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贺志刚/文
以下是几种公司政治的典型情境，以及几个虽然隐去了主角姓名但完全真实的公司政治故事。在很多企业中，都不难看到这些情境的影子：
创业者分崩离析
创业者齐心协力共创江山的完美场面能持续多久？数一下你比较熟悉的公司，再数数当初一起创业的人还有几个留在公司里，似乎很少有企业的创始人能够长相厮守，大多数人都或早或晚地选择了离开。
原因很多：一山不容二虎、核心权力人物独断专行刚愎自用、道不同不相为谋、兔死狗烹、卸磨杀驴甚或是“分赃”不均，等等。有太多的因素决定创业者是安静地走开，还是该勇敢地留下来。方法也有很多，通行的做法是许以高位虚职，“杯酒释兵权”；其次是“借刀杀人”，让你不得不走。和平分手的也有，如果最终取得控制权者与离开者能够达成利益上的最终妥协的话。
很难用一个特定的标准来评判创始人的出走，类似独断专行、卸磨杀驴这样带有道德谴责意味的断语可以表明旁观者对弱者的同情，但是企业内部权力的争夺向来是“胜者为王、败者为寇”，或许最终看的还是企业的经营战略是否稳定，业务发展是否持续增长。在不以牺牲企业利益为代价的前提下，由一个强势人物最终掌握企业的控制权，应该是一个大家都能接受的结局。强人统治加上相对完善的企业制度保障，形成目前大部分比较成功的中国企业的典型结构。几个人几乎平等地执掌规模渐大的事业，这原本就不是一个平衡的结构，因此创业者的分崩离析可以说是企业成长的必经之路。否则，核心控制人物的缺乏会使得在迅速成长过程中的企业凝聚力严重不足，最后“谁也罩不住谁”，无法形成合力，从而丧失了进一步发展的机会。
谁为铁腕
南方某大型金融企业的老总是业界常青树，创业至今走过了20多个年头，公司里除了他的地位没有动过，其他高层人士全都换了个遍，几位创始人在公司头10年里已走得精光。
在公司度过了创业期之后不久，这位老板就花重金请来了一家国际著名的咨询公司，要“建立现代企业制度，实施管理变革”。第一板斧是实行严格的业绩考核制度，自他以下的公司管理人员全部纳入考核范围，当然也包括几个创始人。当初在业务开拓上立下汗马功劳的第一副总因业绩考核不理想被轻松拿下，此公愤而离开，自创门户。另外几个创始人知道此处不可久留，纷纷早作打算，有的投奔竞争对手，有的自己创业。
老板的铁腕统治从此无人挑战，因为最有资格和力量挑战的几个人已经离开，其政策执行自此顺畅无阻。虽然公司历经几次创始人出走带来的人事动荡，每次都有大批的中层甚至基层员工离去，但是在老板的铁腕统治和相对完善的制度配合下，企业依然不断发展壮大。
轮流坐江山？
国内一家著名的民营房地产公司，靠5位创始人在海南房地产热中淘金，完成了原始积累，在当时的地产界被称为“五虎将”。在海南的地产泡沫破裂前果断撤离之后，他们开始在全国各地寻找新的市场机会。公司组织架构也随之调整，转变为集团控股公司，几个创始人各守一摊儿。
随着各分公司业务的相对成熟，几位创始人的能力也在不断提升，当初那种团队创业的气氛随之衰减。虽然有着集团控股公司的架构，但由于各地的业务差异很大，几个人当中似乎谁也没有能力来调控整个集团的资源。当初创业时大家本来就没有座次之分，有事儿5个人一块集思广益，原本是一个非常民主的局面，但如今却成了谁也不服谁的争吵，集团办公会成了大辩论会，集团完全丧失了对下属企业的掌控能力。
为了不伤感情，几个人甚至想出有绿林好汉遗风的权宜之计：江山轮流坐，隔一段时间换一个集团总裁。结果更加速了集团公司被架空的进程，分裂已在所难免。根本都不需要动用什么政治手段，大家很快就好合好散，或变卖股权，或带走项目，或转变行业。“五虎将”终成一个曾经精彩的故事。
