毕马威易帜摆脱“五大”阴影。

　　并入安达信管理咨询业务。

　　毕博目标锁定国企、民企。

　　丑闻频出的“五大”依然焦头烂额，毕马威管理咨询公司(KPMG Consulting Inc.)选择此时更名为毕博(BearingPoint)很容易让人联想到一些非正常的东西，但事实上毕马威管理咨询公司早在2000年就已经成立，去年2月从毕马威华振会计事务所完全脱离，独立在纳斯达克上市，这也是“五大”中第一家完全独立的上市公司。目前毕马威华振会计事务所及其合伙人并未持有毕博任何股份，所以无论是今天的毕博管理咨询还是过去的毕马威管理咨询和“五大”的任何丑闻毫不沾边。

　　IT服务是时下的热门话题，君不见国内IT企业人人声称要向IBM学习，联想、神州数码全面转型IT服务，而IBM却一把将普华永道揽入怀中。面对昔日老对手如今突添强力外援，“五大”其他虎视眈眈，本土咨询雨后春笋，毕博在中国的路绝非坦途。群贤毕至、博采众长是毕博的中文含义，贤能招多少？长能采几家？

　　把战略业务信息化

　　管理咨询公司到底能做什么？这个问题或许过于笼统，但毕博管理咨询公司高级副总裁兼大中华区总裁黄辉博士的回答却更加笼统，“我们要让国内客户看到毕博的服务是有价值的，而这种价值绝不仅仅是战略上的，而是通过毕博把战略业务信息化，整合起来。”

　　黄辉曾经在普华永道和毕马威任高层人士多年，在他眼中，毕博管理咨询和其他传统咨询公司最大的不同是“我们做的不仅仅是回答。”“因为我们的客户期待着咨询完了，公司的整体，领导、员工都有一个学习提高的过程。”黄辉眼中任何企业归根结底都是要持续性的创造利润，“这种底蕴应该是企业文化，这不应该是一种保守的文化。”

　　或许是在不同的管理咨询公司工作过，黄辉认为毕博目前在国内的优势还是明显的，面对自己的老东家普华永道刚刚被IBM并购，黄辉并没有显示丝毫的担心，“普华永道在欧洲做得不错，我当时加盟的也是欧洲普华永道，不过在国内普华永道虽然做得很大，但他们服务的对象基本是外企，而国企、民企做得太差。”与之对比，黄辉认为毕博通过为客户特别是国企和民企提供的端到端服务是原毕马威进入中国以后成长迅速的重要原因。

　　事实上毕博的对手显然并不仅仅是“五大”中的其他几个，前有战略管理咨询公司拦路，后有专业化IT服务公司紧跟，毕博能否应对自如？“战略咨询公司只做咨询不做实施，而IT公司过于重视实施。”黄辉例证上海轮胎聘请某著名战略咨询公司以后，完全套用了这家战略咨询公司提出的建设轮胎专卖店的建议，结果失败。“国内谁开车换轮胎是到专卖店去买个轮胎啊？但在美国却很平常。”“咨询业是个信誉行业，一个项目做砸了，带来的负面效果显著。”事实上黄辉提到的这家战略咨询公司由于在国内一些行业特别是IT行业的企业屡遇水土不服后，已经在国内声誉暗降。“IT实施公司同样如此，上ERP，企业的观念没有转变，不知道怎么用。”进入中国的国际化管理咨询公司与越来越多的跨国公司一样，不进行本地化，几乎丧失了在中国市场长期发展的可能，而毕博显然从一开始就意识到了这一点。

　　把管理咨询本地化

　　“毕马威管理咨询从进入中国开始，本地化就走过了非常好的过程，更名毕博后将进一步推动本地化。”毕博管理咨询公司高级副总裁兼大中华区总裁黄辉博士坚信毕博的本地化将始终如一的发展下去，“这是国内没有任何一架管理咨询企业可以比拟的。”

