主持人：阿波本报财经记者

　　嘉宾：顾工TCL通讯股份有限公司常务副总经理

　　在中国企业界，TCL一向以渠道网络著称。鼎盛时期，15000多人的销售大军遍布城乡，这个纪录在中国的制造企业里恐怕是“空前绝后”了。但经历了中国流通领域的大变局， 这两年，TCL正向渠道大动手术刀。减、裁、撤，TCL渠道正在“大瘦身”。

　　渠道变自己也要变

　　阿波：听说TCL电话机的渠道变化翻天覆地，1000多人的销售大军现在只剩100多人，够狠的。

　　顾工：是啊。我们电话机从1999年开始采用自建销售网络的模式，在全国20几个省市都建了自己的分公司，但这几年下来，明显感到弊大于利。于是只好痛下决心，砍掉它。

　　阿波：但TCL一向以渠道著称啊，自建网络有什么不好呢？

　　顾工：TCL大举自建网络有当时的背景。20世纪90年代初，中国流通领域发生空前变化，供销社、百货等国家控制的商业系统瓦解之后，全国物流系统处于没有全国主导企业操控的真空状态。这样，厂家如果能自建，就可以直控渠道，产品销售就有保证。

　　但经过这十多年的发展，国内流通领域已经发生巨变。国有、私营的物流企业蓬勃发展，而且像国美、苏宁这样的龙头企业，实力也已经不局限于某个地区，而是跨区域发展。在这种情况下，厂家自建渠道的相对成本就太高了，而且你的管理也不如人家到位、细致。搞不好，还会出现一大堆问题：回款难、货物无法确认，甚至有人携款跑掉了。

　　阿波：这是不是产业链分工的结果。顾工：对，我们看看世界500强，有谁从制造、生产到销售，全是自己一个人包办的？没有。作为制造企业，只要打响品牌，做好产品，别的事交给专业的商家来完成。我们不但要和沃尔玛、家乐福这些跨国商业巨头合作，还要培养国内一批有自己营销渠道和销售能力的区域经销商。把TCL优质资源让利给他们，培育他们的市场能力。

　　关键是分配好各环节利益

　　阿波：建起来容易，砍起来可就难喽。我想这里面阻力一定很大吧。

　　顾工：是啊。我们真正的改革从今年3月底开始，历时近半年。第一步用3个月的时间来“止血”，把原有自建网络积留下来的问题一个个查清解决。然后开始寻找各省的总代理商，这要非常慎重。

　　阿波：我接触过不少老板，他们常说最头痛的就是如何处理与经销商、代理商的关系，你们是怎么做的。既要让人家做得开心，又要不失控。

　　顾工：关键是把产业链各环节的利润分配好，你该赚哪一块的钱，他该拿哪一部分利润，分得清清楚楚。要把上游资源———经销商，纳入到整个产业链里来，不能我一个人好，大家都不好，天下没有这样的好事。我们要让经销商感受到，跟着我们做生意，一定有钱赚。

　　阿波：以前的分公司全部取消了？顾工：现在还没有。以前我们全国有1000人的销售队伍，现在才180人。只有四个分公司还保留。但这也要根据接下来的运作情况决定去留。现在分公司的职能主要是服务，协助各地经销商开展业务。

　　阿波：我以前曾想过，TCL有一万多人的销售队伍，可为什么彩电、手机、电工、电脑还各拉一套人马，大家共用一个平台，不是节省资源吗？

　　顾工：前些年，我们就是这个想法。我们的销售公司，不仅卖彩电、也卖电话机，但实践证明失败了。因为中国的渠道很特别，不同产品的渠道不一样，电话机很多在专门的通讯市场卖，电脑以电脑城为主。有时，销售公司把卖冰箱的货款收回来，去运作彩电，结果冰箱没钱了。

　　阿波：如何加强对渠道的掌控？顾工：省一级不能太多太滥，要通过经济手段严格管理。价格不能乱、严惩串货。经销商都交保证金上来，串一罚十，甚至取消资格。

　　你的产品能让别人赚钱吗

　　阿波：记得以前有种说法，与跨国公司竞争，国内企业最大的优势之一就是自己的营销渠道，现在看来不是了？

　　顾工：最早TCL自己建起一个庞大的销售网络，取得了成效。于是大家一窝蜂，都搞覆盖式营销，也不想想风险有多大。现在看来肯定不行，厂家要想的是自己的产品到底有无竞争力。能给渠道带来利润的产品，别人一定愿意卖。你的产品如果是垃圾，自己的渠道也一样卖不动。

　　阿波：是不是以后随着流通领域的整合，越来越多的企业都用这个公共平台了？

　　顾工：这是大势所趋。作为厂家，你最核心的竞争力是品牌力和产品力。