同苏南的绝大多数企业一样，红豆的发展史并无特别的惊心动魄之处，因为它们都有一个共同的大环境：面向大上海。在这个全国市场集散中心面前，苏南的企业只需要成为一个个生产加工厂，它们只需要不断满足上海的胃口。

　　更重要的是，红豆集团不仅仅如此。

　　□文·图/本刊记者白勇 周忠华

　　在苏南大背景下生存是一种幸福。

　　记者的车沿着沪宁高速公路，穿行在一望无垠的苏南平原上，窗外是瑰丽的晚霞和无数远远近近的苏南民居，点缀在绿意盎然的田野中。民居黑瓦白墙，两楼一底，简洁雍容中透出一种优雅的江南情调和多年积淀而成的财富底蕴，以及一种现代企业的快节奏与居家生活的宁静相结合的从容。

　　小楼的主人早已不再务农。他们有的去了上海，有的到临近的企业打工，有的干脆就自己办企业当了老板。与苏州、昆山等地的台资企业麋集在开发区内不同，这些土生土长的企业散落在苏南大地平静的江河湖湾深处，不为人知却轰轰烈烈。

　　这就是苏南，上海的后院，一个财富的聚宝盆。

　　汽车在夜色中驶入了无锡一个叫港下的小镇，小镇灯火辉煌。司机告诉我，已经进入红豆集团了。这里是记者此行的目的地。

　　2001年，红豆集团营业额28亿元，是国内最具影响力的服装企业之一。据说创造这一成就的红豆集团老总周耀庭一直保持着非常驻小器的作风，他拥有集团3.5%的股份，却对生活要求很低，60高龄了还在田间地头伺弄他的蔬菜树苗；但他又很执着，从1983年进入服装行业，至今他已染指行业的各个领域，“除了帽子，其它什么都做”，而且总是能化腐朽为神奇，拿到了西裤等多项全国第一，他由摩托车行业进入橡胶行业不久，就将某种轮胎做到了全国第一……

　　事先对这个企业无所知晓，走进它，才知道一切都是理所当然。在整个苏南，所有的人、事似乎都顺理成章，人们有一种来自乡村大地的创业活力和足够的质朴、理智，以及恰到好处的前瞻意识。从这个意义上看，透视周耀庭和红豆集团的前因后果，就是透视整个苏南企业的发展轨迹。

　　痛苦戏剧性地变成欢乐

　　40岁以前，周耀庭是个地地道道的农民。

　　1983年，40岁的周耀庭遭遇了流言：“不能小看周耀庭，这人可是个野心家。”

　　港下村民对他作出如此评价的原因是，他们认为周耀庭即使是生产大队专管工业的大队长，也不能不务正业时时处处只抓经济，比如组织村民养地鳖虫，私自把生产队的田产分给大家，还悄悄支持二儿子周鸣江办木器厂。他们想教育这个不知天高地厚的人，乡政府认为最好的办法就是把镇上人们避之唯恐不及的烂摊子港下针织厂扔给他，让他尝尝痛苦失败的滋味。

　　一个幸灾乐祸的决定，就这样开始戏剧性地改变周耀庭的一生。

　　周耀庭骑着自行车来到针织厂，眼前的情景确实令人所望：几台破旧的机器尘封已久，几名土裁缝无精打采，几十名刚刚洗脚上田的农民懒懒散散东倒西歪，同时内衣库存积压如山，停产迫在眉睫。

　　没有工夫去后悔，更没有工夫去怨天尤人。周耀庭知道，自己的首要任务是必须把企业盘活，才能谈得上将来的发展。一次又一次的开会讨论，一个又一个的不眠之夜之后，思考有了一点点头绪，他认为：当企业尚小，经营还不是很复杂之时，问题本身就是问题的解，经营只需“头痛医头，脚痛医脚”。他决定首先清除库存，进行坚决有效的管理。

