在传统的产业生物链中，供应商、制造商和渠道分销商都是各自为政的，彼此之间完全属于独立的利润体。其交易的成本和收益随着行情和各自的价值体系而变动。但是，随着竞争环境的日益激烈，企业发现仅仅依靠在制造环节和分销环节上的竞争已经远远不能满足要求了。在世界著名企业中已经有越来越多的企业开始尝试与价值链上游资源进行整合，达到有效调控上游资源，在一定程度上减少上游资源对企业的制约和掣肘。实现最优化资源控制，锻造不同于核心技术和分销能力的新的企业核心竞争优势。

　　对控制产业生物链上游资源的尝试，长虹彩电早在几年前就敢为此举。当时正处在中国彩电业竞争空前激烈的战国时代。康佳、长虹、创维等彩电巨头挥戈催马，气吞万里如虎。几大巨头掀起的血腥价格战使得彩电产品的销售毛利不断摊薄，这时，长虹老总倪润峰秘密筹划了一个惊人之举，其间的某一天，几个长虹特别任务小分队秘密出发了，他们的任务是分别到国内各大彩管厂秘密收购彩色电视显像管，试图在一夜之间基本垄断上游资源，制造牢不可破的进入壁垒，实现“彩电之王”的战略构想。虽然此举并没有获得完全的成功，但其强大的魄力还是让国内彩电诸侯都着实紧张了一回。

　　另一个更加典型的案例发生在索尼的BETA录像机与松下的VHS制式录像机的竞争之间。

　　索尼公司开发出当时定位为家用录像机的BETA录像机后，随即在世界许多国家的大城市举行了丰富多样的推广促销活动，他们拍摄了许多优美的风光片和广告片，通过录像机播放给消费者免费观看，向消费者展示BETA录像机清晰的画质。一时间产生了巨大的轰动，观者如潮。但是出乎索尼人意料的是，看的人多，买的人却少得可怜。而这时的松下公司VHS制式录像机的决策者决定剑走偏锋，避开索尼的锋芒，进行一项秘密的工作。松下公司发现，虽然索尼公司的BETA录像机的质量很好，但是市面上流通的录像带很少，而且节目题材资源也显得很单薄，消费者购买录像机后可看的片源缺少保证。之后，松下公司VHS制式录像机决策小组派员秘密飞赴美国好莱坞，委托制片商将很多经典影片和精彩的电视节目制作成VHS制式的录像带，并与片商签订了排他性协议，协议中规定片商在合同期限内不可以生产BETA制式录像带，由此松下的上游资源垄断壁垒构筑了一招漂亮的“过河拆桥”，自己过了河，却将对手阻挡在河的对岸。一时间，松下的VHS制式录像机销量大增。而质量并不逊于索尼，BETA制式录像机只得改弦更张，成为了全球许多国家电视台的专用设备。

　　以上案例给我们的启示是显而易见的，通过与上游供应商结成战略合作伙伴关系，可以获得比竞争对手更大的竞争优势，使你在竞争中游刃有余。你使用的方法可以是通过扩大生产来获得最合理的原材料供应价格或者尽可能多的授信额度；也可以是对于同类产品的一些技术改进所需的原料与上游供应商签订排他性协议；也可以是以资金或其他有效资源参与理想供应商的企业经营以获得对上游资源企业一定的决策话语权等。类似的方式方法有许多。

　　上游的供应商与最终产品制造商一样非常之多，各企业对垄断上游资源的斗争必将使得供应商之间的竞争迅速升温和演变，这时，战略合作伙伴之间的战略协作就显得重要了。供应商取得的优势越大，你的优势也就越大。这也就是我们常说的“帮助客户成功就是自己的成功”的本质吧！

　　李海龙(李海龙品牌管理工作室首席专家）