文/本刊记者 边赫

　　尽管“洋插队”进外企的旋律并未变调，“海归”的回巢却进一步地强化了“中国机会主义”，只进不出的外企围城也开始出现了缺口，一些外企高级经理人开始出走，与国企、民企亲密接触……

　　刘博：颠覆自己

　　职业：中科红旗软件技术有限公司总经理

　　很多东西说不清

　　不知道别人怎么想，反正刘博喜欢变化。在北京刘博最喜欢看的景色是墙上画了一个圆圈的拆字，一有这个圆圈和圆圈里的拆字，就知道这个地方一定要变好了。

　　十几年前大学毕业后，很多同学就到国外去了。刘博常跟他们辩论，你说美国的城市好，欧洲的城市好，但都已经多少年不变了，你们在那里住，不觉得烦吗？他们反驳说那是因为北京每天都在变。而刘博喜欢的恰恰正是这种变化。虽然他知道，各自在不同的环境中久了，价值观不同了，很多东西没法说明白。但他坚持认为自己比他们幸运，因为中国发展最快的这20年，他身在其中，并且尽了力。

　　刘博在华北计算机研究所(业内人称“十五所”)呆了9年，1991年到深圳组建新公司，由此接触到了外面的世界，“外面的世界很精彩呀。”他当时的想法就是这样，于是从研究所出来，开始了外企生涯。

　　刘博进入的第一家外企是新加坡电脑系统公司，做业务代表，此后做过INFORMIX销售主管，SCO公司中国区总经理，微软中国区副总裁。再以后，刘博彻底脱离了外企，出来组建了中科红旗软件技术有限公司(以下简称红旗)。

　　刘博对环境的适应力很强，擅长在不同的环境里学到不一样的东西。他的经历虽然平稳，但也磨练出不同的他。在“十五所”的时候大家都很艰苦，仍很努力去研究，所里的几个工程师都是不到50岁就累病累死了，这些给了刘博终身的影响。要现在的刘博这样鞠躬尽瘁死而后已，他做不到，但他把以前的信仰演变为另一种精神——执著，不怕苦。

　　比起上一代的人来，刘博受到的传统教育要少一点儿，但比起下一代来说又多一点儿。对刘博影响最大的，恰恰是15岁下乡的那两年。别人不管你15也罢，18也罢，只要你是个人就要干活。所以刘博觉得那两年最大的财富是吃苦。这个吃苦不全是干活的吃苦，而是在很大的压力下的生存意识，这经历给了刘博一道苦难的底线，在最难的时候就想，又怎么样，又能怎么样？当初都那样了，还能怎么样？还会比那更坏吗？不会了。

　　相对于在“十五所”里安静缓慢的那9年，外企的9年时间反而一晃就过去了。

　　因为到了外企后生活节奏突然加大，工作压力很大，竞争也很激烈。一开始，刘博在新加坡公司里做销售，最根本的问题就是跟人打交道，这跟一般的人与人之间的交往是不同的，做销售有个很明确的目标，最终目的是要人家掏钱的。很多的知识都可以从学校里学到，但是跟人打交道却只能自己悟。

　　那3年里刘博做的客户全都成了朋友，这是刘博很大的收获。刘博不敢说在这个行当里，做的成绩有多大，位置有多高，名声有多远，但却拥有很多的朋友。他认为这实际上是插队时打下的与人交往的能力基础的升华。

　　到了INFORMIX公司做销售经理后，刘博开始接触到美国公司的管理方式，并开始学习这种管理方式。从那里出来后，到SCO做中国区的总经理，规模不很大，十几个人一个办公室，但3年间业务翻了几倍。除了业绩外，刘博的管理水平也高了一层，因为接触了更多的公司，角度也不同了，自己也思考了很多的东西，刘博那本书《一个外企经理的管理札记》(清华大学出版社)就是在SCO出来后写成的。

　　到了微软，就又都全不一样了。微软在管理上许多自己的特点，是很多大公司都没有的，而且成长性很快。它的那些很特别的管理方式给了刘博一种颠覆式的吸收。真正的系统化管理，刘博是在微软学到的。

　　差点跳楼

　　刘博在“十五所”，29岁的时候就已经做到了副处，这在所里还是前所未有的年轻，但转向外企后，起步却很低，全是凭借着前面说到的那些在人生中磨练出来的性格上的优势慢慢做起来，从业务代表到销售主管，又到了中国区的经理。最苦的时候，刘博也没有过什么压力，刘博就是这样，顾不上有压力，就是一门心思工作，要干就干好。一开始做业务代表的时候，差不多一年的时间没有签单，好不容易签了一单，却在最后关头输给了别人。刘博当时差点想从楼上跳下去。

