“最重要的学习成果不是知识的增加，而是行为的改变，基本思维模式的改变。”

　　文/张玉阁 摄影/刘慧芳

　　2002年9月12日下午，目前世界商学院排名第一的美国沃顿商学院的15位EMBA学员来到中欧国际工商学院，和中欧的EMBA17名学员进行了一场全真的“演习”——就一项技术的转 让进行国际商务谈判。谈判分成三个小组，以对抗赛的形式进行。然后，由中欧、沃顿的教授和上海市仲裁委员会的专家点评。

　　《经理人》记者有幸被邀请观摩这场对抗赛。以下的文字，力求达到两个目的：第一，尽可能客观地描述这场对抗赛的过程；第二，提供各种声音。主要是对抗赛的组织者、参与者以及旁观者的感受和看法。

　　与其代读者作出判断，还不如把第一手的资料提供给他们，让他们自己得出结论。

　　《卡梅隆汽车配件公司》案例：“转让”还是“合资”？

　　供谈判使用的案例很简单。阿利克斯商学院毕业后，从父亲手中接管卡梅隆家族的汽车配件公司，正值90年代初美国经济衰退时期。接管公司的头半年被阿利克斯称为“求生运动“，阿利克斯尝试多样化战略，于1993年试制成功了自己公司的可变式连接器。产品很快投入批量生产，并在北美市场得手。这时阿利克斯开始考虑开拓国外市场，1994年，阿利克斯通过技术转让的方式，以按英国生产商销售额的3%的比例收取技术转让费的条件，进入英国市场。但阿利克斯心情复杂，一方面他觉得在谈判中自己占了上风，另一方面又没有客观标准衡量他所同意的佣金是否合适，公司的领导层对此也意见不一：财务部经理支持，生产部经理反对。

　　在这种情况下，作为中国公司，如何和卡梅隆汽车配件公司进行技术转让的谈判？

　　在对抗赛中，沃顿商学院的EMBA学员代表的是卡梅隆汽车配件公司的管理层，中欧国际工商学院的EMBA学员则代表争取获得技术转让的中国公司，重新谈判合作方式和技术转让条件。

　　需要准备吗？如何准备？

　　本次谈判的资料除了案例之外，还有三页纸，一页是整个日程的安排，有时间安排、地点、谈判准备的要求、讨论的主题、注意事项等：另两页是双方参加谈判的EMBA学员名单。中方学员还被要求阅读了关于技术转让的教材章节。美方学员据了解都学过谈判课程。

　　后来，我以电子邮件和电话的形式，对中欧部分参加谈判的EMBA学员进行了采访：

　　1谈判之前，你是如何准备的？你对谈判对手了解多少？

　　龚峰〔爱默生管道工具(上海)有限公司总经理〕：谈判前基本上是仔细阅读案例和得到的指令，草拟出谈判要点及可能适用的战略战术等。对谈判对手了解不多，只有一份名单，仅包括对方人员姓名、公司及职位。

　　吴铕〔眼力健(杭州)制药有限公司总经理〕：对谈判对手的了解并不多，只知道他们是来自美国沃顿商学院的EMBA。在比赛之前，我认真阅读了这次谈判对抗赛的案例，并进行了一些研究工作，通过互联网对案例中的产品、相关技术，以及当地市场信息，包括中国相关技术执照的法令法规有所了解。另外，我也阅读了一些有关谈判技巧的书籍。

　　李乃湖〔罗克韦尔自动化研究(上海)有限公司总经理〕：阅读了相关资料。但对谈判对手的情况不甚了解。

　　姚军〔北京康捷空货运代理有限公司上海分公司地区销售经理〕：除了阅读案例，我们还研究了一些相关许可证，具体产品，以及谈判方面的材料。我们也得到了一份沃顿学员的名单，但当时对他们当中谁会成为谈判团队的一员，一点也不知道。

　　从以上回答中可以看到，组织者只是强调了谈判的目的和战略，没有要求学生制定具体的谈判方案。在电话采访中龚峰告诉我，他并没有被要求做特别的准备，他认为这样反而更好，发挥的空间会大一些。

　　2谈判之前，小组是如何分工的？在谈判过程中是如何协作的？

　　龚峰：谈判前，小组成员按谈判的需要，确定的战略战术及各人的职业背景进行了相应的分工。在实际谈判中基本按事先分工进行，效果相当不错。

　　吴铕：4名小组成员每人扮演不同角色，在整体谈判策略上达成了一致。

　　李乃湖：主谈、挑战、决策均做了不同的分工，以使得在谈判的过程中有一定的回旋余地并力争掌握主动权。谈判过程中有很好的协调。

　　姚军：事先制定出了谈判策略，挑选出一位团队的领袖，然后其他的团队成员根据各自的专业背景，将精力专注于不同的领域。

　　对手准备如何？龚峰认为他们准备的时间更少，他们到中国后才拿到案例，小组组成也很晚，也许分工都来不及，“但他们的临场反应真的很快。”龚峰说。

　　“转让”较量“合资”

