撰文/侯明廷

　　2000年1月18日，TOM.COM开通。同年9月控股163.net，跻身国内十大网站之列。

　　2004年，TOM要实现4—4.5亿美元的营业额。

　　在网络仍有些虚热的2000年上半年，中国香港地区出现了一句家喻户晓的口头禅：“TOM！TOM！我爱你，就像老鼠爱大米。”一时间，人们风抢口头禅中的主角TOM的股票，致使TOM.COM(HK-8001)上市不久股价即飞升至12港币(目前股价在3港币左右)。

　　这样的疯狂不为别的，就是看在老超人李嘉诚的面子上，大家都有心来做一些时髦的事——搞网站。当然，老超人李嘉诚也不含糊，不但联手麾下两大集团和黄(HK-0013)与长实(HK-0001)于当年1月推出了以资讯为主的超级入门网站TOM.COM，并为TOM定制了一个在那个比着烧钱的年代看起来仍有些超前的口号——超级入门网站。

　　这样的口号没有能坚持半年，全球网络业就已经陷于利润恐惧症之中了。TOM还没有来得及在中文门户网站行列中压倒新浪，网络业的寒冬已迫使它改变了自己的生存法则。诞生1年之后，TOM的思索有了新的结果——跨媒体平台策略，TOM要用股东的钱，去完成一个由传统行业的超人，变为传媒业超人的梦想，而这个梦想的主人公就是当年的“大米”——TOM，只是现在它已经不再称为网站，而是TOM集团。

　　出身决定道路

　　在TOM谋划跨媒体平台之前，国内的传媒市场就已经发生了很多那些意味深长的故事。

　　早在二十世纪九十年代初，美国出版集团IDG公司敲开了中国传媒业的大门，与当时电子部科技情报研究所合资出版了中文版的《计算机世界》，并获得了宝贵的成功。此后，外资在国内合资办媒体的声音黯淡了下去。除了偶尔能听到国内民营资本如托普进入传媒业失败的消息外，很难再听到传媒业的声音。

　　这一状况直到前年才有所改善，有关媒体投资的话题重新进入人们的视野，到去年还出现了高潮。但隐在媒体投资热背后的中国传媒业的问题并没有消除。据统计，国内的各级电视台、有线电视台和教育电视台达3000多家，报刊的数量更是惊人，目前国内的各级各类报纸有2000多家，期刊8000多种。但表面上的繁荣无法掩蔽中国传媒业自身存在的经营规模小、数量多、分布散乱及竞争的无序和资源的综合利用不合理等缺陷。对此，《羊城晚报》报业集团张向东博士指出，中国现在以单一媒体的传媒机构不适应网络时代新闻传播的竞争，组建跨行业、跨媒体的超级媒介集团势在必行。

　　显然，已经被发掘过的，蕴藏着极大不确定性却又商机无限的中国传媒市场调动起了无数投资者的胃口。且不说国外传媒巨头，仅国内投资者已出了多种版本的投资模式。但对TOM来说，模仿别人显然不是它的做事方式。以组建一个媒体平台为前提，然后整合相关资源，再进行“大胆假设，小心求证”的创举成了TOM经历一段“烧钱”之路后的必然选择。

　　TOM的这种模式与它的身份紧密相联，因为TOM不像新浪、网易、搜狐、中华网那样由点及面，逐步积累而成的，TOM的出现完全可以用“横空出世”来描述。这种模式如果走通，其压缩时间成本的功效是显而易见的。

　　首席执行官王先对TOM的这条思路很清晰。因此故事的线条就变的很简单了：纯粹的网站赚钱不容易，要尽快把TOM转型成为一个集网络、印刷、户外、活动及电视等为一体的跨媒体平台。这种模式所产生的连锁效应是，TOM内部运营的现金流量会有很大的改善。

　　TOM首席投资官谢岷对这一概念更是了然于心，“跨媒体在国外已流行过一段时间，只不过是叫多媒体。比如AOL既做电视内容又做有线电视，还做户外广告。不过我们讲的跨媒体与多媒体还是有些区分的，多媒体更多的是一个静态的概念，而跨媒体的运作则是一个动态的操作过程。”

　　在这一思路的支持下，TOM在跨媒体方面的目标日益清晰：就是利用这个平台增强TOM的广告渠道，为客户提供一站式的广告套餐服务。广告客户要打广告，TOM可以从电视、报纸到互联网提供一揽子解决方案。这一过程看似简单，但真要做起来也不是轻而易得的。TOM首席投资官谢岷说，这就需要我们拥有这些媒体，而且还要把这些媒体有效的整合起来，将信息传递给客户的受众。