接班人问题
选择接班人，家族企业是一脉传承；国有企业是上级主管单位任命；民营企业按理说应该把位置给那些最有能力的人。但公司内的问题盘根错节，纠缠就难以避免，因此“接班人”问题就变得很“政治化”。
在下述的“垂帘听政”故事中，已不仅仅是接班人问题这么简单。“接班人”是老板与政府部门斡旋的一步棋，是他寻找最佳利益均衡点的一次试验，是他完成下一步利益重组的一个过渡。
看上去最公平的选择接班人方式是“赛马中相马”，先圈定几个相对中意的候选人，分别委以重任，暗中观察其行事风格，从各个层面来考察他是否具备一个领导者必需的素质，然后在合适的时机敲定接班人。这样选定的接班人一般比较能服众，因为他真正带领人马攻城略地并有一定业绩，而且跟随企业一起成长起来，认同企业的价值观和行为方式。不过考察一个人是否具备领导者的能力，需要花费较长时间，董事会和高层管理者要从长计议。而且，选人不是选机器，孰优孰劣并无一定之规，到后来结果不是各有千秋、难以割舍，就是不同的举荐人好恶不一。各候选人之间也极易有“既生瑜，何生亮”的负气之举，各自的属下更易敌对严重。人为造成的人际隔阂，埋就日后企业高层人事震荡的导火索。
杰克·韦尔奇在挑选GE的接班人时就曾遇到这样的问题。虽然他极力避免对每一位候选者造成伤害，但是最终三位候选人中“落榜”的两位还是离开了GE。广为流传的联想“赛马”过程类似，结局不同。杨元庆和郭为两位青年领军人物分别扛起了联想电脑和联想科技这两块联想集团最关键的业务，尽管接班人只能二中选一，但在这两位爱将中做排除法，好比让柳传志断臂。结果是公司一分为二，各自有一片天地。有人评价说这是以人决定公司命运，并非明智之举。但运作公司很多时候就是需要依人定事，稳住大局、避免更大动荡的决定，就不失为明智。
另一种未被注意的较量，发生在接班人选定之后。一家民营公司的老板选定了一个自己非常信任的人作为接班者。不到一年，该接班人突然失宠，撤职命令一宣布，保安即刻监视他收拾东西走人。据说原因是这位接班人“太着急”，擅做主张，做出了种种令老板不舒服的事情。
以退为进的垂帘听政
一家家电企业的前任总经理重出江湖，罢免了他亲自任命的总经理，同时废止了后者上任之后的“新政”。半年前，这位老总对外宣布退到二线做董事长，不再干涉企业的具体经营问题。而今他的复出无疑证明了半年前的所谓功成身退只是“垂帘听政”的另一种修辞而已。一旦事态发展要超出自己的控制，他会毫不犹豫地走到前台。
这家大型国有企业，正是这位老总用了20年时间将其从一个街道小厂发展为行业龙头。他的个人风格也给这家企业打上了深深的烙印。
而作为一个年轻的企业家，被“废掉”的接班人有着自己的思路和考虑。他酝酿将公司总部迁往上海，因为几乎与这个内地城市融为一体的企业在获得新观念新思想方面始终要比地处沿海城市的竞争对手慢上半拍，他希望总部搬迁能够为公司带来新鲜的空气和血液。但该企业对当地城市贡献太多，可以说是这个城市的稳定器。因此，在前任的眼中，接班人的做法太过激进，总部搬迁不是一厢情愿的事，与当地市政府甚至省政府的关系在现阶段仍然是重中之重，怎能轻举妄动？显然，在处理复杂问题尤其是政府关系时，接班人根本就缺少政治头脑和大局观。
这位老江湖更上心的其实还有更重要的问题：引进战略投资者，改变国有股一股独大的局面，同时实现管理层持股。这无疑是更深层次上的机制调整和利益重组，某种意义上说这场游戏并不比他20多年的艰苦奋斗轻松多少。对他而言，这又是一个不容错过的机会：如果在游戏结束前就出局的话，他将不会得到任何实质性的东西，哪怕是他直接促成了这个游戏。