　　他一分钟也不愿等待，立即拿出措施：①大手一挥，将所有干部员工撵到各乡镇摆地摊，自己也同工人一样起早贪黑，挑着上百斤的内衣走村串巷；②剥夺供销员对市场的垄断，将市场细节的掌控牢牢握在自己的手里；③与此同时，每位员工投资3000元，至少筹集10万资金解决资金短缺问题；④到上海请“星期天工程师”以使企业顺利通过技术难关。

　　短短四个月，周耀庭雷厉风行快刀对付乱麻，各项目标顺利达成，库存清空之后，账上多了10多万流动资金。自此小小的针织厂变得人心皈依，风调雨顺。“一个看上去很复杂困难的企业，只要你深入其中，大胆决策细心经营，你有时会觉得这一切并不像想象的那么艰难。”多年以后，周耀庭对记者如是说，“当然，这也得益于当时的短缺经济环境。”

　　众所周知，80年代初期中国商品市场的短缺，使所有市场经济的先行者如赴一场盛大的免费午餐，只要努力就一定会获得惊喜。原本以为不毛之地的荒漠，不期然变成了一片绿洲。

　　1983年，周耀庭针织厂的产销额做到了63万元。

　　这一年，周耀庭因祸得福，他被一只无形的政治之手阴差阳错地推进了这片充满变数和惊喜的领域。而且，在当时市场嗷嗷待哺的情况下，周耀庭根本用不着进行战略思考，企业经营唯一的核心就是如何更新设备，提高劳动生产率和产品质量。于是在第二年，周耀庭无论如何咬紧牙关砸锅卖铁，也要挤出110万资金对陈旧设备进行一次革命性的“鸟枪换炮”，于是国内一流的电动平车使工效提高了一倍，产品竞争力大大增强。

　　当痛苦变成了蜜糖，周耀庭就看见了自己的未来。

　　千年品牌与“两条腿凳子”

　　80年代初，上海的GDP占全国总额的1/6以上，海派商品以优质精品的形象畅销全国，整个上海就是一个巨大的商品集散中心。而诸如港下针织厂之类背靠上海发展起来的众多苏南企业，它们的任务就只是源源不断地生产出这个大市场需要的产品。

　　“在这种市场背景下，企业的核心竞争力全在内部价值链的优化组合上。”周耀庭认为，此时企业刚刚进入良性循环的轨道，必须大踏步而且坚决地推进管理改革的进程，否则一旦松懈，企业就会逆水行舟，不进则退。

　　他发现两个方面必须尽快弥补，一是品牌，二是管理。

　　原有的“山花牌”几乎老掉了牙，而且山花的口碑一向不好。换一个什么品牌呢？周耀庭苦思冥想，一个美丽的传说跳进了他的脑海中——

　　1470年前，才华横溢又不恋江山宝座的梁朝昭明太子萧统，和超凡脱俗的尼姑慧如相恋。但是，一个太子，一个尼姑，他们的爱情从一开始就注定是不可能有结果的，慧如自此相思郁积，不期数月成疾而终。萧统悲痛欲绝，赶赴尼姑庵哭祭，并亲手种下两颗红豆，以示两心永结。天遂人愿，这两颗红豆发芽后合二为一，在太湖边长成了一颗苍翠的红豆树。200年后，唐朝大诗人王维感慨前朝遗恨，写下了千年绝唱《相思》：“红豆生南国，春来发几枝。愿君多采撷，此物最相思。”

　　自此，红豆千里寄相思的寓意千百年来传遍了中国。只要是中国人，只要能识文断字，就一定知道红豆蕴含的真挚情感，就一定知道红豆诗。那么，红豆不正是一个人人皆知的品牌吗？如果将“红豆”与自己的企业相嫁接，企业的品牌形象将轻而易举地被消费者牢记在心。