　　媒体投资模式考：

　　第一类模式：时代华纳模式。从一种核心媒体发展壮大到一个拥有多种子媒体的传媒集团。中国20多家报业集团都是这样发展起来的；

　　第二类模式：广电传媒模式。依托资本市场发展起来的传媒集团；

　　第三种模式：诚成模式。以入主某一类报刊为主，然后利用原有公司的自身影响发展成一个大的传媒集团的投资模式。

　　有关“跨媒体”概念的争论

　　复旦大学张海鹰副教授：“跨媒体运作”实际上是跨媒体平台的另一种说法。多媒体传播手段使各媒体借助其他媒体的优势为己所用，形成跨媒体运作。

　　复旦大学博士生王晴川：指相同信息在不同媒体之间的交叉传播与整合，或者指媒体之间的合作、共生、互动与协调。

　　跨媒体要跨越式

　　随着TOM跨媒体平台顺风又顺水的发展，其当初建成一个以中国资讯为主的超级入门网站的初衷已不复存在。取而代之的是TOM把自己建成一家传媒综合性公司，建成一个大中华区的传媒集团。

　　对所处的环境TOM有着充分的认识，从全球媒体市场来看，经过几次大规模的整合，只剩下了几家大型媒体集团，这些集团现在基本上仍稳守当地市场(如美国或欧洲)，而一般的传媒集团则在致力改变自己的财务表现。亚太地区的媒体市场目前还处在分散和尚不成熟的阶段，运营也仍以当地市场为主，只在各自的业务中经营少数的媒体资产，尚未出现区域性的集团化经营媒体。这种环境里，正是TOM发挥资本优势的好机会。自2000年7月以来，TOM长袖善舞，在传媒、网站、广告服务等多条战线上重拳出击。

　　TOM的当家人非常清楚，如想在跨媒体上有所作为，首先要办好自己的网站。于是在TOM.COM正式开通7个月后的一天，从母公司和黄(HK-0013)手中接过上海美亚在线50%的股权，取得了在内地的网络新闻发布权。这不仅使TOM在内地的网络界有了一定的话语权，也为TOM在内地并购其它网络作好了铺垫。

　　果然，在取得上海美亚50%股权的2个月后，TOM又用3.744亿元人民币轻松的把内地著名电子邮箱网站163.net娶回了家。紧接着又成功把“鲨威体坛”改造成其体育频道，把“夏华旅游网”归为TOM旅频道。经过这一系列的收购动作，TOM.COM终于跻身内地10大网站之列。

　　然而，仅仅在网络上有所建树是不够的。给客户提供一站式服务是TOM跨媒体战略的核心考虑，因为有些客户如中国电信并不满足于把自己的名字放到网站上，更希望刷在墙上，立在高楼顶上。

　　为了满足客户的这些需求，TOM开始向户外广告伸手。2000年8月，以2.36亿港币购得羊城报业广告公司70%的股权后，在户外广告行业TOM的胃口开始大增。除了2000年12月，TOM宣布用2.95亿元港币买下户外媒体广告公司昆明风驰名星信息股份有限公司49%的股权外，至2001年8月的多半年间，TOM一口气买下了中国从南到北6家户外媒体广告公司。一夜间，TOM凭借自己的雄厚资金实力竟成了户外广告界的老大。

　　坐拥网站与户外广告的TOM自然明白，没有纸媒体的加盟，它所鼓吹的跨媒体仍是个缺胳膊少腿的“残废”。TOM的脚跨进纸媒体大门是在2001年那个春暖花开的3月，以6000万元港币从明报手中购得《亚洲周刊》50%的股权为标志。

　　在此后的日子里，TOM在纸媒体上跋涉的脚步就未曾停过。同年5月，TOM怀揣3.09亿元港币杀入台湾市场，入股台湾地区最大的出版集团PC Home及Cite(城邦)集团，占有它们两个集团各49%的股份。这一收购不仅使TOM的大中华媒体梦有了进一步实现的可能，同时也为其进入台湾市场打开了方便之门。

　　很显然，没有内地的参与，TOM的媒体集团就不能称其为“大中华媒体平台”。不过TOM最终还是以自己的实力证明了自己的实力。在众多外资观望内地媒体业而不得入内之际，TOM却在今年的9月9日这个有点吉祥的日子里，与内地著名出版社三联书店结为期20年的“合法夫妻”。这一成绩单不久后又被刷新，没过10天，TOM与国内最大的科普刊物出版集团电脑报集团达成合作协议。

　　粗略的估算一下，从2000年第二季度至今的10个季度中，TOM共进行了29项并购(合营)，几乎平均每个月就有一项，在这段时间里，“并购”显然成了TOM的一种“日常经营”。至此，一个覆盖网络、印刷、户外广告、音像、杂志和活动策划推广等多层面的跨媒体广告平台已经有了一个大概的模样。

