文/本刊记者 李岷

　　突然间，久不曾接受采访的宋如华愿意和少数媒体—当然，一定是他和托普挑选过的—见见面。

　　这个时候，是2002年9月初，托普似乎正陷入一张由质疑、传言编织的无形之网。这张 网直接发端于托普在7月份发布的一则简单的招聘信息：托普集团称，在自己诞生十周年之际，将在全国一次性招聘5千名软件工程师。

　　不只是市场作秀被人识破这么单纯，窘迫之势显然正从别的一些方面向托普逼压过来—实际上，不但托普大张旗鼓地招聘在舆论口中全面沦为一场拙劣的自我炒作，而且自去年以来就有的对托普和宋如华的猜测和质疑开始升级，从产业界到金融界，托普和银广夏及蓝田、宋如华和牟其中的相似之处被人反复玩味，托普被全面看淡，托普和各种外部关系全面紧张。此时恰逢托普软件发布2002上半年中报，中报显示，托普软件的主营业务利润和净利润同比均下降了42%和33%，000583一时跌停。

　　这是9月15日，一个星期日，在上海南汇县的远东大道，7月份才开园的托普东部软件园里，63幢造型平平、说不上是什么风格的小房子(多是平房，少数是双层小别墅)的绝大部分还没有人入住办公。草地、曲径、小桥(以全球IT知名人士命名，比如比尔·盖茨桥)、流水，园区在不时飘过的初秋的细雨中益发显得空旷而冷清，几个园艺女工戴着斗笠正在修枝剪节(奇怪吗？生态园艺也是这个IT集团下面的七大子集团之一)……

　　就像当日阴晴不定的天气，托普的命运让人难以预期。但凭着托普独特的企业思维和产业路径，更凭着其创始人宋如华高超的资源配置能力和浓重的“软件枭雄”气质，托普故事就具有相当大的被记载价值和阅读价值。不管将来托普是成王或是成寇，其基因一定是潜藏在事实的肌理之下。如果你看得仔细，你会发现各种外界资源恰到好处的配置对托普显得比什么都重要，一旦某一环节的资源因不可预知的原因临时缺席，像托普这样的企业，必方寸大乱。

　　这是一个有创意、但危险的游戏，带着暧昧的灰色。然而宋如华说，中国企业想成为世界一流，必须付出更多的艰辛，“特别是利用一些非常规的手段和方法。”

　　此刻，穿着普通白色T恤、脚蹬布鞋的宋如华坐在1号楼内的会议桌前，从他脑中“圈钱圈地圈人”的循环，讲到托普在成都和上海之间的奔突，从他自称的求异思维，讲到这一代企业家的宿命。托普集团跨越在电子信息、软件产业、网络服务、IT制造、金融租赁、教育培训、物流、文化传媒、环保生态等若干跨度极大的行业之间，而宋如华在自己构筑的逻辑世界和产业路径里昂然信步，始终保持着警觉，偶尔，激动之情荡漾。

　　圈钱圈地圈人：宋氏资源配置

　　“企业要做事情没有钱怎么行呢？所以我们首先考虑要有钱，外面的说法说我们是圈钱，其实圈钱本来不是坏事，合法的圈钱是好事，现在被说得贬义了。第二，我们托普叫圈地。第三个就是圈人，比如这次招聘5千人。软件就靠人，不需要其他东西，人圈了，技术就有了，然后圈市场，市场有了我又有钱了，就又回到这个循环。”　　—宋如华

　　1996年的痛和悟

　　站在进入1996年门坎上的托普很亢奋。1995年，托普抓住全国上下搞金税系统的良机，以成都、四川税务系统为突破口，迅速拿下多个省市市场，全年下来，托普的产值突破了亿元。在1995年新津年终总结大会上，宋如华提出1996年要“坐二望三冲五(亿)”的口号，而一次副总裁则喊叫道：“我们向上帝发誓，要为宋如华式的托普事业奋斗终生!”

