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家居仓储Home Depot，美国及世界最大的家居建材零售商。它是2002年《财富》“全球500强”列第46位的大公司。鲍勃·纳戴利，韦尔奇接班人的有力竞争者。当落败伊梅尔特之后，他来到了“家居仓储”。他的大胆变革又成功了，韦尔奇看走眼了？
梦断GE，结缘零售
家居仓储早已成为菲利普·科特勒及许多世界著名商学院教授的成功案例。1978年公司成立后，首任CEO伯尼·马库斯坚持建立目标顾客的细分市场，实现家居、五金、建材商品的专业化经营方式，并形成发挥员工主观能动性的宽松管理模式。
它经过20年的努力，在没有并购的情况下，全靠自我发展成长为世界最大的零售商之一，其平均增长速度甚至超过了包括零售业龙头沃尔玛在内的任何零售商。现在，家居仓储在全球拥有超过1000家店铺，雇员25万人，多次名列全球500强以及美国最受推崇的零售企业之列。马库斯本人也成为深受员工爱戴的偶像，人们称他为家居仓储的“沃尔顿”沃尔玛创始人。
当1997年马库斯退休，另一位CEO布兰克接手后，问题出来了。会计出身的布兰克是一位优秀的财务总监，作为马库斯时代公司的二号人物，他把家居仓储的财务管理得井井有条。但是，这并不意味着他是一个好的CEO人选。在旁人眼中，这位新任CEO傲慢自负，盛气凌人。例如，家居仓储勤奋的董事们每人每季要考评5家分店。但当他们带着不佳的考评记录回来时，布兰克却否认存在问题。他在回复董事的电话时总是很拖拉，常常引起对方的不满。此外，在人事、战略及其他方面的分歧，使布兰克在2000年夏天终于失去了董事会的支持。董事会开始寻找合适的人选代替布兰克。他们发现了鲍勃·纳戴利。
杰克·韦尔奇称纳戴利是“我见过的最好的运营官”。一直把当GE的CEO当作自己梦想的他，转到GE能源部做领导工作后，先后完成了50起并购，并在5年内使利润提高了7倍。但是，获GE最好工作记录的纳戴利在最后关头却没有被韦尔奇选中，败给了杰夫·伊梅尔特。这使纳戴利遭到巨大打击。
就在新任CEO人选宣布后几分钟，纳戴利备受痛苦煎熬之时，GE董事、同时也是家居仓储董事会中最有影响的人之一，投资银行家肯·兰刚打来了电话。他对纳戴利说：“你现在可能心情很不好，但你刚刚被一只金马掌在屁股上踢了一下。我就有那只金马掌。”在马库斯、布兰克两位创始人先后离开后，纳戴利成为家居仓储的董事长、总裁兼CEO。
新官上任，“烧四把火”
作为第一个没有零售业经验的大型非食品零售企业的CEO，从创始人手中接过这样一个大公司不是一件简单的事情。马库斯和布兰克推行的宽松的自我管理模式已经深入人心。家居仓储的规章制度上没有一个字谈到商品调配，商店经理和供货商自己决定他们的交易规则。这种牛仔式的企业文化在过去的二十年间为企业的快速发展做出了非凡的贡献，但到了布兰克时代，随着公司规模不断扩大，库存激增，这种管理方式束缚了企业的发展。纳戴利的目标，就是要让这群孤傲的企业家们组成的大企业成长。
与布兰克的粗放式管理不同，纳戴利严格而细致。
首先他对人力资源管理方式进行了变革：主管会议安排在周末进行；每周一中午他与21位直接下属会面，讨论员工工作表现得分和未来行动计划布兰克只有10位直接下属，每季度才汇报一次。他改革了员工考评程序：将原来的157种职工评价表格缩减为2种，实行360度考核，从CEO到基层员工使用同样的考核内容和考核标准；他本人亲自参与130名下属的工作评议并监督每一次职位提升。纳戴利认为：只有经过指导的人才能发挥最大的潜力。
