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主持人本报记者张春平
———访全球华人竞争力基金会董事长石滋宜
“自动化之父”历程：从代工(OEM)到设计(ODM)再到自创品牌(OBM)
主持人：许多台湾的中小企业在你的辅导下快速转型，国际竞争力大大增强，台湾的经济也由此渡过难关，许多人将你称为台湾的“自动化之父”，你认为如果没有自动化进程，中小企业发展还会是这样的吗？
石滋宜：台湾中小企业能够蓬勃发展，一个主要原因是台湾企业搭上了70年代中期到80年代的“消费时代”，在那个时期，企业的产品只要便宜实用就能卖出去。
当时，台湾的企业主不知道自己的生产成本，销售价格就随着美国人采买时的砍价往下掉，大家陷入了价格的恶性竞争当中。我认为台湾必须由劳力密集型工业升级到技术密集、资金密集的工业，资金和技术必须成为工业生产的一个重要因素。
台湾当时以OEM(贴牌)生产为主，劳动力成本高达全部成本的60%以上，如果能改成自动化生产，就可以大幅降低成本。回台以后，我一直提倡台湾产业必须提升，强调如果台湾在80年代不投入自动化的改进，到90年代，世界市场将看不到MIT(MadeInTaiwan)这三个字。有人抬举说我是台湾“自动化之父”，我想这雅誉是承蒙李国鼎先生的知遇与厚爱，因为他是第一位承认自动化重要性的人。
主持人：我知道1982年台湾的自动化项目已经开展，但是真正推进了自动化的进度还是年底你回到了台湾以后的事情，当时你是怎样具体推进自动化进程的？
石滋宜：我提出了自动化服务团的构想建议，得到批准后，就拜访了许多申请自动化的厂商，发现当时台湾企业距离自动化发展仍有一段距离，企业经营是处于土法炼钢阶段，缺乏经验与技术，根本不知道“经营管理”这件事。
在短短两个月时间内，我集中拜访了数十家工厂，发现所有工厂的通病是没有管理机制，没有标准化或模块化的概念，也不知道要缩短作业流程，由于流程设计不合理，造成整个工厂堆满了半成品，呆料充斥。
我认为，要做到自动化必须先有“合理化”，例如，将制造过程中不必要的工序简化，学会在现有的情况下统筹使用产品原料等。如果不从根本上改变操作方法和经营思维，寻求自动化，无异于缘木求鱼。推行自动化之后，虽然生产成本增加，但是企业通过流程改造，控制了每个生产环节的成本，而不是像以前一样以牺牲产品品质来对抗成本增加的冲击，大大提高了台湾企业在国际市场的竞争力。
也正是这样，台湾经济得到了高速发展，企业的竞争力、产品的质量和附加值都得到了进一步增高，十多年的时间里，台湾的中小企业是从代工(OEM)发展到设计(ODM)，最后90年代初就可以研发和自创品牌(OBM)。
试想，如果当时的中小企业不思改变，大概早就都倒闭了，那个阶段的台湾经济也就不会为世人所称道了。
巧克力的引诱无效要让厂商感到切肤之痛
主持人：自动化任何改革都会遇到相当的阻力，改革的力度越大，受到的阻力越大。当年你在推进自动化的过程中有没有遇到困难？
石滋宜：事实上，当时有许多学者反对推行自动化，他们认为自动化将造成大量工人的失业。我与他们辩论：如果不提升生产方式，我们的人力将永远处于简单劳动阶段，是不会有竞争力的，厂商不敌国外的竞争早晚要关门，这样失业的人口才可怕。
通过自动化，工厂因为品质与产量的快速提升，竞争力逐渐增强，事业规模越做越大，越需要专业的人才。人才也因此快速升级，从劳力密集变成脑力密集。后来台湾因为产量急增，需要更多劳动力，还陆续引进了几十万的外籍劳工。
除了来自学者的阻力以外，制度也产生问题。当时，有关机构虽然有心扶植中小企业，但执行人员却反行其道，徒增厂商不便。所以，我倡导制度革新的重要，倡导上面的机构向民间企业学习，学习“企业家精神”进行创新，环境改变如光速，所有为民服务的公务人员都应该跑在企业之前，从思维上提前为企业的发展创造机会。