　　这次会议后来被宋定性为“一次充满了急躁冒进味道的大会”，因为口号和誓言都被事实嘲讽。

　　1996年初，由于国税局开始出台政策，对各地税务局自行建设计算机税务系统进行限制，金税业务开门不利，而上一年市场虽铺得大，实则相当多是应收账款，到了这一年沉淀下来，最高时超过1千万余元，托普现金严重紧缺。更让宋如华措手不及的是，在五六月间，那位发誓要为“宋式托普”奋斗终身的副总裁和宋如华公然决裂，拉走一大帮人，整个公司当时几乎走了一半以上。宋如华当时无比伤心，他回忆道：“这些人来的时候，好多人是农村孩子，没有什么钱，我们帮他租房子，帮他买衣服……当然，他也很感激，进步也很快，后来当了副总裁。但是，他们最后走了!那次对我的心理打击很大。”

　　没过多久，9月份，宋如华去沈阳东大阿尔派去开“全国软件产业发展研讨会”。在那里，宋如华见到了中国第一个国家级的软件产业基地—沈阳东大软件园。宋如华当时还不知道这叫什么，问东软老总刘积仁，刘才告诉他这叫“软件园”。正承受着叛军之痛的宋如华的第一个反应是：“看来以前我们东跑西跑就是不行，这么好的环境可以稳定人才啊!”

　　东大阿尔派是国内软件园的始作俑者，而宋如华觉得这件事情还可以“搞大”。带着一摞东软园区的照片，宋如华兴冲冲回到成都，在高层会议上提出，托普也要搞一个国家级的软件园。

　　几个月后，托普在成都郫县红光镇科技工业园先期征地100亩，开建托普第一个软件园—西部软件园。这个宋如华的“处女园”明显带有其启蒙者的痕迹：东软园有个世界湖，建西部软件园时，当时便提出要建“托普经济帝国”(后改称“王国”)的宋如华则一下子亲手设计出了三个湖：四川湖、中国湖、世界湖，三湖一轴。

　　托普大幕，开始徐徐拉开。

　　用一个园区打一方市场

　　在建西软的过程中，宋如华去了一趟长虹，倪润峰一席话—“企业就像树，树根要深深地扎入大地中，根深才能叶茂，企业一定要建设自己的技术开发和生产基地，才能保证企业的长远发展。”—让宋如华倍受鼓舞。但是在宋眼中，软件园除了充当“技术开发和生产基地”，还意味着更多。

　　一块地，就是投资、就是关系、就是市场、就是服务。

　　宋如华为软件园总结出这么几个功能：“一是可以稳定人才，第二可以给客户一个很好的感觉，软件公司很像皮包公司，除了人没有别的东西，如果你只是半层楼几间屋，你搞软件的信用度不够，你有园区，是有实力的象征，现在客户进来，不是你寒酸，是他觉得寒酸了。第三，贴近客户，这就是我们为什么在全国到处都建园的原因，如果新疆有个客户，从上海、成都、北京派人过去是不太现实的，你离他近，客户心里就踏实，你给他服务，他放心。第四，可以得到当地政府的支持，你搞软件园相当于在当地投资嘛，而且我们这种带动作用很大，这一块原来是空地，我们进去之后，整个科教园区都起来了。”

　　自然，托普方面否认了企业和任何政府官员建立了密切的个人关系。宋认为，托普能赚钱是看准了国内巨大的应用软件市场。“整个中国的银行有30多万个网点，如果每年每个点做大概100万的信息化投入，那就是3千多亿，我拿下10%就是300亿。还有那么多证券公司、保险公司、税务、工商要建设信息化体系，我想这样大的行业不会低于50个以上，所以我们会用比别人稍微多一些的钱、大一点的地域、多一点的人，来打这些市场。而你可以看到，中国的软件公司一般不过百十个人，他们服务一个支行、或者电信一个点，但是这个对于要无限拷贝才能形成效益的软件产业来说，是没有意义的。托普梦想有那么一天，在全国各地都有我们的基地，我们有规模和能力为遍布全国各地的客户做全方位的服务。”—宋如华特别强调，“服务”的意识和价值是从海尔身上学到的：“海尔没有核心技术，海尔‘精神之神’就是服务。做IT也是这样，你看联想它也在走向服务。”

　　“几年的实践已经证明这是非常成功的，”2001年5月，在托普集团上海中心工作会议上，宋如华再次提出“要加速基地建设”，“‘用投资换市场，用贡献换资源’。接下来，我们要在全国各主要大中城市建设100个这样的基地，真正形成规模效益。每一个园区一年至少有5千万以上的业务量，那100个基地加起来就是50个亿。”

　　换市场—托普的很多客户都来自当地政府系统。“宁波我们建园大概投入了两千万，但每年从政府得到的订单不低于三千万，最多时可以达到五千万。”