第二，纳戴利还模仿GE的克劳顿韦尔商学院，在家居仓储的亚特兰大总部设立了管理学院，向有潜力的主管级员工提供管理、商品调配、店铺策划、财务运作等方面的培训。密歇根商学院教授，曾负责GE克劳顿韦尔商学院运作的管理大师诺尔·泰奇评价说：“他们正在建设我所见过的零售企业中最有系统性的教学组织。沃尔玛在商店中对员工进行的培训已经很出色了，而家居仓储则更注重于培养每个员工的领导能力。”
纳戴利注重培养一种“指导的氛围”。他乐于指导别人做好工作，也常常向别人询问意见，做被指导者。在解雇员工前，他总是征求资深主管的意见：“看，这是我的看法。我这样做对吗？”他还总是当面告知那些表现不佳者他们的缺点，从不含糊其辞。这一点与他的前老板不同：韦尔奇至今没有告诉纳戴利他为什么选择了伊梅尔特而不是他。
第三，在经营模式上也做出了重大变革。竞争对手洛维的店铺整洁明亮，更受女性顾客的喜爱，家居仓储新开的旗舰店就仿照洛维的风格，配备了装饰性商品和用具。过去，家居仓储将主要目标市场定位于DIY自我动手顾客，并为这一群体设置了大量配套服务，如免费指导、免费讲座等。而研究表明，专业顾客的人均消费是DIY顾客的3倍。为此，纳戴利开设了家居仓储专业商店以适应这部分顾客的需求。在分散管理时期，家居仓储无法服务大客户；但在精简机构、更新技术后，他可以为任何建筑商提供建材产品。纳戴利正在和通用汽车等公司接洽业务，而他的第一个大客户则是著名的迪斯尼公司。这是一宗双重交易：家居仓储为迪斯尼的酒店、主题公园提供家居建材产品，迪斯尼给家居仓储提供一条专有产品线，包括迪斯尼装饰画、儿童家具等。
第四，纳戴利减少了库存量，压缩了薪金和整体成本。他还经过调查研究，在大量数据支持的基础上将家居仓储著名的“无论何时何地，无论有无收据，终生无条件现金退货”政策改为“超过3个月或无收据不退现金，只通过本公司信用卡返还”。仅此一项，每年就为公司节省1000万美元。
饱受非议，逆风飞扬
改革总会有反对者。同韦尔奇一样，纳戴利也受到了种种非议。他上任后的19个月里，39位高级经理中的24位退休或辞职。有些员工反映新的公司气氛是“命令和控制式的”。有人担心削减成本会阻碍销售额的增长。华尔街分析家对纳戴利改革的主要内容——将家居仓储传奇的宽松式企业文化改变为严格纪律式，将公司从大型专业家居建材零售商变为多种产品和服务提供者的做法——感到焦虑；并认为他5年内将销售额从530亿美元增加到1000亿美元的目标难以实现。最令纳戴利不可理解的是，当家居仓储宣布2002年第一季盈利增长超过华尔街的预测，达到惊人的35%时，公司股票不涨反跌，跌幅超过10%。纳戴利只好费尽唇舌来说服投资者相信，这种增长是持续性的而不是偶然的。这件事对他的困扰不亚于韦尔奇接班人之争。
但是，没有企业能以不变应万变。在现今信息高度发达、商品极大丰富，消费者选择越来越多的情况下，如果不去适应市场，再大的企业也难保明天不成为第二个凯玛特。以下一组数字可以说明纳戴利改革的成效：2001年，家居仓储的营业额535.53亿美元，比上年增长17.1%；利润30.44亿美元，增长率为17.9%；名列美国零售百强第二位，世界零售百强第4位。
当然，一年的数据不足以证明他的能力，而零售业最根本的规则是长期让顾客满意。如果纳戴利能做到这一点，那么他不仅能证明自己是家居仓储称职的CEO，或许还能告诉世人，韦尔奇的眼光也并不总是很准。王小燕／编译
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