原来华立在12个行业的23家企业收缩为3个优势产业的4家公司，并再次将主要精力集中到华立的主业——电能表上来。由于汪立成及时调整战略，远见卓识地将精力转回电能表主业上来，两年后，随着中国“两网”改造的开展，电表需求量呈几何数增长，华立一举拿下了品牌知名度、市场占有率行业第一的宝座。从此，华立电能表持续占有全国40%的市场份额，成为行业无出其右的超级霸主。

　　华立的168个股东

　　所有者到位和因此带来的一系列制度优势，是民营企业在没有足够的政策优势下能够迅速崛起的重要原因。作为特殊时期的一种历史产物，我国曾经存在着一批没有投资者的企业。这些企业最初大都是由几个人发起成立，进行作坊式生产。由于一开始就没有出资凭据，随着时间的推移，发起人的相继去世，企业便成了找不到投资者的“无头公司”。华立就是如此。随着企业的不断发展，如果不能以某种恰当的方式将产权加以明确，华立难矣！

　　华立以超常速度发展着，企业壮大了，员工的收入增加了，品牌知名度扩大了，但问题也随之而来，企业开始出现大企业病的征兆。汪立成花了很大的力气进行整顿，但都收效甚微。一个长期以来被企业高速发展掩盖起来的问题开始露出水面——谁是企业的所有者？谁在终极意义上对企业的资产负责？

　　产权制度改革势在必行，但到底怎样改，多大力度改？汪立成一直在寻找一条最好的途径。在中国，企业改制是一个非常敏感的问题，一个操作不当就会给个人和企业带来灭顶之灾。尤其是像华立这样有着良好业绩的企业，让它从一个公有制的企业变成民营股份制企业，必然会让一部分人的利益受到损失。如何在调整中既保障大家的利益，又适当地拉开差距？

　　有一段时间，浙江省企业改革力度比较大，政府准备把所有国有、集体企业都卖给经营者。政府找汪立成谈话，提议把华立卖给他个人。考虑再三之后，汪立成拒绝了这个提议。华立是一个有30年历史的企业，不适合一下子变成私营企业，只能按照自己的思路来走。

　　1994年，汪力成迈出了华立股权改制的第一步，成立了一个社团法人——杭州华立职工保障基金协会，职工以人均2000元现金入股。1996年3月，汪立成通过积极争取，和政府达成协议，国有资产大部分退出华立，原来的华立职工保障基金协会更名为华立职工持股协会，代表集体资产的出资人占有企业76.25%的股份。企业名称也由华立集团公司更名为华立集团有限公司。但由于员工持股过低，原来的大锅饭变成了大股饭，改革并没有对企业的发展起到实质性的促进作用。

　　到了1998年，大企业病开始出现蔓延之势。如果不从根本上解决所有权的问题，华立危矣！关键时刻，汪立成再次铁碗出击，强力启动第二次产权制度改革——以公有制为主体的骨干员工持股制。具体做法是，在溢价回购持股协会中员工入股的资金后，持股协会和第一批129位骨干员工以自然人身份发起设立了浙江华立控股股份有限公司，由控股公司参股、投资华立集团的各个子企业，与华立集团有限公司形成两个并列的投资主体。

　　骨干员工持股制度一经推出，立即一石击起千层浪，在华立内部引起了极大的震动。吃惯了大股饭的员工纷纷抗议，觉得这是有人企图将集体企业私人化，是极不公平的举动。一向被大家奉若神明的汪立成一下在大家心中变得面目可憎起来，很多人更是酝酿着掀起一场声势浩大的上访、罢工运动。

　　一场风暴即将刮起之际，中央电视台一行5人的摄制组悄然进入华立工厂。就在车间，一场针对改革的电视大辩论开始了。对改革有意见的员工们纷纷发言，面对大家的提问，胸怀坦然的汪立成一一做出解释。他动情地给告诉大家：“华立发展到现在，和在座每位员工的贡献密不可分。现在短暂的‘不公平’，正是为了实现‘贡献和回报’之间的‘公平’。以后只要大家做出了足够大的贡献，都可以加入到持股者的队列中来……”一场破坏力极强的风暴终于在它还没有开始的时候悄悄地平息了。

　　有了前两次的铺垫，2000年进行的第三次产权改革就显得水到渠成了。通过这次改革，国有资产彻底退出华立，全部由自然人现金和个人贷款出资的华立(集团)控股股份有限公司成为华立集团的惟一控股股东。在总股本扩大的同时，控股公司的出资人由原来的129人增加到168人，汪立成本人也以自然人身份持有控股公司27%的股份。自此，华立完成了从“无头企业”到产权完全明晰的民营股份制企业的转变，从此进入到一个海阔天空的自由境界。