　　在提出简单的要求之后，双方开始分组谈判。记者一直在第二谈判小组旁听，以下的记录希望可以展示该小组谈判的全过程：

　　双方首先自我介绍，然后开始具体讨论技术转让的协议内容。

　　美方希望合作是长期而非短期的；中方认同合作的长期性，但需要从短期开始。

　　美方说产品很有竞争力，中国经济发展前景很好，跨国公司会来中国，对产品有需求。潜台词是这一技术很值钱，要价不可能太低。

　　中方介绍自己公司的优势，有能力开发市场，在技术上能够生产产品。巧妙地回应了美方的潜台词。

　　美方指出在英国和美国，不但是技术转让，还有好的合作伙伴，可以共同做市场。美方的回答一方面以开放巨大的美国本国市场为诱饵，同时又暗示中国市场并非唯一市场。美方的胡萝卜又加上了大棒。

　　中方的回答棉里藏针，一方面再一次强调自己的优势，先进的技术装备，畅通的销售渠道，同时又提醒中国市场可能存在的风险，中国的三角债问题，美国的经验在中国的适应问题。指出中方对法律的熟悉和理解，和政府的良好关系对本项目至关重要。

　　美方表示想知道中方的具体财务状况和生产能力，很“外交”地指出中方的公司状况并不好。然后，笑容可掬地问：贵公司准备如何改善财务状况？怎样减低风险？中方回答也非常礼貌。说，用财务报表来考核企业经营是企业界很常用的惯例，但其实不一定说明问题。关键是现金流。指出中方现金流很好，没有三角债，有足够的资金上生产线，不必顾虑财务问题。希望尽早达成协议，进入的时机很重要，进入越早，风险越小。

　　美方要求中方对近两年中方公司销售额下降作出解释；中方解释说这是受大环境影响，以及研发能力不强，但有信心通过针对大客户，多管齐下的策略达到理想的销售水平。

　　中方提醒美方要了解其他国家的做法，美国的做法并不是世界通用的，但很多美国人有这样的想法。(全场大笑)

　　美方强调投入小当然风险小，但竞争对手会有很多机会。不希望挣到钱就走，不仅仅是简单的技术转让，希望长期合作开发市场。

　　中方认为成立合资公司开发市场投入大风险大。此外更大的问题是谁来掌控权力。不同国籍和文化背景的员工一起工作也是个问题。采取技术转让的方式，会很快进入市场，成功的机会大。

　　(谈判至此，双方出现很大分歧。开始涉及核心问题。因为技术转让对美方来说，风险低，收益也低，而且还会丧失技术控制权。对中方来说，合资意味着外方的技术会成为资本，中方的初始投资虽然可以减少，但其代价却是丧失战略决策自由。双方相持不下，中方建议暂停10分钟，先各自讨论一下。)

　　10分钟后，谈判重新开始。

　　中方问美方是否对合作方式有了决定，美方回答还是合资的方式比较好；中方说合资可能导致“双输”，美方不同意，认为高风险才有高回报；中方问技术转让到底有什么不好，美方强调市场有做大的潜力，所以选择合资。

　　中方问是否可以接受中方控股？美方说可以占少数股，但必须在管理层有一定席位；中方担心合资企业里的权力斗争，美方说不需要很多人进入管理层，产品线、流程和质量控制是他们最关心的，关键问题要有否决权；其他方面不会介入很多。

　　双方继续拉锯。这时中欧和沃顿教授宣布，美方代表乘坐的班机马上就要起飞。五分钟内必须结束谈判。在“谈判截止期”的时间压力下，最后双方同意以合资的方式进行合作，因为双方谈判代表都不愿意空手而归。

　　第一组和第三组的谈判结果也是合资的方式——至少形式上是这样。也是在“读秒“情况下达成的协议，或者说妥协。

　　“文化差异显而易见”

　　1谈判过程中，你或你的小组遇到的最具挑战的问题是什么？

　　龚峰：是对我们的耐心的考验。双方都非常认真投入，交锋激烈，互摸底牌，互不让步。

　　吴铕：最大挑战是，对手不按牌理出牌——他们并不遵从于谈判组织者为比赛所制定的规则。他们提出了所谓“合资公司”的议案，想以此取代“技术许可证”的做法。我们准备了各种各样的假想情况，惟独没有想到他们会来这么一手。

