选择一个合适的新CEO接班对于上市公司的董事会而言，是最重要的一项任务，但是有多少董事会可以出色地完成呢？调查表明竟然有45%董事会在评估潜在人选时没有正确的方法。美国最新一期《财富》周刊载文认为，主要有以下5大疏漏。

　　让老CEO决定人选

　　虽然有很多CEO们喜欢培养自己的接班人，但是也有很多CEO认为这是对自己要退出舞台的恐怖先兆，所以有些人甚至排挤有希望继位的CEO候选人。

　　因此，董事会不应让CEO们选择自己的接班人，最少应该在6年前就圈定候选人名单，考察他们的各项才能，并定期记录在案。在此基础上，选定最有希望的候选人，由独立董事来与他们进行单独、坦诚的面谈。更重要的是以此为基础形成公司良好的“继任者文化”，以选出最优秀的CEO。

　　套用标准模板

　　猎头公司提出的理想候选人的“规格说明书”，言词都过于一般化、缺乏实质性内容，可以“适用”各行各业。看看下面两个实例：一个是软件公司招聘，另一个是制造业公司招聘。一个写着“寻找有领导天赋和熟练沟通能力的实干家。正直，成熟，充满活力。”另一个“寻找有实力的领导人，果断，说干就干，有风度，极其正直。”你能说出哪则招聘是软件公司，哪则是制造公司的吗？

　　应该把问题具体化。如果是PC行业，那么第一个问题应是：你将如何应对戴尔公司在商业上的攻击？如果你没能解决这个问题，你的另一套计划是什么？董事会的任务是要找到“合适技能”的合适人选，而不是某个仅仅符合“领导”含义的人。

　　让猎头公司操控过程

　　专业猎头公司在寻找潜在人选上是很有价值的，但董事会的错误就是干脆让猎头代劳来负责整个过程。在看到猎头公司提供的人选后，美国一家大型建筑企业居然连第二人选都不面试，结果导致公司后来在管理工作中屡屡受挫。

　　董事会最好单独用两天时间对最后入围的候选人进行面试。董事会成员分成小组，每个候选人至少应有3轮面试。董事会可以以辩论的形式对他们进行面试。

　　盲目追赶潮流

　　尽管公司外聘一名CEO比内聘人员要贵得多——大概两倍以上，然而从20世纪70年代到90年代末，公司外聘CEO的比例还是从8%增长到了19%。其实，无论外聘人员作为公司高层领导有多少好处，这还是应该被视为下策。

　　首先，公司对外来候选人员了解很少。猎头公司的介绍通常非常肤浅，而候选人精心设计的自我介绍的真实程度也会大打折扣。

　　其次，指望外聘CEO而忽略公司内部人员的才智是一种官僚的、心胸狭窄的做法。在一些大公司里，具有重要意义的革新都是由内部人员完成的，如通用电器和波音公司都是那些内部员工为公司注入了新的血液。

　　最后，一些公司雇佣外部人员做CEO在很大程度上是为了在华尔街上有所表现。在AT＆T与米歇尔签订一纸和约时，AT＆T公司市值涨了38亿美元；在柯达聘用前摩托罗拉主席乔治作为CEO时，它的公司市值攀升了14亿美元。但是不要忘记，这两个公司启用外聘人员都是不得已的选择——他们的公司内部实在找不出合适人选。

　　前CEO在公司逗留

　　新的CEO一旦产生之后，前CEO应该尽快离开，因为他的在场只会阻碍新人的工作。这种做法听起来有些不近人情，但是从另一个角度上讲，有人将顺利地接替他也是为他的工作画上的最圆满的句号。

　　吴曼沈衍琪编译