　　况且，内衣乃贴身贴心之物，用红豆做品牌正好体现了内衣所寄寓的两情相悦的感觉。

　　1985年，周耀庭一口气注册了“红豆”以及与红豆音相近的汉字和拼音，还对服装以外的34个大类商品和8大类服务性行业进行商标注册。以至工商局的人大感迷惑：“你一个名不见经传的乡镇企业，注册这么多商标干什么！”周耀庭没理他，心里却愤愤不平：“你就敢保证我将来不会做这些产品吗！”在此，我们不难看出，早在全国其它地区人们尚处于蒙昧状态之时，老牌国际大都市上海对周边地区人们的经济意识就已经产生了多么深刻的影响！与此同时，周耀庭对企业管理也进行了全面改革——

　　①建立全方位的竞争机制，打破供销垄断、管理垄断、技术垄断；②在全厂实行“干部联绩，技术人员联效，供销人员联利，工人联产”的四联政策；③全厂员工实行工资全额浮动，从工厂到车间到个人，都实行收益的独立核算。他用了一个形象的比喻来说明自己要进行的改革：“让每一个人都坐两条腿的凳子”——两条腿的凳子不如四条腿的铁交椅好坐，得时刻保持小心，否则就会摔得头破血流。比如，他在各车间的墙上贴上了员工工资表，每月工资表成了一张名符其实的排行榜。然后实行“末位淘汰制”，员工们顿时吓得如火烧眉毛；

　　④在车间与工厂、车间与车间、车间内前后两道工序之间建立起独立核算的内部市场关系，“亲兄弟，明算账”的原则使每一个环节都以效益进行衡量，如前一个车间的产成品质量不好，后一个车间可以拒绝购进，并允许向红豆以外的企业购买合格的原料。这就是后来红豆在9个子公司和84个三级工厂中推行的“内部市场制”的雏形。

　　“其实道理也很简单，一个企业真正的核心能力应该是：掌握一种长期的、独有的、别人很难掌握的赢利模式，即找到一种满足市场需求的差异化能力。但对苏南企业而言，品牌、技术、人才、资金实力已难分伯仲，‘卖到上海去’的赢利模式也大同小异。在此情况下，唯一能使自己脱颖而出的，只有千方百计将企业的各个环节做得比别人更好，做到精益求精。”

　　自此以后，周耀庭的企业呈现出一派红红火火的景象，效益更加突出。就是这样一个只有初中文化的、“来自农村的生产大队长”，却不自觉地将现代企业经营的真谛驾轻就熟地运用在自己的企业中，他说：“这一切都得益于当年发现的‘割麦子理论’中对人性的深刻认识；同时我发现，在短时期内，先进的管理能克服技术的落后。”

　　1986年，港下针纺厂更名为太湖针织制衣总厂。

　　1986年，周耀庭生产的针织内衣源源不断地运到上海各个国营百货批发站，然后再从上海源源不断地销到了全国各地。

　　外贸与内贸：红豆市场双刃剑

　　(一)

　　生存的首要策略是：把握经济周期，踏准市场节奏。

　　1987年，周耀庭面临着一个重大的转折点：首先，邓小平著名的“异军突起”讲话，使乡镇企业进入了一个迅速发展时期；其次，他发现上海的外贸公司有大量的国产服装出口业务。“一有政策支持，二有市场需求，我由此发现了一个令自己豁然开朗的新天地，我为什么不大胆地在外贸市场中寻找自己的一席之地呢？”自此，周耀庭由“以被动接受为特征”的自然竞争思维转变为“以主动谋划为特征”的战略竞争思维。

　　他认为，红豆应该内贸外贸互补，两条腿走路，将生存的风险分散化小。

　　千辛万苦之后，终于一家外贸公司给了周耀庭“试做”12万件出口意大利的童衫业务，但是20天的交货期使这单业务必然亏损，在众多的反对声中，周耀庭力排众议：“做！”他的理由很简单，也很尖锐：“正因为没人做亏本生意，所以我们要做；正因为我们愿做亏本生意而且能做亏本生意，外贸公司才会肯定我们的实力和信用。——我们必须站在未来的角度考虑现在。事物都是辨证的，现在也许是亏，将来也许你会发现它是赢！”

