主持人阿波本报财经记者

　　嘉宾李士军曾任扬子集团副董事长、博西扬制冷有限公司副总经理兼销售总经理、现任合肥美菱股份有限公司总经理

　　这两年，你要是问一些企业老板，最操心、最头痛的是什么？绝大部分人会跟你说： 渠道。如何选择代理商，怎样与经销商打交道，自己的自建网络要收缩，但如何加强对渠道的掌控……这些问题都够老板们头痛的。

　　实际上，近两年来，中国流通领域正发生着一场空前的变局，传统流通体制土崩瓦解，新的秩序还未形成。新的流通巨头已经崛起，并开始深刻地影响制造企业。如何应对流通业变局，已经成了企业家们面对的最大的营销问题。为此，营销茶座今后将请来各行业的老总，谈一谈厂家面对流通变局所进行的思考和探索。

　　渠道为王时代

　　阿波：家电业是中国发展最成熟，也是竞争最激烈的行业了，这两年，人们听得最多的是价格战。

　　李士军：是这样。根本原因在于整个行业供大于求，产能过剩。比如冰箱业，目前是2000多万台的产能，只有1000多万的销售量。过去家电业属于高科技产业，但现在技术已经完全成熟化，零部件产品通用化，搞组装很方便，没有什么门槛。因此，整个行业的产能都是低水平的重复。

　　阿波：产能过剩，技术上又没有革命性突破，因此如何把产品卖出去，就成了关键问题。谁的营销网络广大，渠道推力强，谁就能胜出，所谓渠道为王。

　　李士军：我做了这么多年家电，说实话，以前我们工业企业根本不管这些事。可现在整天要研究流通领域的变化，哪怕是细微变动。要实时监控自己的商业终端销售情况，进行分析研究。商场瞬息万变，不但要分析一级市场，还有二级、三级市场怎么打。

　　渠道细分再细分

　　阿波：但现在渠道变化太快了，厂家如何应对这些变化呢？

　　李士军：确实很难。拿我们企业来讲，过去在华南市场主要采取小区域代理。但目前正在寻求和一些商业巨头联盟，通过它的网络进行辐射。比如像广百这样的大百货系统。

　　阿波：以前的小区域代理有什么不好呢？

　　李士军：政策不统一，渠道之间相互矛盾。小的代理商生命周期很短，有资金风险，现在上市公司应收账款超过4年就百分之百计提，搞不好，就是一堆坏账。但大百货商场进场费高。于是，我们尝试和像广百这样的大商家达成一种联盟，白电是我们的强项，洗衣机、冰箱产品品种很多。我们把这些产品整合到一个平台上，从物流配送到售后服务全面支持。而且我们请商家直接参与到我们的产品设计、市场分析中来。这样就可以第一时间了解我们的产品在市场上的反映。

　　阿波：这是不是有点像独家代理？

　　李士军：不完全是。比如冰箱规格型号档次要区分，给广百和给国美的不同。他们的消费群层不同，对产品要求不一样，相互之间不串货。我们选择择网点，考察商业网点的特点，给他们提供与消费水平吻合的产品。比如百货商场里肯定是中高档产品。

　　阿波：有点像走大户？

　　李士军：走大户也很危险。像以前长虹和郑百文，把电视机全交给一家销售公司，让它买断。结果一方出问题，就把对方也拖惨了。因此我们还是分区域的。

　　建立工商同盟

　　阿波：现在国美、苏宁这样新的渠道霸主正在形成，厂家对他们的依赖也越来越大。

　　李士军：对厂家而言，面对的最大风险就是流通流域的信用问题。小的渠道没有实力，通过银行代款，商家垫货，出问题时就抛货，厂家损失惨重。商业流通法制也不健全，厂家如何规避风险，要慎重。像国美、苏宁，你不跟他做吧，他有相当的消费群层，你找它做吧，又赚不到什么钱。挺头痛。

　　阿波：那怎么办？

　　李士军：每个厂家方法不同。但我们首先要定义，商业领域的事我们不做，我们只是做产品和服务。销售就是别人的，厂家只建一个销售平台，不自己建网络，而是和当地区域性的销售网络整合在一起，和他们结成某种形式的联盟。我们主要是参与管理，密切关注各种商业业态的发展变化，搞多个层面的联合，开发不同层面的产品。

　　阿波：把商家和厂家的利益捆在了一起。

　　李士军：对，是一个工商联盟，利益共同体。这也是对终端实施的一种监控。实际上，现在像国美、苏宁这样的商家，也开始考虑这些问题。