　　换资源—“假如托普集团今年的税收是1.5亿，如果我们仅仅局限在2-3个地方纳税，大家可以想像这2-3个地方也不可能给我们带来50个亿的收入。但如果我们把它分解到100个地方，那这100多万的税收在那个地方虽不算大的纳税户，但也可以算中等的纳税户，完全可以通过这个贡献换来当地丰富的资源。”

　　以软件的名义，托普建园确实得了当地政府很多优惠。宋如华不无得意地以占地一千亩的东部软件园为例，“这个软件园，包括街对面的学院，投入不到3个亿，但是价值有7个亿左右，土地价格是5万元一亩，房子造价是800元一平方米。”他让我们看脚下的地毯，“我的办公室地毯还稍微要好一点，你看也就是这样子。软件园不需要富丽堂皇。”

　　据托普方面介绍，现在托普已在全国建成27个软件园，总占地一万多亩，楼房建筑面积100多万平方米。像一些媒体曾说过的那样，宋如华现在是中国IT业最大的“地主”，而宋如华本人则说：“为什么现在银行不用担心我，我什么都可以抵押。房子、土地都是钱，对银行来讲，即使我就是个空的都无所谓。”

　　圈钱

　　托普集团在搞第一个软件园时，两手空空，银行不肯贷，就给了一点点，而托普手头上紧巴巴的只有自筹的200万元来搞软件园。

　　宋如华去找四川省领导汇报，想上市。当时的省长宋宝瑞一听，说：“哎呀小宋，上市可不行，一年有几个指标都是给国有企业的，民营企业我已经给了刘永好一个了。”但是宋宝瑞把宋如华介绍给下面管事儿的人。下面的人为宋如华支了一招，就是所谓的“壳资源”。

　　宋如华等人将买壳上市的想法给宋宝瑞一说，省长说可以支持，由于宋宝瑞以前在自贡工作过，于是为托普介绍了其时已失去配股能力的川长征。

　　托普发展于1998年初入主川长征后的两年间，可能是宋如华迄今为止的企业家生涯中最惊心动魄的一段时期。1998年的8月1日，让宋如华狼狈不堪的日子。这一天长征的职工围攻送上门的宋如华十个小时之久，宋如华自感委屈，在事后不免洒下眼泪。

　　但是如果当天宋如华知道两年之后这支已改名为托普软件的股票能为他和托普带来什么，只怕笑都来不及。2000年5月，托普软件增发成功，一举净募资金9亿5千万元，宋如华感叹：“如愿以偿!”

　　自此，托普软件与托普集团的关联交易便一笔一笔地进行着。像所有搞关联交易的人们那样，宋如华为这些关联交易喷上浓重的玫瑰色彩：“我们恰恰是在维护上市公司利益。托普集团先去投，投了以后园区已经产生效益，才卖给上市公司，或者像西北(咸阳)、东北(鞍山)政府那样，政府有承诺每年采购会比较多，我才敢让上市公司去投。”

　　宋如华继续抱怨：“我现在也很烦，不想把软件园往里划了。我是好意。其实我卖进去我不合算的，在托普内部，基本上是员工100%持股，但是上市公司我们只占34%，这意味着什么，放进去100元钱，只有34元钱是我们的，而且关键是，在中国股市，你这34%是不流通的，不合算。”

　　不过宋没有提及交易次数更多、交易额更大的托普集团向托普软件的无形资产注入。事实上，托普软件仅投资六千多万元建设托普西北软件园(咸阳)公司和托普东北软件园(鞍山)公司，而对成都西部软件园股份公司和上海东部软件园有限公司大部分股权的收购并未成功，上市公司更多的募集资金—5.6亿元已以各种关联交易形式由托普软件付给了托普集团(截至2001年年底)，基本都是一些技术开发、转让费、土地使用费。在托普软件的报告里，一次又一次出现了这样一句话：“公司将原计划直接投入募集资金的项目，调整为通过公司收购其他公司股权的方式来实施项目。”

　　日后总结000583对托普软件园扩张的作用，只可能比人们现在所见到的更大。宋如华说，除了股市融资，软件园的投入还来源于“自有资金”和“银行支持”。“我们在当地投，在当地银行开户，结算关系在它那儿，银行给我们钱觉得很稳当，我投一个亿，他就愿投三四千万。”据他说，托普在全国建软件园的总投入如此这般已从最初的200万滚到了接近八亿。“用这些钱，我在全国搞20多个园区是没有问题的。”