　　把壳洗干净

　　从某种意义上讲，对于科技附加值含量不高的电表行业来说，它的最终衰退和没落将是必然的。在这种情况下，电表生产企业不断寻找新的增长点另寻出路就显得必不可少和迫在眉睫了。经过对初期盲目多元化的彻底盘点和产权改革，华立已经具备了轻装上阵的所有条件。于是，当汪立成高瞻远瞩地将华立母公司定位在产业布局和资本经营上时，历史又一次给了他充分表演的机会。

　　1996年，在经过“断指”的伤痛以后，汪立成开始进一步考虑如何将自己的优势行业做大。完全由公司投资兴建新的厂房、扩大生产线，虽然可以提高生产能力，但一来投资大，二来周期较长，乃下下之策。汪立成决定采取一种低成本扩张的办法——并购。当时国家还没有提出西部大开发的概念，凭着一种对市场天生的敏感，汪立成决定冒险西进，他的目标首先锁定在西南三省。

　　华立要在西南地区收购电表厂的消息不胫而走，成都、重庆、昆明、贵阳的电表厂纷纷找上门来。经过多方比较，汪立成最终选择了连续3年亏损、总资产2000多万元的重庆电镀表厂。汪立成象征性地用了500万元人民币就将其收入囊中，而经过技术改造，6个月后重庆仪表厂便扭亏为赢，成为华立又一个重要的利润来源。

　　通过对重庆电表厂的收购，极大地增强了汪立成在西部发展的信心。与此同时，一种对资本市场的强烈冲动开始撞击汪立成的神经。当汪立成猎豹一样的目光扫过中国资本方阵的时候，重庆的一家上市公司——川仪股份首先进入了他的视线范围。此时的川仪股份已经戴上了ST的帽子，公司业绩大幅亏损，上市公司形象亟待改善。重庆方面有意让出控股权，消息传出，众多公司纷至沓来，有的公司甚至带好了支票，只要对方同意，马上就可以打款。然而经过一番激烈的角逐，最后胜出的却是之前并不为人看好的华立。

　　多年以后，当记者问起这件事，汪立成的脸上露出了他那个很招牌的笑容，轻松地说：“我只是告诉重庆方面，把股份卖给我，你的国有资产就增加了一倍，因为你用46.33%的股权就剥离了100%的不良资产。第二，这个上市公司我不会迁走，继续留在这儿发展，我搞好了，资产全在重庆。这样的条件他没有理由不接受。”

　　完成对川仪股份的收购之后，汪立成立即着手为其注入优质资产，在不到半年的时间内便让公司扭亏为赢，摘掉了ST的帽子。随后，汪立成将其更名为华立控股，正式在资本市场上亮出了华立的招牌。从此，汪立成在资本市场上一发而不可收拾，在随后的几年中，他不仅一口气吞下了海南ST恒泰芒果(后更名为华立科技)和位于国内医药企业50强的昆明制药等上市公司，还将触角伸向海外，一举拿下了美国纳斯达克上市的太平洋系统控制技术公司58%的股权。

　　在汪立成心目中，有一幅生动的华立版图：华立控股主推生物药业；昆明制药业负责植物药；华立科技以电力自动化为主业；太平洋公司则作为他在国外市场以股权置换方式进行购并的重要砝码；至于华立的主业——电能表生产，汪立成正准备将其剥离出来单独上市。经过一系列的运筹帷幄，一个纲举目张的产业构架已经基本成型，汪立成现在要做的是如何把它们打造得更加精细。

　　一个只懂得产业经营的人，是二流的企业家，一个只懂得资本经营的人，至多也只是个二流的企业家，只有将两者融会贯通的人，才有可能跨入一流甚至超一流企业家的行列。经过多年的商海弄潮，经过无数次的风雨洗礼，汪立成终于明白了这个道理。明白了这个道理的汪立成便义无返顾地在他的一亩三分地里苦苦经营，精耕细作。直到有一天，当一朵路过的云告诉他更远的天边有一道更美的风景，汪立成才停下手中的锄头，一路奔跑着去寻找梦想中更大的蛋糕。

　　蚂蚁与大象的对决

　　动物世界中，蚂蚁被看成是弱势群体的典型，它们身躯小，力量弱，总是在别人的夹缝中生存。但它们却可以举起比自己身体重40倍的东西。

　　汪立成就是那条心比天高却又脚踏实地的蛇，它用蚂蚁般的神奇力量举起大象的一只腿，然后毫不犹豫地一口将它吞下去。

　　2001年6月的一个晚上，视察完美国华立公司的汪立成回到硅谷的宾馆内，像往常一样打开电脑，准备和朋友们聊聊天。这是他多年来养成的一个习惯，无论事情多忙，时间多晚，他都要用1到2个小时的时间上网、看报，这样可以收集到各方面的信息。