　　吴铕说，尽管结果是合资，但他们小组并没有放弃技术转让的努力，他估计到对方可能资金不足，在谈合资细节时肯定会发现，那时也许对方会主动提出以技术转让的方式合作，吴铕笑着说这里面设了一个小小的“陷阱”。

　　李乃湖：具有挑战性的问题是当谈判没有围绕设定的目标进行时如何应对。解决问题的方法是基于双方“双赢”的共识，在有限的时间内达到一个双方都能接受的结果。

　　姚军：就象商务现实一样，本案例并不包含决策者所需要的所有信息，谈判双方不得不在信息不全的情况下作出假想猜测，在谈判和思维技巧方面投入很大的精力来思考如何应付未来的不确定性。这是在整个谈判过程中所遇到的最大挑战。

　　2谈判过程中，在思维方式和关注点上，你与对手有哪些差别？你如何评价这种差别？

　　龚峰：对方临场思维迅速，反应敏捷，在极短的时间内对情况进行完整评估的综合能力，令我印象深刻。思维方式上感觉差别并不大。在具体的关注点上确实存在差别，我觉得主要是由于文化背景的不同导致的。

　　吴铕：文化的差异是显而易见的。我们关注到底由哪一方来控股合资公司，美方则更在意如何实现“双赢”，使合资公司的解决方案能够行之有效。我们总是看重“我们必须要赢”，而他们显然更关注“双赢策略”。他们想得更多的是商业方面的因素，而我们则更关注于权力方面的因素。

　　对于商业／权力因素的关注，吴铕进一步解释说，站在第三方的立场，美方是对的，但就中国的现实和文化背景，美方所提的50/50的比例是行不通的，所谓“一山不容二虎”，必须有一方占主导地位。

　　李乃湖：对方似乎更关注结果以及如何达到结果。我方更关注细节。

　　姚军：总体而言，沃顿学员显然在谈判思维方面比我们更专业，原因在于他们生活在商业环境更成熟的美国，而且他们的平均年龄也比我们大一点。

　　“满意”与“接受”有细微差别

　　小组谈判结束后，指导老师对谈判结果进行了讲评。首先是三个小组的双方代表评价本组的结果和对方的表现——

　　第一小组美方认为控股权达成很自然，中方表现很好，对不同的文化有很好的了解；中方认为美方比想象得勇敢、激进，很快投入，而且程度很深；

　　第二小组美方对结果很满意，中方对结果表示可以接受，但指出股权上并没有达成一致，分歧很大；

　　第三小组认为结果是合作的开始和阶段性的，随着合作的开展，并不是没有技术转让的可能性，美方认为谈判的目的是公平分享共同创造的财富，达成的协议是弹性的。

　　中欧国际工商学院的梁能教授，沃顿商学院的David Reibstein教授和上海市谈判仲裁委员会委员陈治东先生分别作了讲评。他们指出了三个小组在谈判中的一些共性的问题。例如，三个小组都把注意力集中在利益分配上，但却忽略了对合作项目本身的“成活”的问题。三个小组全都采取“合资”方式的这一谈判结果，实际上反映了双方学员回避冲突的倾向。50∶50的结果只是掩盖矛盾，并不是真正的双赢。这在实际的国际商务谈判中也经常出现。企业派出的谈判代表为了避免空手而归在老板面前不好交差，往往用回避关键问题以达成协议的办法来搪塞。因此，谈判地点的选择往往影响谈判的成果。

　　双方学员也谈了对彼此的看法。

　　最后，梁能教授对整个对抗赛进行了总结。分析了技术转让的原因、关键问题、战略因素、转让费的决定因素(技术价值、技术成本和转让成本、转让条件)，又向中美双方的学员介绍了管理文献中关于美国人的谈判特点、中国人的谈判特点的研究成果，把相关的经典文献发给学员，让大家自己“照镜子。”

　　整个对抗赛到此结束。经历了三小时的唇枪舌剑，原是陌生人的中欧和沃顿学员已经成为熟人，大家三三两两相约，晚上相会酒吧。

　　“相当认可这种形式”

　　1对你的小组的谈判结果如何评价？你对三个小组基本一致的结果如何评价？

　　龚峰：基本满意，最后协议达成的主要条款均达到了我们事先确定的目标。三个小组的谈判结果看似接近，实际上还是有较大差别的。

　　吴铕：我感到满意。从三个小组的结果来看，文化方面的明显差异是可以克服的。

　　李乃湖：合资经营是可以接受的方式。但对50/50的所有权和义务的范围有待进一步讨论。三个小组结果基本一致，也许是中方对对方产品的技术价值把握不准，而美方对中方企业的市场能力信心不足，所以双方都不想承担更大的风险。