　　压力最大的，反而是从外企出来后做红旗的这两年。虽然在红旗也有与外企一样的业务上的压力，但区别是，像在微软不用担心这帮兄弟吃饭有没有问题，没有生存问题，只是市场销售。而红旗作为一个独立的公司，股东投了钱，首先要解决公司的生存，再求发展，给股东回报。而且刘博从事的这个行业，面对微软这样的竞争对手，本身生存的压力就非常巨大。

　　在微软的时候，刘博不需要去看现金流量表；但在红旗，刘博每天都要去看现金流进来多少钱，又出去了多少钱。

　　在微软时不用去关心公司的名气，因为名气已经响彻天下了；但红旗不行，刘博必须要创立自己的品牌。

　　在微软的时候，公司提供的人力资源非常丰富，甚至都不用管这个人是好是坏，不好换一个就是了，反正不愁有人来加入；但在红旗，刘博要去建立队伍，锻炼、提高员工的素质。

　　微软的资源丰富得一塌糊涂，但在红旗，刘博要把现有的每一点哪怕是细小的资源，发挥到最大的程度。而且在微软已有一套非常系统化的管理制度，有几十年的管理文化。而刘博来到红旗的时候，什么都没有，人事、财务、流程诸如此类，都要自己去建立。不光是制度，还有文化和环境。刘博很强调的一点是，一个企业必须要有良好的文化，而这些都需要时间去建立和积累。

　　冲突每天发生

　　在很多理念上刘博很开放。毕竟在外企做了这么长时间，也跑了那么多的地方。但他骨子里很传统，他的办公室里布局西化，但摆设中式，比如大毛笔，中国古花瓶，兵马俑。他平常看的书也都是古书，杂七杂八的任何古书都看。

　　在红旗，包括文化的建立，包括制度的建立，很多都是参照外企的模式。但刘博一直认为重要的不是你把国外的东西学的怎么样，而是你把国外实用的、先进的管理经验和中国文化结合得程度怎么样。

　　这实际是个核心问题，因为你会发现它们其中有很多冲突。中国文化中有很多固有的东西，中庸之道，比上不足比下有余。但在西方，目标制定了就必须达到。两种文化撞在一起就会发生一些冲突。比如员工完成了目标的95%，他就会说：老板，可以了，我多努力呀！在这样的情况下，刘博首先会用在外企里养成的方式说：对不起，100%就是100%，你没有完成。但话到这儿还没说完，必须继续补充：我知道你做了很大努力，但哥儿们，还有5%呐。这也就是所谓的做思想工作，要反过来去承认员工的努力。这种事每天都在发生，这就是要结合之处。刘博看上去不像个商人，更像个文人。和多数的企业家一样，他同样有着自己的理想和梦想，他期望把红旗铸造成国际品牌，他期望在中国软件产业的里程中树一座丰碑。但是同时他也像真正的商人一样实际。他的“企业家最低目标理论”证明了这一点。他认为，这个目标是“健康的企业”，所谓健康是说一个企业必须有：健康的财务、健康的团队、健康的技术和产品、健康的文化和健康的市场。做到这一点其实并不容易，这大概是为什么刘博鬓边的白发越来越多的原因吧。

　　王焰：有激情就试

　　职业：和光商务总经理

　　跳来跳去

　　曾是技术高手，得过轻工业部的科技进步奖，自己编的软件卖给专业银行被广泛使用，但王焰一直觉得进国家机关进错了。他不适应机关里的气氛，而且一天到晚没什么太多事做。那时王焰家里刚添了孩子，夫妻俩都在国家机关里工作，经济上不太宽裕，于是凭借技术上的优势到了外企。

　　王焰进的第一家外企是好利获得，做网络工程师。由于在轻工业部的底子已不薄，管过一个开发部，有一定的管理能力，所以在好利获得做了不长时间，王焰就觉得这个池塘太浅，自己的能力已经超过了好利获得给的位置。后来UNISYS公司成立了一个控股的合资公司，王焰就到了那儿。

　　UNISYS从1986年到90年代是全世界第二大电脑公司。王焰头一年做技术做到技术经理，后来一个很偶然的机会老板说你转过来做销售吧，第二年王焰就去做了销售经理。4年后，王焰觉得UNISYS的竞争力已经不强，碰巧又有个机会去INFORMIX做渠道部中国区经理，他便跳槽到了INFORMIX。王焰工作起来作决策快，主意多，市场部经理原来是个老外，第二年他离开了，老板就对王焰说你把渠道部和市场部都管起来吧。王焰就身兼两个部门总监一口气又做了4年。那4年是中国软件业最红火的时候，王焰认识刘博就是在那个时候。当时刘博在同一个大厦的另一个公司工作，INFORMIX公司邀他加入，刘博把自己的东西收拾收拾，头顶着一个抽屉就上楼来了。多年前的情景，王焰现在想起来还会笑。INFORMIX不像UNISYS在本地很难做事，而是有很大的空间去创造，总部也支持。王焰进去的时候公司有20多人，等王焰走的时候已经有150多人，营业额由3亿多美金递增到近10亿美金。那时王焰的成就感特别强。