　　当他打开美国一个朋友发来的邮件时，心跳顿时加快了：“汪：近闻飞利浦将卖掉在美国的CDMA核心研发部门，你有没有兴趣？”有兴趣，他当然有兴趣了！在此之前，汪立成已经着手做手机某些部件的研究，他最初的想法也只是利用自身的研发优势为华立的产业扩张寻找一条新路。CDMA作为通讯业发展的一个趋势，在中国将有着近乎神话般的市场，一旦掌握了它的核心技术，其前途将不可限量！

　　汪立成立即拨通美国华立公司的电话，要他们即刻着手收集相关资料，并正式向飞利浦方面递交收购建议书。信息很快反馈回来，情况并不理想，垂涎CDMA项目的早有其人，当时至少已经有7家欧美有实力的公司参与角逐。

　　谈判一开始，对方就摆出了国际大公司的派头，不但先声夺人地抛出一份对出售部门价值1.8亿美金的权威报告，更是附加了一个歧视性的苛刻条件——华立要继续谈判下去，必须先支付200万美元的订金，无论谈判成功与否，都不退回。在飞利浦总部看来，同中国企业谈判完全是浪费时间和金钱。

　　面对咄咄逼人的飞利浦，汪立成当机立断，指示谈判代表：一、痛击飞利浦的软肋，指出它要价太高，一旦卖不出去，其庞大的开支势必影响飞利浦的整体业绩，而这将直接导致股民投资信心的下降；二、表明华立的实力和诚意，阐述中国市场未来的潜力和双方合作的美好前景。在汪立成的直接指挥下，谈判艰难地向前推动着。7月24日，谈判取得进展，飞利浦同意华立只打50万美元的订金，若飞利浦违约，则订金退还，同时将未来谈判的重点写进意向书内。谈判的天平开始逐渐向汪立成倾斜。

　　汪立成的介入让飞利浦对中国企业有了全新的认识，其总部开始认真考虑同中国企业的合作。当时中国国内从事通信产业的企业并不少，比华立有实力、有名气的多的是。为了挑起中国公司之间的竞争，给CDMA卖个好价钱，飞利浦秘密组织了一个演讲团到中国各大通信企业作巡回演讲。

　　飞利浦一方面同华立谈判，一方面暗度陈仓，企图造成中国企业相互竞争的态势，于是，刚刚好转的局势很快又陷入僵局。然而人算不如天算。中国境内的通信企业有的因为飞利浦要价太高而却步，有的虽想介入，但因为在国外没有直属企业，而国内企业直接进行跨国并购仅办理相关手续就要几个月，它们耗不起，飞利浦更耗不起。汪立成当初不经意在美国落下的棋子终于神奇般地发挥了作用。

　　汪立成在不知不觉中击败了国内同行，谈判继续进行，但他的中国脑袋再一次遇上了棘手的国际问题。华立要收购飞利浦CDMA研发部门的消息传出之后，在飞利浦美国分部的员工中引起了很大的骚乱，由于对中国企业实力和管理能力认识不足，加上文化传统的差异，很多人开始作跳槽的打算。如果不能留住掌握了尖端技术的人才，汪立成就算收购成功，拥有的也只是一个毫无意义的空壳！如何力挽狂澜，稳住军心，成为汪立成不得不立即着手解决的头等难题。

　　碰撞，然后统一

　　在国际化收购的过程中，最大难题的就是文化的差异。我认为管理这种企业，特别是美国公司、加拿大公司，你必须尊重它的国情，你不能用中国企业的那种方式来进行。而所谓的国际化，首先应该是人力资源的国际化。你如果完全靠土生土长的中国人到国外去或者管理那种跨国企业，我相信一定会失败，因为不同的文化，它根本融合不到一起。

　　——汪立成

　　其实刚刚同飞利浦签订意向书的时候，汪立成已经给CDMA温哥华分部的每位员工用E-mail发了一封热情洋溢的欢迎信。与此同时，汪立成根据自己多年管理员工的经验和美国方面顾问的建议，制定了一套稳定员工的方案，并指示华立在美的全权代表Mr.李当面向员工们宣布和解释。

　　由于时间紧迫，而Mr.李的签证还没有办下来，无法飞赴温哥华，但这次会面意义非同寻常，又不能采取电视电话的形式。情急之下，Mr.李想出一个办法，自己陪同汪立成飞到美加边界的一个叫柏林根的边境小城，温哥华员工则开车到这里会面。