　　姚军：在最后的时刻双方达成共识，这让双方都感到高兴，尽管其中还是有个别的分歧。我个人认为，分歧的原因在于双方对相互间建立起的信任和理解的程度有不同的认识。

　　2你对对抗赛这种形式如何评价？你从中得到的收获是什么？

　　龚峰：我们相当认可这种形式，从中收获颇多。与一般商务谈判不同的是，在赛后，我们与对方就双方的准备工作，谈判过程中双方的应对策略等进行了回顾探讨，就自己的得失进行评估，收获更大。

　　吴铕：这是一次很好的实践。我很喜欢它。我的收获是：充分的准备工作永远是必要的。中欧的学员可以和世界任何商学院的学员媲美。尊重文化的差异在国际商业交往中至关重要。

　　李乃湖：由于准备不够充分，所以这次活动不能算是一次真正的对抗赛。特别是双方的资料还有一些不同，边界的定义不清楚，这对决策会产生一定的影响。

　　姚军：这的确是一次很好的尝试，用很小的成本来丰富我们的谈判经验。这也是一个去接触、了解不同文化背景的人的好机会。

　　旁观者：注重过程更重要

　　王先生是一家国际咨询公司的市场经理，对本次对抗赛谈了他的看法：

　　对抗赛是非常好的交流机会。双方在对抗和总结中都表现得非常好，双方学员都有很好的表达能力，能够及时有效地沟通和协商，职责分工明确，在谈判过程中能够互相补充和支持。

　　但也许是时间不足的原因，双方未能充分表现谈判才华，缺乏铺垫的时间，所以华彩的部分未能彰显，这是一个遗憾。另一个遗憾是双方在总结后，应该有一个再讨论的过程，以达成最后的协议，使得本次的谈判有一个圆满的结局。

　　双方谈判前的准备工作并不够，谈判的面太宽泛，并没有就焦点问题进行充分深入的沟通，仅是为了有个结果而商讨，并不是一个水到渠成的结果。如果能够安排充分的时间给双方准备和交流，增加模拟谈判的真实性，并更加注重过程而非结果，效果会更好。

　　各组的结果缺乏可比性，或许这是组织者的刻意安排，但整个市场就是“适者生存”的环境，可以用一方与多方谈判，最终选择一家合作方的方式，提高各方参与的积极性和竞争性，使模拟谈判更具真实性。

　　组织者：学习是为了行为的改变

　　对抗赛结束后，记者对沃顿商学院的David Reibstein教授进行了采访，David Reibstein教授的回答十分简练干脆：

　　《经理人》：您对这次对抗赛如何评价？

　　David：一次很好的活动，很好的经验和体验。双方表现都很好，都能从对方的结果中看到困难。时间很短，但却很快进入到一个逼真的场景之中。

　　《经理人》：中欧学生表现如何？

　　David：极其出色，极其聪明，很有经验，有很好的谈判技巧，准备充分，并不是很好对付，我惊奇于他们的应变能力。

　　《经理人》：双方学员的思维方式有差别吗？

　　David：差别不是想象的那么大。

　　《经理人》：中欧的教学方式给您的印象如何？

　　David：印象非常深刻。中欧的教学不是中国传统的讲座，而是实战练习，学生参与。

　　记者随后采访了梁能教授，以下是梁教授对于此次对抗赛的评论：

　　“管理是科学也是艺术。作为科学的管理知识不难传授；作为艺术的管理能力如何培养却历来是商学院教育中的一大难题。比如和人打交道的技巧，应变能力，敏感度，以及正确解读对方的信号等。这些只有通过逼真的交流才可以培养和提高。本次谈判对抗就是这方面的一种尝试。”

　　“从教学上来看，我们把谈判所需要的阅读材料交给学生，跳出“我教你学”的模式，让学生围绕谈判需要主动地学；从考核上也是一种改变。过去在学校考试，考的是学生知道什么；而这种谈判方式也是一种考核，考的是学生能够应用所学的知识做什么。”

　　“从中美学员的相对表现来看。中欧学员在很多具体谈判技巧上做得很好，但是在整体谈判过程上，沃顿学员把握比较好。”

　　“好的学校不光传授知识，还要培养学生的气质、精神，开阔他们的眼界，升华他们的经验，使他们见多识广。在这方面，中欧是个很好的平台。”

　　“从教学上看，对抗赛这种形式和案例教学方式相似。区别是案例讨论的是已经发生的事情，而对抗赛突出的是经验性和体验性，课堂上当场发生的学生行为成为学习的材料。这就要求学生把自己的思维方式放到显微镜底下，毫不留情地层层解剖。”

　　梁能教授最后说：

　　“最重要的学习的成果，不是知识的增加，而是行为的改变，基本思维模式的改变。”

　　致谢：感谢吴震华小姐为本文的写作提供翻译