　　果不出周耀庭所料，他吃小亏却占了大便宜。这单业务虽然亏损，但红豆与众不同的良好形象在各个外贸公司间迅速传播。不久，江苏、上海、深圳、湖南等地的外贸公司主动与周耀庭建立了产销合作关系。至1987的底，红豆产品就已远销日本、意大利、美国、澳大利亚、科威特、新加坡及港澳等地区；外贸产品发展到绒布、汗布、棉毛3大类100多个款式。

　　这一年，红豆外贸做到了655万元。

　　中国农民温、良、恭、谦、让，一向逆来顺受，但周耀庭却努力将企业塑造得正气、严谨而坚强。1988年，红豆与香港兴利公司合作的一批外贸产品，因对方提供辅料不及而导致亏损，香港为此将赔付红豆3万元。当众多高层主张以和为贵不了了之时，周耀庭却认为不能让企业在外人眼中是一个软骨头形象，必须以正气、严谨赢得合作伙伴的尊重。

　　虽然港商在红豆车间和各道工序上反复挑剔检查，试图找到红豆的缺陷以拒赔，但最终，他们不得不心悦臣服地交上赔款，然后竟意外地提出“愿与这样严谨的值得尊重的企业合资办厂”，周耀庭因而获得了一个意外之喜：与香港兴利企业公司合资成立了中外合资无锡兴利制衣有限公司。重要的是，企业就此直接从香港打开了一个外贸出海口，获取的利润与过去完全不可同日而语。

　　提到这件事，周耀庭总是掩饰不住心中的那份自豪：“一根线往往连着一张看不见的网。如果你能牢牢地抓住这根看似可有可无的线，有时你就会得到线后面的整个网络，而这个网络可能给你带来意想不到的成功。不能小看每一单业务啊。”

　　外贸是一种大鱼，自此，周耀庭乐此不疲撒网捞鱼，一干就是三年。

　　三年来，无锡市太湖针织制衣总厂像一列势不可挡的列车，轰轰轰烈烈地向前开进。

　　三年后，周耀庭也从一个名不见经传的小字辈，成长为苏南地区不可小视的重量级人物……

　　(二)

　　1991年春天，周耀庭决定参加在南昌举办的全国针棉织品交易会。

　　也就在这一年春天，周耀庭和他的高层决定将整个市场进行战略扩张，从外贸扩张到由自己开拓国内市场——

　　“显然，这表明了我们的一种战略选择：国内市场我们终究会介入的，我们不可能仅仅囿于上海一地。关键是我们知道自己身处何地，目的地在什么地方，我们就能进行正确的战略决策。当一个企业不明白这两点时，便会看到无数条路呈现在面前而不知所措。这种状态下，企业会有三种选择：一是原地打转；二是武断选择；三是随波逐流。而我们选择由自己做全国市场，那是大势所趋，水到渠成。一旦战略选择成功，企业就能掌握自己的命运，并为企业的未来发展提供合符逻辑的具体操作方法。”

　　的确，接下来红豆在国内市场的巨大成功，证明这一及时的战略选择是正确的。1991年5月20日，阳光明媚。周耀庭与几位高层匆匆吃了早餐，乘车向主会场南昌工业展览馆驶去，他要驶向的，是一个450家企业集中混战的大战场。

　　车窗外，从南昌火车站到主会场，沿途人流熙来攘往的繁华大街已经成为红豆的天下，目光所及之处无不是红豆内衣的招贴广告；主会场两侧，两条30米条幅顶天立地，白底红字的“红豆内衣献一片爱意”几个大字格外引人注目；身穿红豆牌内衣的10多名模特身批红豆广告绶带，在乐队的伴奏声中正在作精彩表演；报纸、电视台广告铺天盖地，轮番争夺人们的注意力；开幕式上，两个上书“红豆”大字的汽球腾空而起……