　　于是，7月27日早上，柏林根的大街上出现了一列30多辆小车组成的庞大车队——这是温哥华的全部员工赶来参加和新东家的首次见面。这种特殊的会面方式让与会的每个人十分感动，整个见面会进行得热烈而融洽。在会上，汪立成告诉大家，新公司的总部将设在美国硅谷，完全按照硅谷高科技公司的模式运行。在待遇方面，保持和原飞利浦一致，此外，新公司还将拿出20%的股份作为给员工的期权奖励。这次会面取得了意想不到的效果，不但现有员工一个不少的留了下来，就连已经离开的几位员工也重新回到了工作岗位。

　　解决了后顾之忧的汪立成，开始与飞利浦公司放手一搏。

　　面对这个有上百年谈判历史的国际巨头，其谈判难度可想而知。尽管华立已经做了充分的准备，聘请了专业律师、会计师和专业顾问，也掌握了一定的主动权，但谈判还是一度陷入了僵局。有的时候，为了修改一句话甚至一个词语，就要你来我往谈上几个小时，而谈判的绝大部分时间是从早上8：30谈到晚上12：00。那段时间，身在国内的汪立成通宵开着手机，随时做出指示，有的时候甚至在中国时间凌晨三四点召开会议，解决问题。

　　时间一天天过去，当谈判进入到29天的时候，华立的诚意和高超的谈判技巧终于撬开了飞利浦高层紧闭的金口。2001年9月5日，当双方在美国圣何塞签下收购协议书时，汪立成疲惫的脸上终于露出了灿烂的笑容。

　　2001年9月14日，飞利浦公司联合华立集团向外界宣布了这一消息，在全球通讯界引起了巨大的震动。美国《洛杉矶时报》、《财富》杂志等主流媒体纷纷给予重点报道，同时国内媒体更是闻风而动，汪立成和他带领的华立集团一夜之间成了舆论关注的焦点。

　　战略家汪立成

　　被媒体称为“中国第一商人”的汪立成，自己并没有亲自到市场上销售过一只电表，但他却是行业内第一个组建专职销售部门的企业家；上任之初汪立成连财务报表都看不懂，但若干年后他却每每以出人意料的手笔为公司赚得令人瞠目结舌的利润；他是土生土长的杭州人，说得最好的就是一口细细软软的浙江话，但他手下却网络了一大批世界上最尖端的通讯技术人才……

　　汪立成常常说自己不是一个成功的企业家，他心里非常清楚，自己最想做的，其实就是一个不断遣子布局的战略家。

　　完成对CDMA的收购，为汪立成赢得了战略和声望上的胜利，但他却不敢有丝毫地放松。因为他很清楚地知道，一切才刚刚开始。以前他经常给员工讲“华立每天都可能在破产的边缘”，现在他更多地用这句话来告诫自己。

　　战略家汪立成很忙，经常在国内国外飞来飞去，有的时候甚至连秘书都弄不清楚他明天会出现在哪里；忙人汪立成因此多了一层神秘，他像一个拥有神奇能量的外星人，在企业机器群中这里一弄，那里一拨，整个企业便面目一新，产生出强大的效能。

　　现在汪立成忙着做两件事。

　　一是加快华立的国际化布局步伐，完成华立的全球战略购并。到2005年前，华立将在阿根廷、巴西、南非、东欧等国家和地区设立5个海外基地；以华立(美国)控股公司为载体，在北美低成本购并高科技企业，快速整合技术资源，为华立快速进入高科技领域提供良好的平台和有效的接口。

　　二是促进中西方文化的整合，增强华立国际化团队的合力。

　　美国员工不管是谁，坐飞机最少是公务舱，价格和经济舱相差一半。一出差，都是要住五星级宾馆。而华立一进来就求改坐经济舱，理所当然地引起强烈不满，最后直到汪力成现身说法，告诉员工：“我自己每次乘飞机也是经济舱。”才让这些老外雇员们平静了下来。

　　“现在我想到一个办法，就是‘搓麻将’——我们在杭州也有个研发中心，我把加拿大的员工、美国的员工和杭州的员工互换，让他们在每个地方都呆上几个月，看看这样能不能促进文化的融合。不能光是我们要适应美国的文化，美国人也要适应中国的文化。”

　　在这个每天都可能有奇迹发生的时代，汪立成带领他的华立团队以一贯的稳健作风进行着辛勤的耕耘和卓有成效的探险。当记者问起对将来的打算，汪立成优雅地点燃一只烟，平静地说：“到了50岁我就退休，让更年轻的人接着干……”