贺志刚/文

　　公司政治无处不在，公司里鸡零狗碎大大小小的事情大多与公司政治有关。

　　我的副手是大佬

　　某公司老总最难受的一件事情是当初分工给了副手太多的空间，结果现在公司核心的资源统统掌握在副手的手上，自己对业务的控制权反而很弱，如果以非常明显的手段夺过来，未免不大妥当。所以他对副手是既忌且恨又怕，每次出台什么新的政策规章，十有八九是针对自己的“大佬级”副手的。好在副手还没有更多图谋，或许还觉得时机不成熟，所以矛盾就在这样的互为制约和平衡中持续，公司并没有发生什么大的震动。

　　前任的阴影

　　某公司新任CEO一上任就开始着力清除前任留下的种种痕迹：提拔新人，制定新的市场战略，选择新的合作伙伴，投入资金推出新的企业形象，当然最重要的是重新制订公司的愿景目标。身边几个比较接近的人都知趣地不提前任的事情，以免刺激正处在“影响的焦虑”中的“新官”。

　　之所以烧了这么多把火，最关键的问题是声誉卓著的前任对公司的影响实在太大了。员工们在怀念离去的前任时不自觉地在拿他作比较；公司策略发生变动时总是被外界拿来和前任的思路进行对比；高层开会大部分的业务思路还是沿着前任的方向走；公司在公众心目中的形象代言人仍旧是前任老总。极度郁闷的新CEO为了走出老CEO的阴影，第一把火自然就是要塑造自己的权威和形象。但这个过程要渐进而巧妙，毕竟自己是前任一手提携上来的。

　　发动群众斗群众

　　这是很多资历较深的企业领导者的惯用招数。曾有一家家电企业在自己的内部报纸上开辟一个长达一年时间的专栏，让员工给中层干部提意见。每个中层干部都必须被写进专栏里，而且必须是负面的批评，如果很长时间没有被基层员工在专栏中提到的话，报纸的主编还要点名批评这个中层干部，说此人一直默默无闻，肯定没有在业务拓展上下功夫。一年下来，中层干部人人自危，觉得自己的把柄都被老板掌握了，自然俯首帖耳，以求年底考核时不会被清算。

　　借刀杀人

　　有些事情自己动手碍于情面，可以借助外力。比如，引入咨询公司，在咨询报告中可以提出种种改革措施，趁机削弱某些人在公司的影响力和控制力。或者借着市场调整的机会给一些人一些“不可能完成的任务”，干吧，历千辛万苦也未必能成；不干吧，自然授人以柄。

　　站队的学问

　　这是公司政治中的一个微妙体验。一个人在组织中的地位取决于“距离”。位置、资历、和老板的个人交情、对别人的影响程度、在组织中发言的活跃程度等，往往是测定这种距离的要素，人们在这种既定的距离中维持一种平衡。新来者要暗中揣摩这个距离从而得到组织的认可。一旦换了新的老板，原有的平衡被打破、新的平衡还没有建立的时候，站队就非常关键，如果此时站错队，可能再也没有改错的机会了。站队有时候是身不由己，有时候又需眼疾手快。通常上层的缝隙一出现，下面就立刻开始自动站队。

　　非常手段

　　中关村里某企业曾经有一次著名的政治斗争，双方都是研究人员出身，又身为公司高层领导，可谓德高望重，但是为了各自的利益，不惜撕破脸皮、大打出手。一方为了达到目的，不惜花费几年的时间不断上访，向有关部门写检举信，从企业战略和经营运作甚至个人人格上将对方统统否定。另一方也不示弱，一面打着创始人股权变现的收益做诱饵收拢人心，同时调动政府、传媒等各方面资源为自己撑腰，一时间闹得满城风雨，路人皆知。

　　曾经有一家系统集成公司在处理公司内部矛盾时，主动向媒体透露某位管理人员利用公司资源中饱私囊的事情，甚至不惜给其深圳的妻子打电话，说此人在北京有几个情人，手段可以算是内外兼修了。

　　目的在别处

　　热衷公司政治游戏的人，往往要带起面具，隐藏其真实目的，而代之以高尚追求，言必称公司利益为重。这种游戏就像正月十五灯会里划旱船，你看到上半身船夫的器宇轩昂，却没看到船下面两条腿正紧着捣腾。任何正常的运作都可被用来做公司政治的道具，从而使得一切不露痕迹。高明的公司政治总是蕴涵在常规运作中而不是明显的蓄谋动作，结果常常是令输家百口莫辩、无从申诉。