　　刚一下车，这次活动的总指挥、副厂长龚新度就及时向周耀庭作了汇报：

　　“其它厂家展厅前几乎门可罗，而我们的产品韩国衫、仿毛春秋衫、珍珠衫、绣花衫近100种样品前，却是摩肩接踵，人声鼎沸。业务员租用了两间会客室，被客户们挤得水泄不通，再租两间，还是不够用，最后扩展到大厅里，看样子还是不行……”

　　周耀庭脸上早已笑开了花。

　　短短几天内，红豆红遍了整个南昌城！并取得了订货额2500万元的骄人业绩，力挫所有同行，夺得三个第一：宣传声势第一；成交额第一；品种适销对路第一！

　　1991年底，在武汉举办的全国针棉织品交易会上，红豆展开了文化攻势，由中央电视台主持人主持、歌唱家李谷一、韦唯等著名演员联袂演出的“红豆工商联演会”成为万众瞩目的焦点，一时间盛况空前。此一役，红豆一举拿下了4200万元的订货款，再次成为全场第一；

　　1992年5月，成都全国针棉织品交易会，“红豆之春”大型工商文艺晚会在四川省体育馆举行，国内著名演员济济一堂。最终，红豆第三次以6840万元的成交额成为全场第一，并创造了占全国总成交额10%的惊人记录！

　　红豆取得的成就令全国所有同行瞠目结舌。

　　各种荣誉接踵而来，多项产品获得全国质量大奖，周耀庭也获得了“全国优秀企业经营者特别奖”等多种荣誉。但他并没有利令智昏，每次交易会归来，他都会更加慎思笃行，在经营活动中更加小心谨慎，更严厉地进行管理。南昌交易会结束的第二天，他就招开中高层会议，强调：“切勿被胜利冲昏了头脑，因为盛极而衰是万物发展的规律。我们必须最大限度地延长红豆向上发展的成长期，把每一次成功看作一个新的出发点！”

　　周耀庭一如既往地向规模经济的方向挺进，1992年6月，江苏省第一家省级乡镇企业集团公司——江苏红豆针纺集团正式成立。这一次，他打造了一艘由49家企业和多家大专院校组成的，集生产、科研、外贸等于一体，真正形成了多兵种作战的现代“航空母舰”。

　　一时间，人才蜂拥而来，新落成的人才楼倾刻爆满。

　　当红豆金融风波汹涌而来

　　1993夏天的一个早晨，周耀庭照例早早地去了办公室，刚走进集团总部大门，就发现财务科门口挤满了人。一问，这些人竟然是来要求取走集资款的！

　　原来，周耀庭是以向乡亲们集资的方式来解决红豆的一部分资金需求的。1987年，他把这部分资金转化为没有风险的“福利股”，年终给予固定的分红。其实就是“借”，既然如此，乡亲们就有理由在他们认为资金有风险时将自己的钱取走——于是，红豆面临着一个巨大的风险：挤兑！

　　这是一个连国有银行都深感可怕的问题。红豆财务科每天流动的现金只有五、六万元，一下子拥进这么多人，这点钱当然是杯水车薪。财务科长已六神无主：“周董，怎么办？”

　　委屈、愤怒、焦急和恐慌，一齐涌上心头，但他告诉自己必须冷静，再冷静。还还是不还？千钧一发之际，任何决策都意味着生死攸关。周耀庭迅速思考乡亲们取款的原因，他觉得问题出在两个方面，一是1993年初，红豆在日本独资成立了“日本红豆株式会社”，有不了解红豆的人认为向外投资将导致资金链断裂。流言一起，附合之声就汇成了一股势不可挡的洪流；二是1993年国家宏观调控使整个金融形势处于不稳定状态。两相综合，乡亲们觉得，“哎呀，不对劲啊，得赶快把钱捏在手里”。于是出现了挤兑狂潮，周耀庭知道，这就是金融风波。而且在接下来的几天会来得更加猛烈！