　　有了上述这些并购的支持，TOM很自然的把自己的业务分成了四块。第一大块是跨媒体的广告业务，这块业务以互联网为主体，然后与并购的户外广告与纸媒体协同作战，共同向客户推广业务；其次是尝试电信的增值服务和接入服务。这块业务包括互联网接入服务、无线增值服务和其它电讯增值服务；三是提供企业上网的解决方案；最后一个板块是，通过战略投资，一方面使TOM自有资产尽快在资本市场上增值，一方面打造TOM的跨媒体集团。

　　经过一年多的耕耘，TOM开始有了点秋收的感觉。据TOM提供的资料显示，截止目前，Tom在台湾拥有的杂志达30多种，一年的发行量有3000多万份，占台湾杂志书刊市场的35%-45%份额。在TOM的收入中，有70%已来自网络外。

　　整合TOM进行时

　　经过一轮的资本动作，TOM的跨媒体战略终于有了可喜的成长。但TOM的目标并不是制造一个好看的“花瓶”，它要拿出足够的理由来说服客户投放广告。

　　TOM首席投资官谢岷说出了TOM的理由：在国内，除了现已并购的12家共约17万平方米的户外广告外，还有与中体产业公司合资有关体育赛式广告的安排。客户还可以参与一些短节目的制作和广告时片的播出。有了这种多重媒体的整合，TOM就可以把它打造成一个广告投放效果最高的跨媒体集合。

　　“这个集合可以给客户提供一个综合的服务，比如我们给飞利浦做广告宣传。”谢岷说，因为飞利浦很重视体育，TOM就会在中国最大的体育网络平台鲨威体坛上给他们做推广，同时用我们的163.net邮箱做有针对性的邮件群发业务；然后用我们设在北京、上海、广州、香港的四个网站做网上广告，再同时用我们的网下媒体、户外媒体来做平面广告。以这样的形式来推销企业的品牌、形象、产品，是跨媒体给客户提高品牌的一个独特的手段。

　　“从长期来说，如果要帮企业提高企业综合形象，自己先要在媒体上占有一定的优势。”谢岷解释说，无论是单一媒体还是跨媒体，你只拥有一个网站、一个户外广告、一个报纸，就称自己是跨媒体是不恰当的。你不仅要做好跨媒体的服务，而且在每一个领域里都要做得最好。对TOM来说也是这样，做户外媒体就要在同行业做成最大的网络，做印刷媒体就要占到最大的市场份额，只有在每一个领域做到最好的时候，这个跨媒体平台才真正有运营的效益。

　　TOM要与时间赛跑

　　值得肯定的是，TOM的跨媒体平台不但具有想象空间，同时也是一个具有可操作性的方案。TOM的CEO王先很清楚，凭借李嘉诚集团的实力和影响力，实现跨媒体平台的梦想并不会很难。实际情况证明了这一点，TOM的跨媒体平台至少在目前运作的还是令人满意的。

　　然而，TOM的跨媒体平台战略才刚开始。王先必须寻找更恰当的经营模式来维持短期及长期的赢利要求，以获得股东的支持。中国光线传播总裁王长田先生提醒说，把跨媒体做成一个概念非常容易，但要真正做到让客户满意很不容易。不同的媒体和不同的观众表现方式是不同的，如果不能很好地整合不同性质的媒体，对广告商来说就很难达到其目的。

　　TOM很清楚整合的难度，它给自己定了一个收购的基本原则：收购那些在某个领域里做得非常强的企业。因为只有自己在这个行业里成为最强者，才可能成为客户的合作对象。就像如果拿弱势节目的广告去免费赠送给客户，然后让客户在强势节目上投放广告，这种方法有时是不起作用的。TOM自然清楚这一点。

　　分析人士指出，TOM这一跨媒体是一项长期的战略性工程，没有多年的积累是不可能成规模的。同时，由于中国内地政策的因素，在内地市场上TOM要形成跨媒体优势时间成了一个问题。况且这些资源的获得需要昂贵的成本。

　　更为关键的是，TOM中长期的胜与败，将直接取决于其对旗下资源的有效整合上。面对投资者，面对剧烈变化的产业市场及资本市场，时间成了TOM无法回避的一个难题。如果TOM不能在短期内达到既定的目标，很有可能遇到与其同门兄弟新城电台一样长期亏损的窘境，那肯定是一件非常让人烦心的事。

　　两年前人见人爱的香港“大米”TOM爱上了媒体，于是开始了从香港到台湾再到大陆的采购，对网站、户外广告公司、纸媒体甚至电视台进行大嚼。TOM要成就超人李嘉诚的媒体超人梦想。眼下，TOM离这一目标越来越近了。