主持人：现在内地的很多“海归派”回国时，观念与国内不能很好地对接，当年，你的观念和当地的企业观念有没有产生冲突，在推行自动化的过程中企业厂商都能够接受你的观念吗？
石滋宜：我回台湾时遇到最大的困难就是观念问题，当时台湾中小企业的老板们普遍没有自动化的观念，厂商们认为自己离自动化尚远，能有生意做就好，完全没有改变的意愿。
以吊扇制造业为例。80年代初，吊扇是欧美国家最受家庭喜爱的必备家电，既有照明功能，又可在夏季降低室温，冬季调和屋内暖空气。我们特别锁定台湾最大的制造吊扇厂商，鼓励他们率先引进自动化，我们用三个月精心拟定了吊扇业自动化方案，老板却借口竞争对手香港货币贬值，担心无法与其竞争而婉拒了我们的计划案。后来我们终于找到一家愿意升级，但是规模很小的吊扇业厂商———海森公司。当时，海森正要扩厂，他不仅接受了我们的辅导，并且享受贷款优惠方案。也就是说，海森没有花任何费用，在短短的三个月内，同时完成了扩厂与增设自动化系统的任务。
主持人：海森公司完成了自动化进程以后，给他们带来了怎样的经济利益？别的厂商是不是看到了这个利益也开始进行自动化进程了？
石滋宜：当时有一个到台湾采购的美国商人，预计购买六个货柜的吊扇，以前他们都是向不同的厂商采购，但是这次他们发现海森拥有自动化设备，可以进行快速且品质稳定的批量生产，所以所有订单都交给海森，而且，其他外国厂商也纷纷将订单转向海森。这意味着其他厂商的竞争力丧失，所以开始纷纷抢着要自动化，就这样带动了整个台湾各个行业的自动化进程。
经过这个案例后我发现，公平地分配给每个厂商巧克力，引诱他们是不现实的，只有带给他们直接的冲击，产生切身之痛，才是改变他们观念的最有效办法。另外，我也利用演讲的方式传播新观念，改变老板们的思维。
以合作取代竞争从管理人到尊重人
主持人：我们许多中小企业销售额达到亿元以上的规模后，往往采取“打价格战”的策略，通过降价的方法去抢占别人的地盘，扩大自己的市场。可是，事实证明，这样的效果并不好，因为大家比赛降价的结果是所有企业的竞争力都越来越差。价格战并不是市场惟一的竞争手段，却是中国企业最频繁使用的搏杀利器。你觉得怎样才能解决这个“瓶颈”？
石滋宜：产品的确需要低价，但不是折扣价。因为削价促销会造成顾客预期等待的心理，延迟购买，这反而会造成企业产品的堆积，增加仓储成本，同时会间接影响顾客对产品的信赖程度。同时，利润减少使得创新能力降低，然后再继续降价，形成恶性循环，最后导致整个行业出局。
如果有合理的定价，何需打折？生产顾客需求的产品，是企业的责任，也是生存的条件，而合理的价格是企业生存的基础，它会使消费者产生物超所值之感，是吸引顾客最好的方式。
竞争当然是企业发展的动力，但对待同行，要懂得合作、集中、放弃。例如有几十家做彩电的企业，他们就可以合作，或者是策略联盟，把几十家变成两三家，资源进行整合以后，就可投入更多的经费在研发上，把适合继续发展的产品做到世界第一或第二，而完全放弃没有市场的产品。
台湾在90年代就懂得以合作取代竞争，在生死关键的时候，不合作，就死，对于中国人，绝对需要以合作取代竞争。
主持人：内地也有很多中小企业，你对内地的中小企业有什么建议？
石滋宜：有两条路可以走：第一就是规模要大。我一再告诫台湾的中小企业，如果他们要到内地投资办企业，必须准备1亿到5亿美元。因为在内地，企业从小变大的机会已经很微弱，我们竞争的对象不仅是地区性的同行，而且还有全球性的大企业。过去中小企业能生存，是因为他们所做的事业，大企业没兴趣去做，但是现在市场空间非常狭窄，只有规模大，才能出效益。
第二，生产的东西必须独特，全世界唯此一家，别无分店。日本有很多这样的企业，例如有一家生产抽真空设备的企业，世界上所有半导体制造业都需要它的产品，这个企业规模很小，只有100多个员工，但是产品非常特殊，具有唯一性。如果我们有能力做别人都做不来的产品，也可以活得很好。这些企业是不必变成大企业的，它们将是永远高利润的中小企业。中小企业只要找对产品，市场定位正确，即使是小螺丝钉、毛刷或者瓶盖，都可以把世界作为战场，在全球产业分工体系中找到自己的位置。