　　自托普借壳川长征后，托普在2000年又借壳常州的“金狮股份”，后改名为“炎黄在线”；2001年，成功分拆托普软件下面的托普科技，以H股登陆香港创业板，一举融资1亿2千万港币。但这两家上市公司被宋如华称作“误会”：“别人说我拿着三个上市公司到处去圈钱，实际上真正圈到钱的就是托普软件。托普科技(融资)主要是解决自贡一些老员工的历史遗留问题，他们以前在这里有些股份，现在可以赚些钱，所以为什么我们有些员工在托普科技上市后买了车。”

　　在2001年年初，宋如华即在内部称，托普以30多个亿的净资产具备了融资100多个亿的能力，主要来自于银行授信额度和“川金租”(四川金融租赁有限公司，托普控股60%多)融资。

　　大概因为托普股权、借贷关系枝蔓丛生，牵一发动全身，宋本人异常重视整个集团的金融和财务管理。“托普将来出问题，或者托普将来彻底失败，仍然是金融问题。同各个平台相比，其他问题不足以致命，致命在于资本。”他曾在内部这样强调。

　　宋如华的担心在2002年的这个夏天出现了。表面上，他对眼下托普正经历的这场前所未有的“金融信用”危机谈笑自若：“我为什么要紧张？我为什么要怕？我有那么多现金流，现金万岁嘛。我有偿还能力的，我什么都可以抵押。”他自称，托普总资产算下来值100个亿。某位了解宋如华的企业家告诉《中国企业家》：“让我佩服的是，宋如华的心态始终很好。”

　　事实上，眼下那些针对托普主营收入和现金流情况的不利传言显然让托普的债主们有所警觉，开始对托普有所暗示，这让宋如华很不喜欢，他对债主们表现得强硬和敏感。不久前，宋如华给四川所有的省行行长都发了一封信。据宋称，他在信里说：“我觉得，我们之间的友谊和合作，又不是凭着一念之差，是经过抵押、担保一大堆而来的，不能仅仅因为几篇推敲的文章就被动摇了。如果稍微风吹草动我们的关系就冷了，这样的朋友我们就算了。”

　　宋透露了他想“重新洗牌”的构想：“银企合作是双方的事，我们也想通过这一次，把一些银行挤掉，把这些不坚定的假朋友踢出去。”他满不在乎地讥讽着一些银行“过分的关注”说明它们从实力到心力都很脆弱，声称别的商业银行、华东民间资本、甚至外资，都有可能进入托普下一步的融资管道。

　　5000名

　　宋如华后悔吗？如果他不曾借着托普10周年炒作什么让众人哗然的5000名软件工程师招聘，也许对托普的质疑和攻击不会这么集中式地爆发。

　　“华为对人才是集中式储备，而托普对人才要进行分散式储备，一个园区有两个博士，一百个园区就是两百个。”宋如华表述他的人才库构想。

　　5000名工程师算什么？这只不过是2002年的数字罢了，2002年6月，托普10周年庆的时候，宋如华在内部高层会议上说，托普要在未来四年内招两万人!“这里面可能有人要走，走了没关系，进进出出有10万人。10万人在全国软件行业的比例就比较高了，这些人将来会与我们建立很直接的真正的客户关系和合作伙伴关系。”典型的宋如华式的思维。

　　这次招聘广告打出来之后，“光上海报名的人就有5000个!我们闭着眼睛招。”“有人说我从哪儿招那么多工程师，其实软件业吃年轻饭，跟纺织女工差不多。我们招的人，大部分都是中低端，大学毕业、工作两年、有一定经验，这就是托普的软件工程师。就像我们搞园区，设计师不多，但参与建造的可能上千人，都是民工，经过简单的培训就可以了。”

　　托普为它所谓的“工程师”开的工资是，“一般刚进来谈的是两三千块钱，你做出成绩了，可以很快上去，心态不要浮躁。”宋如华觉得北京就比较浮躁，中关村是个没有文化的地方，公司里的人天天在跟“村”里的人交流，所有的中关村企业都被中关村的文化同化而没有自己的文化。所以宋如华刻意把每家软件园都选择在离各种开发区、高科园区较远的地方。在宋的安排中，地处偏远的软件园为年轻的工程师们提供了一个很舒适的工作、乃至生活环境，没有机会跟外人进行过多的交流。“我给他们班车接送，早上来，晚上回，非常方便。”

