主持人阿波　本报财经记者

　　嘉宾史万文现任TCL集团多媒体事业本部副总裁、TV事业部总经理

　　阿波Coty总裁本·彼兹在家电行业里，彩电业一直被认为是我国最成熟、竞争最为激烈和最具国际竞争力的产业。可是这一行业近年来毁誉参半。当去年一度面临全行业亏损时 ，价格战成为最被业界诟病的字眼。著名经济学家吴敬琏在前不久南海举办的知识经济论坛上口出危言：“跨国家电巨头已经完成中国市场整合，不久有可能发动大规模商战。在新一轮的竞争中，中国家电业由于缺少拥有自主知识产权的核心技术，企业的国际竞争力实在堪忧。”

　　不过，今年随着等离子、液晶、LCOS背投、正投电视的兴起，国内彩电业展现复苏气象。长虹炒起背投，等离子是TCL挑起大旗。在与国际品牌的竞争中，本土企业凭什么与之竞争。我们从以TCL为代表的彩电企业的磨练中，可以得到部分答案。

　　核心技术是软肋吗

　　阿波：去年报纸上炒得最凶的一则彩电新闻是，在国产彩电全行业亏损的情况下，索尼一家赚挣得比所有国产彩电挣得还多，今年等离子、背投彩电都是国产彩电企业打头炮，好像本土企业缓过劲儿了。

　　史万文：索尼确实在中国赚了很多钱，但它的全球彩电事业部是亏损的，更不要说松下、东芝，都是亏损的。实际上，去年国内彩电全行业亏损一方面是国内企业前几年的盲目扩大规模、追求市场份额导致的高库存；另一方面也和全球家电业的不景气有关。你可以看看，去年彩电不只中国在亏损，全球的彩电整机生产厂哪个不亏？我们TCL还是赚的呢。

　　要承认，索尼的品牌确实厉害，它是卖金字塔尖的产品，在模拟彩电技术上，它当时掌握了制高点。但今年，我们已经掌握了技术的主动权。在等离子技术、背投技术上，我们和索尼、松下这些在同一起跑线上。只要掌握了技术制高权，我们本土企业的营销管理、劳动力成本优势就一下子凸显出来了。

　　阿波：看来正像吴敬琏所讲，核心技术确实是本土家电企业掌握竞争主动权的一个软肋。

　　史万文：但这需要一个过程。以前在模拟彩电的有些技术上，我们是跟随者，但现在数字彩电技术来了，我们不但没有跟随，而且还是领跑者。这里面有个优势，现在数字彩电技术的核心技术不在日韩手里，而在美国硅谷。这些硅谷公司大都在我国建立了联合实验室或分公司。同时，我们还通过自己研发，掌握核心的电源及驱动技术，我们正一步步向塔尖走。

　　价格、渠道还能成为优势吗

　　阿波：和洋品牌比，彩电、冰箱这些家电产品，本土企业最大的优势是价格。可从去年开始，好像洋品牌也学会了这一点。去年下半年来的几次降价都是洋品牌挑起的。这样一来，本土企业还有什么新招？

　　史万文：降价历来都是双刃剑。你可以看到，这几年本土彩电品牌的认同度越来越高。到商店里，什么都不问抱起索尼就走的，毕竟是极少数。大家都要货比三家。这几年消费者越来越明白，实际上，国产彩电和洋彩电比，质量一点不差，价格还便宜那么多，干嘛不买便宜的。对部分占据塔尖的那部分洋彩电来说，它一降价对自己的品牌价值伤害很大。另外它的渠道没有我们这么广、这么深，一降价渠道不畅，经销商也不乐意。我觉得它们这样做是“品牌能量的稀释”。而我们反倒通过等离子、背投这些高档产品，把国产彩电的平均价格和品牌价值拉了上去。这正是一个此消彼长的过程。

　　阿波：说到渠道，TCL第一个在行业内大搞自建网络。但现在随着国美、苏宁这些家电流通业巨头的崛起，许多厂家都在砍自建网络。而且像国美、苏宁这些企业的渠道，洋彩电一样可以用，你还有什么优势？

　　史万文：中国这么大，任何一种流通业态的发展都不能一步到位。国美、苏宁我们一定要好好对待，加强和他们的合作，但我们自建网络依然发挥着非常强大的作用，保证了我们的现金周转。今年上半年，TCL彩电赚了3个亿，好多人问秘诀，我说你看看我们的资金周转率，去年是8次，1块钱做了8次生意。能不赚钱？中国农村市场也扩大得好，洋彩电只在一二级城市，它下不去。国美、苏宁也不可能一下子做到铺那么深。

　　我们只有廉价劳动力吗

　　阿波：现在都说中国是全球制造业基地，是全球工厂，但人家为什么把车间搬过来，就是你劳动力便宜嘛。可洋品牌也把工厂设在中国了，本土企业的劳动力优势还有吗？

　　史万文：劳动力成本当然是最大的优势，也是我们讲得最多的。但绝不只这些。并不是说你把工厂摆到中国就可以解决成本问题了，现在洋彩电在中国建合资厂好多年了吧，怎么成本优势还没显出来？从彩电业来看，我们现在本土企业的技术商品化能力和管理效率绝对是世界一流的。你不要小看这些，洋品牌降一个价，一层层打报告，直到海外事业本部，我们老板一拍板就搞掂了。企业面对市场变化要作出最快反应，这是内部管理效率的问题。只要一拿到先进技术，我们本土企业可以很快地转化成大规模的生产制造。

　　阿波：现在许多本土企业在国内响当当，一出口就贴上别人的牌子，给别人OEM，在国际上我们怎么打响自己的品牌？

　　史万文：这方面，TCL采取多种办法。

　　一是和人家合资，我占小股，打你的牌子，主要是为了学习人家的先进技术和管理经验；二是我们各占一半；三是TCL占大股，为了建立我们自己的品牌。在国际市场上，我们先易后难，先攻占东南亚、印度这些周边市场，扩张自有品牌。同时，我们也给国际品牌做OEM，学供应链管理、生产实用技术。最近，对欧盟反倾销，我们一方面积极应诉、谈判，但同时我们绕过去，把德国第二大彩电品牌施耐德兼并了，这样我们在欧洲的工厂里直接生产。