因此，他采用了以退为进的办法：自己先后退半步，待局面发生变化时则可以变被动为主动，重新得到政府的信任并再度控制公司，得以完成这个更有挑战性的游戏。
公司“运动”
“运动”与企业有什么关系？按部就班地经营公司，好端端地搞什么运动？但很多企业的领导者恰恰十分偏爱搞运动，在很多民营背景的公司中此风尤甚。一家地产公司的老板热衷于结合当前最热的经济或文化概念在公司当中掀起“新生活运动”，好处是大家跟形势跟得都挺紧，不过很多下属也表示今天刮东风明天刮北风，“运动”太多，自己真有点找不着方向了。
“运动”的背后，总有明确的或模糊的目的。有的老板觉得如今家大业大，大家的心态不一、脚步杂沓，再这样下去自己真有些抡不动了，因此想到了“运动”这一形式。所谓“运动”，就是通过大家的参与最后达到协同一致的目的：统一价值观、统一目标、统一对形势的判断、统一处理事情的原则，等等，最终做到整肃一新、令行禁止。而那些阻碍“运动”目的实现的人，就要在运动的过程中清除，因为对企业而言，很多时候“不在乎下什么命令，而在于命令能否被贯彻执行”。
运动有很多的表现形式。有一些是非常公开的运动，比如“全民学《谁动了我的奶酪》”，人人谈体会，个个找“你的下一个奶酪在哪里”。而更多的运动被冠以各种名目，如推行ERP、公司结构重组等。以ERP为例，在国内的公司当中，上ERP几乎无一例外地都是“一把手”工程，因为ERP大规模地触及到了不同的利益团体并被不同的利益团体所利用，是一场标准的公司政治运动。
在每一场运动中，都会有一批人利益受损，一批顺应潮流的人得势而起。因此每一场这样的运动都是一个机会，铲除异己、党同伐异甚至是“借刀杀人”。先进的管理理念和管理工具需要借助这样一些手腕才能得以顺利推进，的确很耐人寻味。很多公司的ERP或者管理咨询项目负责人最后都得到了提升，原因一是上司信任，二是在“运动”过程中的确得到了“政治”上的锻炼。
ERP的多重目的
“将ERP进行到底！”“反对ERP就是反对公司！”诸如此类的标语在一家大公司的办公区贴得到处都是，公司领导在每一次会议上都要长篇大论地向员工灌输实施ERP对企业发展的战略性影响。
该公司将ERP看作是一系列变革的开始。作为一家科研机构的附属公司，公司管理层希望能够在产权结构上有彻底的改变，并实现管理层持股。为实现这一目标，公司首先引进国际战略投资者，组成由多家股东参与的董事会，在体制上与原国有大股东形成制衡，下一步就是要到海外上市，使公司的股权治理结构更为完善。
公司高层希望通过实施ERP将公司的管理水平提升到一个高透明度的可考量的层次，改变目前企业运作中人为造成的各种不可控因素。而一个拥有ERP系统的中国公司在海外投资者眼中也会是一个很好的卖点。
这是ERP对该公司的战略性意义，而现实层面的问题是借ERP彻底改变原来总公司、分公司的管理体系，降低过高的管理成本。这家公司通过设在全国的20多个分公司来管理各级经销商，表面上看来，分公司由总公司直接控制，但实际上分公司的管理费用非常高，加上各分公司在执行总公司管理规定时更多地会考虑自身的利益，往往造成管理失控。鉴于ERP系统一旦开始运作，总公司对分公司的管理控制能力将会有很大提高，不少分公司负责人对此持抵触态度。
由于几个主要分公司负责人的抵触，ERP逐渐上升为路线斗争。抵触情绪最强烈的是营业额最大的广州分公司。该分公司一位副总私下里向公司总裁请缨，希望协助公司完成ERP实施工作，并且保证业务不会受到大的损失。很快，广州分公司的老总被明升暗降，只得另谋高就。在顺利完成ERP在广州分公司的实施工作后，原分公司副总被任命为总公司副总裁，负责所有分支机构的ERP工作。公司ERP工作很大程度上依靠各地分公司中这样一批人的出现，他们在这场运动中都得到了好处，升职的升职，加薪的加薪，原来极力反对公司此项决定的那些人则黯然离去。