　　托普的软件园现在明显处于产能严重不足的状况。宋如华抱怨说现有的一些大型项目都缺乏技术支持，抽不出人来做，2000年以来，宋如华一直在托普内部反复说的要去“真正树立一批品牌”的想法一直流于口头。“我们不是经常说大技术、大产品、大市场，大物流吗？没有那么大的软件园平台，我们也就不可能装那么多人，没有那么多人，也就搞不出大技术和大产品，也就没有大市场和大物流。”但通过向全国各地空旷的软件园输入技术人才，靠着“人海战术”就能达到宋理想中的效果？

　　宋如华甚至忘记了自己五六年前的痛。在1996年托普出现高层出走、人才流失的危机后，宋如华曾反思：“为什么我们前一段出了些问题？经过非常仔细深入的思考和研究，我发现任何一个阶段新员工的增加，在一个年度不能超过50%，因为新员工带来形形色色的思想，对我们原有的企业文化、精神、思想造成很大冲击。我们托普人就经历了这样一次大冲击，但奇迹由此产生，世界上还没有一家公司在一个年度新增员工超过50%以后仍能稳定下来，而我们托普做到了。”

　　据托普的资料，现在托普拥有员工近6000名，技术人员为2千名，而今年一次性招聘5千名软件工程师。那么，托普此番是在挑战自己于1996年创造的“世界奇迹”？

　　亦真亦幻的托普气质

　　信息产业不是一种常规产业，只要把握好时间差和空间差，瞄准机会，它就可能在短时间内跳跃式地进入一种新的状态，世界的量子化社会已经到来……可以瞬间完成从这里到那里的跳跃。我们要善于捕捉住这种量子的跃迁，使得我们从现在处于很低的能态，达到比较高的能态……走“量子跃进”式发展道路的托普，20年后一定能与微软相比。　　—宋如华

　　半路出家

　　时空回到1987年的成都电讯工程学院(现电子科技大学)青年教工宿舍。4幢2楼上的10位年轻教师经常在一起聊天，一个午饭后，有人提到能不能一起办家公司，个人增点收。在得到大家响应后，开始想名字。10人之一的宋如华回忆说：“当时，这10位教师相互间称呼叫某P子，”P是professor(教授)的意思，因为他们毕业后留在学校都是想成为教授的，“这10个人就成了TP(ten professor)。另一个则指出，要等年龄大了才能成为教授，那么就叫TOP(ten old professor)。”这个名字很快获得大家一致认同。

　　实际上，真正把“TOP”(托普)这面旗扛下去的在十个“老教授”中只有宋如华这个副教授。1992年，郁闷中的宋找来跟自己要好的陈德利和周抗，三人注册了托普公司，启动资金5千元。

　　宋的郁闷来自几个方面。一是因为28岁就成了副教授、结果在学校受排挤，心里很不舒服；二是小平南巡讲话后，大学同学都在办公司，环境有点燥热，他也想改善一下生活；最重要的是，他在被学校派往雅安地区天全县“社教”期间，他对自己作为一个知识分子却只缩在校园里的价值实现方式产生了怀疑。

　　最开始是做贸易代理，宋骑着三轮车去见成都实达的经理，结果做起了实达终端代理。一年后，因为和实达产生冲突，四川话所称的“串串公司”也做不下去了。刚好，某信托公司打电话到电子科大来问能不能做红庙子交易厅的显示屏，接电话的人把这条信息告诉了宋如华，托普何曾做过显示屏，但心里没底的宋如华却在此时首度显出他的冒险气质。结果托普接下的这单32万元的生意成了托普发展历史的第一个里程碑，显示屏市场的开拓让托普掘到“第一桶金”。

　　就在股市不景气、显示屏市场低迷之时，托普又在1994年邂逅了另一个市场。金牛区税务局局长想从托普买几台电脑，“在安装的时候在托普人在桌子上看到了一份文件，是省税务局转发的，里面提到了‘金税工程’。”宋如华等人得知这个消息后，觉得这里面搞头很大，首先财税系统很有钱，全国财税系统又很大，于是马上跟金牛区税务局签了相关合同，回去后再找科大的人搞开发。发展到此，托普才沾到软件的边，宋如华始尝软件之妙，“做软件比卖电脑赚得多。如果你单卖电脑，486、586，什么配置什么报价都很清楚，如果我给你编软件，价格是由我来定，客户跟我商量。客户对技术上的东西也不是太懂，技术含金量就上来了。当时是出于这样一个目的(开始做软件)。”

