文/云竹

　　从前，有一个地方住着一只蝎子和一只青蛙。

　　蝎子想过池塘，但不会游泳。于是，它爬到青蛙面前央求道：“劳驾，青蛙先生，你能驮着我过池塘吗？”

　　“我当然能。”青蛙回答。“但在目前情况下，我必须拒绝，因为你可能在我游泳时蜇我。”“可我为什么要这样做呢？”蝎子反问，“蜇你对我毫无好处，因为你死了我就会沉没。”

　　青蛙虽然知道蝎子是多么狠毒，但又觉得它说得也有道理。青蛙想，也许蝎子这一次会收起毒刺，于是就同意了。蝎子爬到青蛙背上，它俩开始横渡池塘。就在它们游到池塘中央时，蝎子突然弯起尾巴蜇了青蛙一口。伤势严重的青蛙大喊道：“你为什么要蜇我呢？蜇我对你毫无好处，因为我死了你就会沉没。”

　　“我知道。”蝎子一面下沉一面说，“但我是蝎子，我必须蜇你。这是我的天性。”

　　传统智慧鼓励你像青蛙一样思维。它对你耳语，人的天性是可以改变的。任何一个人，只要下功夫，想干什么就能干什么。作为一名经理，你的天职就是促成这种改变。你要制定一套规章制度来控制员工的不良倾向。你要教会他们各种技能，以填补他们的空缺。

　　而优秀经理们对此断然摒弃。他们铭记在心的，恰恰是青蛙所忘掉的：每个人都像蝎子一样本性难移。他们认识到，每个人各有自己的动机，以及独特的思维方式和交往风格。他们知道，改造一个人是有限度的。但是，他们并不为这些差异而悲哀，也不试图消除它们，而是加以利用。他们力图帮助每个人在其独特天性的基础上持续进步。

　　简单地说，以下是成千上万的优秀经理一致认可的真知灼见：

　　人是不会改变的。

　　不要为填补空缺而枉费心机。

　　应多多发挥现有优势。

　　做到这一点已经不容易了。

　　这种真知灼见是革命性的。它说明为什么优秀经理不相信每个人都有无限的潜力；为什么他们不去帮助员工修补各自的弱点；为什么他们要对每个员工打破“金科玉律”以及为什么他们有所偏爱。一句话，它说明为什么优秀经理们要打破传统智慧的所有常规。

　　一名优秀经理必须把以下四件事做得非常漂亮：选拔人、提出要求、激励他、培养他。这四件事是经理的首要职责。即使你有空前绝后的远见、魅力和智慧，如果你不能做好这四件事，那你决不会成为一名优秀经理。

　　20世纪90年代，有一家一流的酒店尝试用自我管理的班组代替传统的经理管理。每个班组由管家、前台职员、门童、维修人员和餐饮服务员等均匀搭配构成。每个班组的员工将实行自我管理，包括制定工作进度表、分派任务，并相互管教。为了鼓励相互支持，所有的奖励和表扬都在班组一级进行。为了鼓励个人成长，每名员工加薪的唯一途径是学会班组的各个工种。所有这套运作由几名经理负责监控。这是一个不无创意的计划，只不过有一个缺点：不灵。

　　最好的管家不想当前台职员，他们喜欢清理房间；前台职员不喜欢餐饮服务；而餐饮服务员换到前台后，不仅自己一筹莫展，更难于容忍前台职员糟蹋他们心爱的餐厅。结果，每个员工都感到自己错位。由于大家关注的是团队，而不是个人绩效，每个人不再感到自己有什么重要。于是，他们开始争吵，客人们开始抱怨。而剩下的几位经理为了帮助每个岗位上的新手，捉襟见肘，疲于奔命。

　　这家酒店为了用一种精心设计的班组结构取代优秀经理的有效管理而付出了沉重代价。不幸的是，许多别的公司现在面临类似命运，尽管其下滑的途径有所不同。这些公司把优秀经理的作用交给另一些部门，如人力资源部和培训部。于是这些部门设计出一套复杂的选拔系统和各类技能培训班，而让经理们去集中精力“完成工作”。根据这种观点，经理们已经够忙了，无须再去操心如何准确选拔和培养员工。

　　虽然这种想法用心良苦，但事实证明，免除经理的上述职能，最终会使公司失去活力。健全的公司是在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权，如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资，那么，这种纽带就会枯萎。

　　这并不是说，人力资源部门和培训部门不应向经理们提供各种工具、系统和培训。它们固然应当，但它们的工作要点应是教会经理们使用这些工具，而不是用这些工具或部门来取代经理。

　　联系到经理的四项核心活动，传统智慧也是“挖错了地方”。传统智慧鼓励你：

　　1、选拔一个人—根据他的经验、智力和决心。

　　2、提出要求—通过规定正确的步骤。

　　3、激励他—通过帮助他识别和克服弱点。

　　4、培养他—通过帮助他学习和获得提升。

　　表面看，上述建议并无不当。事实上，许多经理和公司对此笃信不疑。可是，所有这些都偏离了目标。

　　优秀经理的做法应该是：

　　选拔人时，他们重在选才干—而不仅仅看经验、智力或决心。

　　提出要求时，他们重在界定正确的结果—而不是正确的步骤。

　　激励人时，他们重在发挥优势—而不是克服弱点。

　　培养人时，他们重在帮助他寻找最适合他的位置—而不是一味往上爬。