　　NOVELL同样是一个很有名的美国软件公司，产品市场占有率曾经达到70%—80%，有猎头给王焰打电话问他对NOVELL公司感不感兴趣，王焰说不感兴趣。因为自从微软崛起后，NOVELL公司便显露衰相。后来猎头公司又给王焰打电话，建议王焰到NOVELL的网上去看一看。既然人家这么诚恳，王焰就去看了一眼，看后发现长时间没关注NOVELL，它已经出来了很多新东西。因为NOVELL在业界的影响曾经非常大，以前实际垄断了局域网行业，帮它重新做起来的想法极具诱惑力，王焰便又跳到NOVELL，又是新产品发布，又是策划运作。那两年掀起一个小高潮。

　　到2000年的时候，整个互联网泡沫开始，而NOVELL的产品定位跟王焰的理念有所矛盾，王焰萌生去意。当时每天都有猎头打电话给他，这个DOTCOM公司的CEO你去不去？或是那个网络公司经理你做不做？但那时王焰有个很强烈的感觉，就是外企做了快10年了，做的都是销售，实际上仍旧缺少企业的经验。因为外企在中国的运作没有研发，没有投资，企业核心的东西没有，只是做市场宣传，市场运作，卖东西而已。

　　试水民企

　　这时长天公司找到了王焰，长天有一个很宏伟的想法：找有在外企工作经验的人加入，大家一起把公司变成正规的优秀企业，然后到国外上市，王焰去了，做长天整个控股的运作管理，就是所谓的COO。

　　在长天的两年中，王焰直接参与了长天公司极其复杂的整合过程，把四间公司合并在一起，变成了一间七八百人做大型系统服务商的IT公司，然后准备上市。在这里他亲历了企业的重新定位，制定了新的发展战略，接触到在外企所缺乏的领域。

　　和光是一家民营A股上市公司，和光老总吴力和王焰接触过几次，很谈得来，就邀请王焰加入和光。做一个上市公司的总经理，会比较容易作出很多决定，不像在其他公司没有发挥，而且在民企积累了两年的经验，使王焰信心十足地接过和光的总经理权杖。

　　王焰好像一直在挑选机会，无论是从机关到外企，还是从外企又到了民企，这里面多少有不满足的成分。王焰喜欢有创新，喜欢建立规则，没有创新和挑战，往往容易失去激情。比如做渠道大会，做了五六次后觉得没什么东西了。每到最后王焰都觉得很难再挑战自己，需要一个新的挑战。即使新的地方还充满着太多的变数，只要王焰有感觉了，认为主流好，机会大，自己有激情，他就要去试试。在外企，年复一年地做一件事，最好也就是做到人管得多一些，事管得多一点儿，并没有本质的区别；但到了民营企业就真的不一样了，在这里是做同一件事，可挖掘的东西却很多，因为民营企业的成长也只有10年的历史，有些东西还是需要去学习、去完善。所以王焰就觉得有挑战、有空间、有深度、有激情。在民营企业里做事跟外企做事就是两码事。外企只要照着制度计划去做就OK，但在民企，要去建立管理和创造制度，去适应企业，这就是许多外企的人到了民企适应不了的原因，很多从外企来到民企的人，王焰都和他们打招呼说：做好心理准备。外企的人往往比较训练有素，很自然地就会表现出他做事的规划能力和执行能力，以及检查能力。表达能力也比较强，到了民企后他们虽然也很注意人际关系，但处理问题还是会让人觉得比较就事论事，比较简单。

　　王焰是B型血，比较温和，也比较感性些，但偶尔脾气也特别大，虽然非常容易和人相处，但不说话的时候面相看起来有点傲慢。他天生处事简单，还有一点完美倾向，来到民企后，王焰有时提醒自己别要求得太苛刻，万里长城不是一天建成的。在中国整个IT业界里，有核心技术的本土企业很少，大的公司可以靠企业的规模，靠企业在当地市场的领导地位吸引人、培养人。像和光这样的企业就不单要讲管理，还要讲人情、讲义气，再加上管理、薪水、公司发展的前景等等，融合起来，才能吸引来人才。

　　有时跟外企的朋友聊天，大家都在想业务怎么做，但像王焰这样做民企的经营管理者，心里装的东西则要多一些。