　　除了能比硬件赚到更满意的利润，当后来托普入主川长征并改名为托普软件受到股民追捧时，宋如华可能开始意识到“软件”在资本市场上还是一个很好的概念：“软件，原来我们不懂这个东西，从我们重组开始起，我感觉到了一种期望。很多股民购买托普软件股票，有时到了很高的价位还在买，我当时也不懂。”

　　技术冷漠

　　在不是技术出身的宋如华的带领下，托普像一个对市场有强烈欲望的肉食动物，而对那些奢谈核心技术、民族品牌的言论充满不屑。“微软每年的研发费用就是30、40亿美金，中国哪家公司的总资金能超过100亿人民币？”他说托普不求“核心技术”，求“特色技术”、做综合服务，这是中国软件业的惟一可行之路。

　　从做显示屏开始，技术不占优势的托普开拓市场的方式就生猛异常：开发客户采取“地毯式”搜索、突破一个点后趁热打铁直到尽可能拿下一个地区、一个行业。随着托普硬软件产品的全面开花(像用友或者金蝶那样只做财务、管理软件？这可不是宋如华的风格，托普从不希望“技术专注”成为掠取任何应用软件市场和利润的绊脚石)，托普开始将每块市场资源整合到不同的产品和服务中去，将其使用价值榨取到极致。

　　由此可以明白，各地的托普软件园就像宋如华植下的树林，可以强力保持当地“水土资源”—包括政府关系、银行关系、市场关系—不致流失，而所谓技术开发基地的用意，都是次要的。

　　“我们的某些资源，一次使用可能是亏本的，二次使用还是小亏的，三次使用可能就保本了，四次使用就赚钱了。所以资源一定要多次使用。比如我们做电源产品，既然我们与电信和联通的关系都很好，为什么不充分的利用起来呢？”2001年3月，宋如华在会上批评托普有些人“内部万事不求人”的老毛病。一年后，托普软件2001年年报称，通过与中国移动、中国联通与中国电信的合作，托普电源产品已成功地进入了通讯行业。

　　牟其中

　　1997年，托普还藉藉无名的时候，有人对宋如华说，南德牟其中很厉害，宋如华听了就想去见见他。结果约好的那一天，宋如华跟教育部下面的一家公司谈卖电脑的事迟到了，到了牟其中那儿，老牟已经有点不太高兴，打官腔问宋如华是从哪里来的，宋说是四川的，牟其中说：“那我们还是老乡嘛。”宋赶紧跟牟其中解释他迟到是因为跟教育部谈什么什么事儿去了。牟其中一听，就兴奋起来，顺口说：“你这个东西不错，中国有两亿中小学生，市场很大。这样吧，我南德集团在国际上知名度很高，你托普生产电脑，我到华尔街融资，你把电脑分给全国各地的学校，华尔街的钱通过南德借给托普，学校收了费之后付钱给托普，托普再通过南德把钱还给华尔街，只要教育部出保证函，这事儿一定做得成，华尔街有的是钱。”

　　宋如华大感佩服。“那家伙真是……，就几分钟的时间，他就把这个概念给说出来了。”不过宋如华已经感觉到当时的南德情况比较糟糕了，公司里已没有多少人，给他印象深刻的细节是牟其中喝水的搪瓷杯子上写着“祝毛主席万寿无疆”。

　　有意思的是，托普现在卖电脑的方式，与牟其中当时口授给宋如华的模式如出一辙。(当然，宋如华拒不承认这个思路是从老牟那里来的。)从托普软件年报中可以看到这一买方信贷的销售模式：“公司以创新经营的方式，通过与农业银行的全方位合作，运用农业银行的银行网络优势，由总行牵头，指导有关分行在各自的权限范围内向符合农行贷款条件的用户提供教育电脑‘校校通’买方信贷额度。在此经营模式下，公司的电脑及教育行业应用软件在全国的教育系统中得到了普遍的应用。”

　　“光托普软件下的电脑，一年就能卖12万台左右，”宋如华说，“我为什么要跟别人竞争呢？联想是铺店式经销，固然使老百姓知道了这个品牌，但是风险也大，点铺下去没有几个亿不行，我们托普就不做这个事情。爱多为什么断掉了，它也是搞铺点。我没有赊帐，有也在直接用户，中间环节没有赊账。”通过川金租，托普手机、电脑、电源等硬件都搞起了租赁销售。