　　虽然毕马威管理咨询过去在全球的赫赫声名让318家财富1000强公司成为其长期客户，但对于昨天的毕马威管理咨询中国和今天的毕博中国来说，其服务对象的名单中除了以往的跨国公司以外，却出现了上海宝钢、首都机场、国泰君安、北方工业、中国移动、中国电信、中国联通等的名字。因为在黄辉眼中，客户定位在国企和民企是本地化的关键一步。毕博在国外的客户基本上是年营收在10亿美元以上的企业，为了服务中国本地企业，毕博在国内服务的对象选择了年营收在5亿人民币以上的企业，甚至做过3亿年营收的企业项目。

　　黄辉反复提到国内大型兵工集团的代表北方工业集团，当属毕博中国实施的得意之笔。黄辉认为北方工业这个项目的实施不仅充分体现了国有企业实施管理咨询的前景，而且展示了毕博管理咨询的实力，“我们很少谈到我们的核心竞争力，我们只说核心竞争优势，我们认为毕博真正的核心竞争优势是提供一整套，而不是一项的方案，例如我们在北方工业实际上建设的是知识管理，这转变了每一个员工的理念。”

　　“资讯公司的主体一是人，二是知识库。”黄辉坦言中国的管理咨询人才相当匮乏，“目前国内管理咨询人才大约有1000人，发展到一万人才能满足需要。”虽然今年5月，在黄辉主导下，原毕马威管理咨询中国成功并购了安达信公司的中国内地及香港企业咨询业务，近150名干将加盟原毕马威，使得今日毕博在国内的专业咨询人才达到了350名，但在黄辉看来依然太少了，“做北方一个项目就需要30多人，至于说我们全球的客户麦当劳这样的项目，至少需要600人左右。”“在对客户承诺的同时，我们要为本地员工创造更大的发展空间。”黄辉认为人才本地化的关键就是管理团队本地化，黄辉本人虽然在国外多年，但依然持中国护照。“人才的瓶颈不同于国内生产技术的落后，光靠培训是不行的，更多依靠实际操作。一个新员工独立工作至少要1至2年的时间。”

　　毕博(BearingPoint)的本地化并非只有客户和人才，黄辉透露毕博的全球研发中心将落户上海，主攻立足本地的软件业务，并即将在广州开设分公司，在大连、重庆设立分公司的计划也在实施中。“到2005年，我希望毕博在中国员工达到2000人，但恐怕还是不能满足需要。”

　　(BOX1)毕博(BearingPoint)在中国

　　公司总部：上海

　　已设立分公司：北京

　　即将设立分公司：广州、重庆

　　现有员工人数: 350人

　　服务产业：高科技，通讯和媒体，消费品和工业市场，金融服务业和公共事业；

　　八大类别解决方案：战略和运营流程改进，供应链管理，企业解决方案，客户关系管理，基础架构服务，管理外包服务，新兴科技/无线技术解决方案和系统集成服务服务过的客户包括:中国移动集团、中国建设银行、中国开发银行、上海宝钢集团、北京首都机场集团、海南航空、三星电子、宝马集团、南华早报、中国石油、中国海洋石油、中国北方工业公司、中国联通、国家电力、山东电力、上海电力、福建电力、华能国际、上海大众、科龙集团、东方通信、和记黄埔、北京工商行政管理局、国泰君安证券

　　黄辉博士小档案

　　黄辉，生于1962年11月1日，中国福建，在1982年于厦门大学获得计算系学士学位，随后前往德国留学，在原西德波恩大学先后获得应用数学系及计算机科学硕士,并于1989年获博士学位。持中国护照。从1989年至1996年,在德国当时最大的化学及医药公司赫司特(Hoechst)(财富五百强)总部咨询部门工作。此后在普华(Price WaterHouse)任咨询高级经理。1996年，前往日本负责毕马威管理咨询日本业务。1998年9月起，担任日本区董事总经理与董事会代表。2001年4月,黄辉被提升为毕马威管理咨询全球高级副总裁，负责日本，韩国区的制造业，流通业与高新技术等产业咨询服务,并兼大中国区总裁。