　　如果不还，等于默认了乡亲们的错误看法，将引起企业大乱；还，虽然会伤了元气，但将证明红豆的健康、诚信和强大，更将筑固乡亲对红豆的信赖！关键时刻，周耀庭下定决心：“还！”

　　第一天，20万银行现金取空；

　　第二天，周耀庭从外地公司急调50万现金；

　　第三天，财务科一夜不眠紧急组织了100万现金……

　　第六天，一大早，已经憔悴不堪的周耀庭，将整整600万现金放在一张桌子上，然后跨上一张椅子，用手“嘭嘭”拍着推得像小山似的钱，对门外的乡亲大声说：“对红豆集团不放心人，都来取吧，把钱都取走，直到还清为止。而且，我正式宣布，公司决定，所有集资员工一次发放三个月工资！”

　　话音刚落，门外的人面面相觑，他们不知道这周耀庭葫芦里卖的究竟是什么药，更不知道这红豆集团究竟有多强的实力——好像公司的钱总是取不完。他们一犯糊涂，就开始怀疑自己。况且前两日就有人议论：“谁说红豆没有钱？像周耀庭这么有经营头脑的人企业怎会没有钱呢？！”很快，人们决定不取钱了。

　　一场莫名其妙的金融风波就这样莫名其妙地平息。

　　紧张得每一根头发都竖了起来的周耀庭，终于长长地舒了口气。

　　“这次风波的出现，证明企业经营有重大的决策失误。”周耀庭连夜召开高层会议，“我们的做法让乡亲只有借钱分红的意识而没有风险意识，我们必须把他们的钱变为投资，这样才能把员工‘为别人干’的思想转变为‘为自己干’，这样才能把所有人的利益和企业的命运牢牢拴在一起。”

　　1993年下半年，红豆集团内部开始了一场静悄悄的革命——

　　①集团将员工持有的福利股转化为以“入股自愿，利益共享，风险共担，股权平等”为原则的内部股份合作制，整个集团则成为1350个股东的利益共同体，再不会出现类似的金融风波；②实行母子公司制，总公司作为投资控股母体，具有战略决策权；下面9大子公司则对各自领域进行具体指导和战役指挥；子公司下的84家三级工厂则成为84个独立法人实体，不但对内向各个工厂按内部市场制进行相互配套，而且还可以各自向外对全国企业进行配套，进而形成了84个独立的利润中心；③了确保降低经营风险，进一步规定各三级工厂厂长经理的股本金不得低于20万元。这隐含了红豆的一个规定：风险与利益成正比，对高收入的厂长经理有一种风险制约机制，那就是各个独立经营的工厂一旦亏损，必将造成其它股东的损失，这20万则成为领导经营不善给大家的赔偿金；进而形成另一个不成文的规定：有钱没有能力的人不能当厂长经理，有能力没钱的人也不能当厂长经理。

　　从此，厂长经理之职成了好吃又烫手的山芋，经营者的责任心和风险意识陡然增强，一刻不敢怠慢；而那些不称职的厂长经理，为了保住自己和大家的利益，往往会主动让贤。

　　1993年，企业制度彻底形成良性循环的同时，红豆进行了产业链的战略延伸。“关键是必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合和产业组合，从而实现立体经营战略，实现企业价值的最大化。”周耀庭呵呵一笑，“我可不愿在一棵树上吊死！”

　　这一年，红豆衬衫在福州交易会上崭露头角，订单供不应求。

　　这一年，红豆西服一投入市场就不同凡响，迅速四面出击，攻城掠地。

　　当红豆产品形成集团化、规模化优势之时，周耀庭实施了“名品进名店工程”，包括华联商厦在内的各大商场，红豆产品形成了热销之势……

　　从资源整合到多元化构架

　　古人言“治大国如烹小鲜”，周耀庭虽无如此雄才大略，但他治理红豆却向来游刃有余。他一开始就在不断改革，二十年来几乎从无断绝。他从生产实践中总结出企业经营者必须具备十大意识：革新、市场(品牌)、管理、发展(人才)、质量、宣传、科技、超前、法制和效益。他认为，企业老总日常只需就这几个方面对企业实际状况进行考查研判，工作就完成了大半。