　　对各种资源进行嫁接，来造出自己的场能和势能，宋如华极善此道，教师出身的他，其演讲和写作都极具煽动性。

　　他坦言：“托普在创业过程中，一直是双重负债经营：一是有形资产的负债、贷款，一是无形资产的负债经营，提前‘透支’。透支有形资产是违法，透支无形资产却是合法的。”宋如华说，比如托普在争取西部软件园授牌过程中，就是先喊出一个让别人以为已经实现的目标，然后自己再努力实现它。宋如华曾经对托普新员工讲过创业初期“善意的欺骗”：“没有钱、没有人，但是要发展，必须采取必要的手段。这种‘欺骗’不对国家、不对别人造成任何伤害。比如请别人来参观，我们从其他公司借来几十台微机，摆在库房里，说是我们的，用完马上还。”托普开拓市场时也是这样，“先签合同，再进行开发生产”，拿下单子后再去找技术开发人员。

　　凡此种种，被宋如华称作“自信”，但是否也在虚妄的边缘？托普不过在美国特拉华州注册了一个叫托普国际的公司，但早在几年前托普的全球正副总裁就有10多个。宋如华的解释是，“这些兄弟大部分也没当过官，托普就是给他们一个机会、一个位置。要有前瞻性，先把广告宣传做起来，慢慢就全球化了。事实上我看很多国外公司也是这样，摩托罗拉全球副总裁有300个，我们10几个还算比较正常的，有的公司比较保守。”

　　自称搞软件的托普还郑重其事地搞生态园艺，不是莫明其妙吗？可宋如华觉得反正园区要搞绿化，这块资产自己若不经营简直是天大的浪费。“现在我们光树的价值都是3个亿了。”宋如华教导托普员工：“所以资产价值是可以复用的，如种树，美化了环境、又卖了钱，然后，环境好了，就会有投资，还有融资，又生成了钱。其实现在单向经营利润已经很薄了，一定要复合经营，这才是高水平的经营方式。托普这么多资产就是这样来的。”

　　宋的此种天赋和作风，一经资本市场发酵，便脱颖而出，成为众人眼中深得韬晦的资本运营高手。但是宋宁可将“大师”称号奉送给牟其中：“到目前为止，我还是认为牟其中是中国改革初期资本运营的大师。但关键一点就是他没有实体作为支撑。”

　　牟氏可能是宋如华提及最多的企业家之一，在2000年重组川长征过程中，宋如华一度陷入危难，似乎有可能被抓起来，悲愤中的宋如华借牟其中一表心意：“虽然我也不完全赞同牟其中的一些做法，但我认为中国市场经济毕竟需要开拓者，我们只有摸着石头过河，而这个石头是圆的还是方的，谁知道呢？包括他牟其中也不知道，他有这样一个结局，也就不能否认别人会有同样的结局。”

　　“过渡人物”

　　至少表面上，宋如华似乎有足够的定力和把握将所有的质疑和攻击挡在托普集团东部软件园的1号楼门外，此处正是这位托普集团董事局主席的办公所在，一层的平房里，外间是会客室，里间就是他的卧房，陈设平常。妻子和女儿都在美国的宋如华，在国内过着单身生活。

　　托普的未来，全系于这个抽烟不断的40岁男人，他沉默严肃起来隐隐有股杀气、而谈笑间却让人感觉他的开朗。

　　和王文京、刘积仁等不一样，宋如华不满足一个“软件商”的标签，他企图的是一个“托普经济王国”，他依然觉得他1996年提出来的走MI(即Microsoft和IBM)道路对托普来说是有效的，只有软硬件结合,做综合服务，托普才有可能在2010年成为宋希望的那个模样：2千亿的营业额、120亿的毛利、24亿的纯利、净资产500亿、负债40%，而股市市值将达到1500亿。而2001年，托普集团销售额据称是55亿元，利润6个亿。

　　不可能完成的任务吗？“量子跃迁!”宋如华说。听起来多么耳熟啊。是的，几年之前，科利华的宋朝弟就向我们启蒙过(见本刊1999年5期封面故事《科利华：危险的革命》)。一北一南，两位同是学物理出身、同为1983年毕业之后在学校任教数年然后做起软件公司的宋姓企业家，竟会在不同的时空里感知到同一种做企业的灵感。但巧合会让人产生很多联想，宋朝弟和科利华在短短三四年内走过了一条抛物线，如今的宋如华呢？