外来和尚
企业中常常出现“外来的和尚”，“空降”来的职业经理人就是典型。但这些和尚想念好经却没那么容易。初来乍到，毫无根基，四顾茫然，却必须做出些令人信服的事情来。如果企业请“空降兵”的目的和背景复杂，这位职业经理人的日子就更难过了。
外请高级管理人员，不是手头现有的中层提不起来或是大家谁也不服谁，就是另有利用外来者砍杀一番或做个变革姿态的目的。“空降兵”一不留神就会成为被利用的工具和矛盾集结的焦点。
大多数作“空降兵”的职业经理人的命运可以概括为“四部曲”：明朗欢快、充满希望的前奏。人们对即将或者已经到任的职业经理人满怀信心，期待着他能给企业带来新的观念、新的战略和方法；旋律明快、节奏有力的行板。职业经理人大刀阔斧地施展“武功”，理念宣导、战略调整、结构重组、业务撤并、人事调配，在上上下下方方面面的积极配合下，他的能力也许能够超水平发挥；低沉回缓、犹豫踌躇的慢板。结构调整基本结束，开始进入实质性的执行阶段，各种固有的矛盾在新的环境中重新激化，相关利益方在协调各自的位置，外来的和尚在念完了经后才看到了血淋淋的残酷现实，曾经的激情和狂热逐渐被冷静和怀疑所代替；短暂而又干脆的结束曲。利益各方的矛盾激化到一定程度，“空降兵”成为被迫出局的替罪羊，带着大家对他的猜疑、埋怨甚至不屑悄然离开。
并不是所有人都有资格演奏这个四部曲。目前中国企业对这种“演员”的要求一般是有MBA头衔(最好是国外的)、懂业务、会管理，最好要有国外工作经验。上述四部曲可以看作是一个简单的故事情节介绍。当然不同的演员由于所处环境不同，对故事的演绎有很大差异，有的略显滑稽，有的稍过悲壮。
职业经理人是一个相对时髦的叫法，按照早年间的称呼，他们应该算是“掌柜的”，受雇于各种各样的“东家”。“东家”和“掌柜的”之间说到底是一种雇佣关系，“东家”之所以要重金礼聘，有他的目的。但是大多数的“空降兵”往往拿捏不好分寸感，搞不明白“东家”的目的，最后弄得双方翻脸。
职业经理人虽然目前来说在企业界还算是稀缺资源，但是他们必须明白这样一个道理：不仅要做正确的事，还要学会正确地做事，要有足够的政治智慧，必须明白其中的来龙去脉，明白何时该点到为止，能够及时收手。
困顿“空降兵”
开始是咨询顾问，后来干脆留在了企业里，这已不是什么新鲜事，立住脚的有，失意离去的也有。但在2000年前后IT产业大跃进的时期，从咨询公司中跳到企业做高级管理人员的规模空前膨胀，而且被企业和公众大肆炒作。心态上的不成熟和随后而来的产业低迷，令许多风光一时的职业经理人陷入了尴尬境地。
两位具有“海归”背景的咨询顾问就是在这样的时代背景下“空降”至一家管理软件公司的。公司特为请到两位“高人”而召开了新闻发布会，并信心十足地宣布公司转型开始，海外上市也将在一年内完成。两人中的一位担任CEO，另一位担任COO，开始了大刀阔斧的改革，将原先20多个分公司和办事处合并为横向的大区和纵向的事业部。但是事情并不像想象的那么顺利，原本以为立刻就能进入的风险投资迟迟没有到位，北京营销总部的装修已花掉了几百万元，一些“高薪”人员也不断进入公司，资金链吃紧了。
此时老板开始到处找钱，但原先接触的几家都没了下文，当初许诺的融资和海外上市越来越像画在墙上的大饼。同时，在公司员工眼中，CEO的角色转换并不成功：他还像原来给公司做咨询时那样整天风风火火飞来飞去，更像一个高级售前顾问，而不是一个统领全局者。两位“空降兵”在运作职工持股方案时没有获得员工认同，大家开始对他们的高薪不满：“这两人是来淘金的还是来帮我们的？”两位职业经理人和公司文化的冲突越来越激烈。