主持人：追求高额利润是每一个企业的追求，但如何成为高获利企业，却不是每一个企业能够回答的问题。尤其是你说到做永远高利润的企业，这个听起来容易但是做起来可能就太难了，就像我们希望有一台永动机一样，出发点很好，但是事实上很可能根本无法实现。
石滋宜：对，是很难。关键就是100%的顾客满意度。1995年以后，世界产品中，美国远远领先于日本，这正好和以前的情况相反：90年代初，全球十大企业中，七家是日本的企业，两家是美国的，一家是欧洲的；1998年，九家是美国的，一家是欧洲的，日本一家都没有。原因在哪里？有一年，SONY严重亏损，就是因为顾客满意度急剧下降，公司回收了100多万部手机，而这个小小的缺陷仅仅是因为事先少为客户考虑了一个环节。同样，摩托罗拉却在整个生产流程的所有环节中仅仅允许100万台手机中出现3～4次误差，这也许可以说明美国公司与日本公司对待顾客的差异。
其实，美国制造业的复活，是因为80年代后期到90年代实现了从管理人到尊重人的转变。创立企业的目的就是要满足顾客的要求，目标是赚更多的钱。真正的“顾客至上”是做出超越顾客期待的产品和事情。
“智识经济”是有效利用信息的一切经济活动
主持人：有人将你称为台湾的“彼得·杜拉克”，你怎样看这个称号？
石滋宜：我想别人给我什么样的称号，对我来说并不重要，因为世界上每个人都是独一无二的。彼得·杜拉克是美国著名的经济大师，我们的一致之处在于都喜好寻求新事物。
我们的背景差异很大，他是经济学科班出生，早期就服务于金融业；而我是学材料科学的，数十年来一直以提升企业竞争力为己任。
我不关心别人怎么称呼我，即便这些称呼有褒有贬，但是对于我来说，都不能代表什么。我不会因为有人称我为“台湾的彼得·杜拉克”，就会变成彼得·杜拉克，或者去模仿他的
言行。
主持人：你说你和彼得·杜拉克的共同点是在寻求一些新事物，这些新事物具体是指什么？
石滋宜：从80年代起，我就一直认为，将来是网络的世界。网络给我们的生活带来两方面重大影响，一个是网络教育，一个是网络交易。
彼得·杜拉克也非常关注网络教育的重要性，他在《福布斯》杂志封面上曾经创造了一个新名词“WEBUCATION”；而我早在四年前，就开始在我所主办的总裁学苑网站(www.china＠gccf.org＞http：／／www.china＠gccf.org)上开始广泛利用网络进行教学。可以说，能预测未知的将来，是我们相似的地方。
几年前很多人认为网络交易全是泡沫，但我仍然坚持，网络交易将是未来买卖的主流，今年，彼得·杜拉克在他的新作上也提出了同样的观点。
另外，在人才管理方面，我们已经进入“智识经济”时代，我们所“管”的人都是知识分子，其实，我一直就认为，人是不能“管”的，而是要用“心”去沟通，所以我对同事与部下一直是关心代替管理。而彼得·杜拉克也认为，对高级知识分子的管理完全不同于原来工业社会的模式。
主持人：现在已经从工业经济时代进入了知识经济时代，也就是说，学习才能带来财富，你对“智识经济”最重要的内涵怎么看？
石滋宜：我将知识经济称为“智识经济”，理由是我们不会因为有知识获得财富，而是我们必须将所获得的知识，经过思考与运用成为智能，才能创造出利润。我为“智识经济”所下的定义为：“‘智识经济’就是有效利用信息的一切经济活动”。
“智识经济”最主要的内涵就是创新，它是一种智能资本，通过创新才可以制造财富。
现在进入了“智识经济”时代，要在这个新的境界里要生存，就要懂得如何学习，适应快速变化的环境，学习有效的学习方法，才能走出自己的道路，这是“超竞争”胜负的关键。
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