　　与众不同的是，周耀庭更善于利用“天下资源”。

　　当企业发展到一定规模之时，最紧缺的资源将是人才。而天下堪为周耀庭所用的顶级人才不计其数，问题是那都是别人的人才。怎样才能把别人的人才团结到自己的身边？周耀庭的方法是向全国公开招聘。继召回大儿子周海江，聘用台湾萧文峰、香港吴晓勤、江苏梅树鼎等数十名高级人才之后，1995年11月，红豆集团在全国主要媒体登出一条石破天惊的消息：100万年薪向国内外公开招聘红豆集团总经理！

　　一石激起千重浪，国内震惊，数百名职业精英纷至沓来。经过重重选拔综合权衡，加拿大华人陈忠脱颖而出，其它十多位落选者也被充实到了各子公司的重要位置。

　　周耀庭独自在一边悄悄乐了好几天，对他而言，这是一个策划出来的一箭数雕的胜利：①打破一方水土用一方人的区域意识；②注入新的活力，克服小富即安的惰性思想；③摆脱乡镇企业裙带关系；④全面建立现代企业制度，向国际理念接轨；⑤最有意思的是，在职业精英圈内做了一个不是广告的大广告，它的招聘作用在接下来的一两年内仍会起作用！

　　周耀庭不但会利用天下资源，而且还会利用“世界资源”。1995年，周耀庭率高层考察了时装王国法国最古老的ESMOD时装设计学院之后，周耀庭萌生了一个大胆的思路：与该时装学院联合办学，将世界顶级时装设计理念和方法引进红豆。不久，红豆—ESMOD国际时装培训中心成立，在多名法国教师的指导下，红豆的服装设计理念发生了根本改变，并由法国教师洛克带领学员们成立了一个以“依迪菲”为品牌的服饰有限公司，一举杀入了时装和休闲服饰领域！

　　“这也在我们当初办学的远期策划之中。”

　　周耀庭有一个著名的超前决策理论：“高潮期抓住不放，回落期未雨绸缪，低潮期捷足先登，复苏期形成火候。”因为正确的决策应该是一个可以持继发展的“战略链”的起点，一个优秀的经营者应该能够预判出自己三年以后该走的路。

　　战略决策对周耀庭永远有无穷的吸引力。现代经营理论认为，企业最佳的的战略价值链应该是“点——线——片”的组合，红豆已经完成了由“点”到“线”(服装系列化)的嬗变，并在1995年走到了服装行业的巅峰，“除了解帽子，我们什么都做”。现在，差的就是跨行业多元化(“片”)经营了。

　　1996年，红豆学习日本企业由服装进入机械制造领域，斥资2370万元兼并了上海上菱集团全资子公司申达摩托车厂，并更名赤兔马摩托车厂。引进了先进实用的红豆企业文化，一步到位实行了内部市场制、股份合作制、母子公司制和活成本、死比例效益承包制，“四制联动”之后，这些上海员工们立即变得精明和精神起来，质量与成本一上一下，赤兔马摩托车立即打开了销路。

　　赤兔马主攻农村市场，效果奇佳。举个例子，福建福清国家级经济开发区的大街上，每10辆摩托车就有6辆是红豆的赤兔马……

　　赤兔马的持继热销带动了红豆集团内部各配套企业的繁荣，摩托车油箱厂、发动机厂、车架厂、轮毂厂、轮胎厂的规模不断扩大，并走出红豆为全国各大摩托车厂配套。尤其轮胎厂，在1998年就形成了日产轮胎10000条的规模，还不经意间坐上了“全国销量第一”头把交椅。