上市无望的情况下，早就想一体化管理的集团趁机收购公司员工和管理层所持股份，并且将此前一直试图通过职工持股会强化公司在集团中独立地位的两位职业经理人扫地出门。此时的两位“空降兵”既无法“安内”，也没能力“攘外”，只得背了一大堆“罪名”匆匆离去。
投资与收购变局
企业的投资、兼并与收购是一次利益和组织的重新调整与安排。新的资本进入往往不是单纯的投资行为，它不仅需要董事会中的话语权、资本收益的索取权，甚至还要得到公司的管理控制权。因此，原有的组织架构、管理方式、业务战略都要有新的变化。
我们可以看看跨国公司收购国内企业的一般过程。国内企业由于在客户、渠道、营销方面有着本土化的优势，垂涎中国市场的跨国公司为了及早进入，会采取合资或者收购的方式。起初原有的管理层肯定拥有公司的控制权，加上有国际资本的支持，日子会非常好过。在资本层面取得控制权后，跨国公司会在业务层面通过各种先进的技术手段和管理方式进行渗透。随着业务层面控制力的增强，公司原有的管理人员开始一个个出局。在管理人员大换血后，原来的中国公司将会根据跨国公司的全球战略做重新调整，成为其全球业务的一个组成部分。
国内公司的收购兼并具体过程也大体如此。达到完全掌握公司目的的手法有很多，有时甚至会不择手段。一家国内知名的系统集成公司在收购另一家公司之后，经过一段时间磨合，控制了基本的业务和客户，兼并方遂开始动手整理局面。他们首先掌握了被兼并方几个销售人员侵吞公司销售费用的证据，随后突然发动攻势，对外宣布包括被兼并方总经理在内的一些人转移公司客户资源。由于业务和客户基本上被人控制，这些人已经丧失讨价还价的余地，只能在这场公司政治争斗中落荒而逃。
一个投资人是否具备公司政治智慧和具体的操作能力，在某种程度上有可能会决定其投资能否成功。在投资中，人总是第一位的。如何搞掂人就变得非常重要，搞不好往往会令整个投资行为彻底失败。
投资空壳
在所投资的一家地理信息系统软件公司赴海外上市前，投资人收到该公司员工的匿名信，告知财务混乱，资产大部分已被抽离。他迅速组织财务人员前往核实，发现与投资之前相比，应收账款奇高，而且大都集中在一家公司名下，而这家公司正是由自己所投公司管理层的几个人持股。
当初投资这家地理信息系统公司，主要是看好其强大的市场推广能力，技术倒还在其次。而且当时业务已能盈利，这样的公司上市相对来说容易一些。资金注入之后，投资人就成了董事会成员，经常参加公司的各种会议，并对公司的管理和经营提出了很多建议，尤其是管理层的人选问题。在他的强力干预下，有两个不太称职的人不得不离开了公司。
此时他正在做公司上市前的筹备工作，但公司的突然变故令他措手不及。原来，这家公司的大股东是一位美籍华人，常年在国外，基本上不插手公司管理，整个公司完全为管理层的几个人控制。这位投资人的进入，虽然带来了资金和上市的前景，但威胁到这几个人的“领地”。于是，管理层的这几个人就偷偷注册了一家公司，悄悄将客户和合同逐渐转移过去，公司的管理层和几位骨干技术人员都持有新公司的股权。
在与管理层的谈判中，这位“海归”投资人体会到了公司政治的厉害，公司总裁把话说得非常明白：“拿钱进来可以，但不要参与管理，这里全都是我的人，如果让我走也可以，那你得到的只能是一个空壳，在投资者那里一文不值！”
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