　　宋的坦然多少有点让人吃惊。他称自己这一代企业家仍是“过渡人物”，或者干一干就‘死’掉、被人代替，或者主动地把自己的位置交出去。“在从计划经济到市场经济过渡过程中，有一批企业工作者前仆后继，我称他们叫‘先躯’，身躯的‘躯’，包括我，也是‘先躯’之一，我要走30年，我‘死’了就不说了，‘死’掉了就是‘先躯’，公司好、公司没死但我也必须‘死’掉。”

　　“所以，我们再努力一下吧！”宋如华似乎是个宿命感很强的人。他曾现身说法，说每个人命运发生重大变化的时候，都存在一个隐秘的不易察觉的生命周期，他个人的周期似乎是11年：7岁丧母、17岁离乡背井到成都求学、27岁萌生下海想法……

　　托普的员工号从宋如华的“0000”号开始。“万事看得淡一些，”他说，“我不想当头号人物，我是个零号人物。”这位托普的“零号人物”性格冲动，想法多变，凡事运用“求异思维”，用他的话说，和别人“倒过来干”。

　　国内搞软件的企业家和媒体都很熟，惟他不喜在媒体抛头露面，记者们抱怨他不守信用，多位记者在得到他的受访允诺后最终却不知其所踪。

　　看不见宋如华的人们都说他在搞资本运作，宋绝然否认，说他从来不关心这个事情(有点绝对吧？)，他说他这四年主要搞了两件事，一是建软件园—他对各地软件园的地理风水极为重视，亲赴每地察看，二是每年写一版《托普典章》，思考如何整合托普集团管理平台。《托普典章》被托普内部视作企业管理的“法典”，自1996年即告诞生，宋如华亲自执笔为《典章》撰写一头一尾，定下基调。在宋的设计中，每家子集团的运营线皆由CEO-SEO(高级主管)-EO(主管)自上而下，类似项目承包、进行利润提成。每个系统、部门的二把手专业性比较强、比较稳定，而一把手调换的可能性大一些，“有点像政治机关的概念。”

　　据说，托普集团内的SEO就有一两千人，此外，只要能出差的，几乎全是EO。

　　当然，董事局主席只有一个，而且他很可能还是托普集团中惟一一名常年穿布鞋的。

　　宋私底下把现在托普遭到的一些麻烦归结为托普出川的代价及竞争者的报复打压。

　　8月初，托普收到四川省高级人民法院的传票，称建行四川省分行以托普软件(原“川长征”)与东碳公司在1993年为聚酯公司3000万美元的借款承担了担保责任为由，要求托普软件就此债务承担连带责任。这被宋如华视为四川在向托普施加压力。

　　2000年10月的西部论坛上，宋如华首先表示道歉的发言也许是一向被视作四川IT企业翘楚的托普第一次公开向西部流露诀别之意，在发言中，宋如华历数西部、四川、成都皆不适合IT企业久居的硬软件环境。此前，托普已加快了东部几个软件园的建设，决心将总部迁至上海。

　　宋如华说走就真的走了，为了在东部立住脚，托普采取了东进三部曲。“第一步收购上海周围一家上市公司，就是‘金狮股份’(后改名炎黄在线)，收购它的目的不在于融资，而是表明进华东。第二步本来是去年打算收购英雄股份，但是被媒体一炒就炒坏了，证监会来查了就不好搞。第三个就是我们赞助申花队，英雄虽然没‘做’成，但是把申花队一炒作、炎黄在线一炒作、把它变成物流，我们在华东就立住脚了，上海，就进来了。”现在，托普集团的指挥中枢就在上海的东部软件园。

　　“我们现在很多问题，都出在这里，还是四川对我们到外面投资不理解。”据说，四川省高级官员在北京和宋如华说，要他回去，“只要回去，什么都好说。”

　　“我就是不回去，我十年之内都不回去。对西部我们很有感情，但是西部只能做那些事情。托普要发展，还是要走出来，窝在那里干什么？这是义无反顾的，哪怕再有困难，死了也死得其所。”

　　最近，宋如华在内部对议论纷纷的员工说：“托普5000块钱起家10年内发展成这样子，现在即使我们不行了，5000万我还是拿得出来的，再干三五年，我们一定比这个更大，而且我们没有遗留问题。”川长征是托普的跳板，也是托普的历史遗留问题，另外一个遗留问题是川金租。反正，“托普在四川之外是清爽的，金融链要断掉了是四川的部分，不是我外面的部分。”

　　此后托普生涯的祸福根源，有多少始于此次出川东进呢？