　　从赤兔马的“有心栽花”到轮胎厂的“无意插柳”，周耀庭的多元化战略大获成功，橡胶还一举成为红豆集团的另一支柱产业！

　　文化是一种身份和尊严

　　文化是一种身份和尊严，而开心是一种能力。

　　当周耀庭踏踏实实地获得了这种尊严的时候，他就有足够的理由和时间去发掘使自己开心的能力。

　　周耀庭有一个夙愿：创办来自民间，属于民间的“七夕红豆•相思节”，办成一个真正属于中国人的情人节。传说中的牛郎织女七夕鹊桥相会，传说中的千年红豆故事凄美异绝，都已深深烙在每一个中国人的心中，红豆想将它们发扬光大。

　　每年举办一届相思节，一届比一届影响大，直到让海内外的华人都接受，红豆集团将功德无量。周耀庭认为：“传统文化是一种具有普遍性、唯一性，因而永远不可替代的资源，1984年我们就已经抓住了这一资源，现在，我们的企业已经具备将这种传统文化发扬光大的实力。关键的是，红豆集团和红豆品牌将随之深深植入每一个中国人心中，永远。

　　“因此，这是一项浩大的工程，希望通二十年的努力，将这一节日做得与端午、中秋一样重要。”

　　七夕前夜，太湖之滨的无锡市披上了节日的盛装，华灯初上时，横穿该市的京杭古运河两岸张灯结彩，游人如织。只见水面上形式各异的河灯五彩缤纷，形成一条璀璨的长河与天上的银河遥相辉映，蜿蜓流入太湖，场面十分壮观。人们说，红豆集团去年开始倡导的相思节在这里已深入人心，人们都以放河灯的形式来庆祝这个节日。

　　2002年8月15日晚，第二届七夕红豆•相思节在无锡市体育馆举行，中央电视台、台湾东森电视台、江苏卫视台、香港凤凰卫视台等多家媒体向海内外进行了现场直播或录播，亲情、爱情、友情，人间真情在这里汇集，恋人相见，骨肉重逢，故友抱头痛哭，场面异常感人！台湾老诗人余光中带着《红豆》诗来了，一句“但请收下我长久的寂寞/凝结成的这一滴心血”，令在场的人无不为之动容。

　　持续一周的七夕红豆相思节，受到了海内外尤其是华侨的极大关注，他们对此投入了极大的热情，《纽约时报》等海内外媒体记者云集无锡。“这就是成功，这就是我们的胜利！”周耀庭话锋一转，“大企业的市场竞争已演变为战略竞争，而战略竞争的顶点就是文化竞争。当一个企业有了独特的文化，才会有自己的尊严……”

　　对周耀庭而言，经营企业如经营人生，企业就是一个完整的生命体，有它的生命周期。一个企业家的工作，就是不断地给企业生命新的高度和新的周期，给它新的形象、声音和性格。

　　这要求企业家必须善于“创造性的破坏”。

　　60岁的周耀庭在红豆有着绝对的权威，因为这个土生土长、深藏于广袤的苏南大地深处的企业家，一生的经营从无败绩。在他身上，有一种少有的质朴、稳重和对人性的深刻理解，这得益于在苏南大地上数十年农村生活的浸染；同时在他身上有一少有的精明、大气和前瞻意识，而这得益于近在咫尺的上海。

　　所以我们认为，在大上海和内地之间的过渡地带苏南，出现令人吃惊的繁荣是理所当然；而在苏南涌现出周耀庭这样的企业家，更是顺理成章。

　　2000年，红豆实现了品牌经营，全国有数十家企业为红豆做OEM贴牌生产。T恤、西裤、小轮胎仍保持全国第一；

　　2001年1月8日，红豆股份在上海证券交易所上市；当年红豆集团营业额超过28亿元；

　　2002年，红豆集团主要产品产销达到创纪录的50%以上的增长率……