李建立

　　进入新世纪，我国的家族企业也进入了一个新老交替的敏感、动荡时期。中国家族企业是在八十年代前后开始成长起来的，二十载似水流年，当年的创业者辛苦打下的江山谁来继承呢？创业者的儿子们似乎天经地义地成了“接班人”。在权力和财富向下一代转移过程中，充满着诸多危险的变数，成为家族企业最大的挑战，而家族企业的“换帅”方式也突然 成了焦点。

　　一、接班类型

　　在当前我国家族企业的接班人选择上，从理论上讲存在两种选择即“子继父业”和职业经理人，但实践中更多是前者。结合家族企业的两种不同管理倾向，便形成如下几种接班者类型：

　　“阿斗型”(“下山摘桃型”)

　　家族企业领袖在选人方面采用人情原则的最明显方式就是任人唯亲。

　　王安因他在竞争激烈的美国电脑界和IBM分庭抗礼，成为美国企业界的传奇人物。1986年11月，王安的长子、35岁的弗雷德里克(王列)接替王安的公司总经理职位。他虽经王安苦心培养，但业绩平平。由于王安强令子承父业，使追随王安多年的多名骨干失望而愤然辞职，管理层元气大伤，毁了企业，毁了自己。

　　成长型(创业伙伴型)

　　近来较为顺利实现交替的家族企业多属此型。

　　天通集团，由于父子一同创业，自始至终，控制天通的都是潘氏父子，两人分工合作。可以预见的是，天通的创始人让位问题至少在相当长的一个时期不会成为什么难题。而创始人的退位也必将以一种平滑的方式进行。与此类似的有方太的“老茅”和“小茅”、格兰仕集团父子等。

　　“引进型”

　　鉴于各种因素的制约，在我国当代家族企业中尚未形成气候。不过，它已经成为国外发达国家家族企业接班人选择的基本方式。据统计，在主要西方国家中，有80%的家族企业不会传到企业缔造者的子孙手中。

　　二、交接风险

　　在实践中，与上述方式相对应形成了家族企业交接班的几种风险：

　　亲子冲突

　　随着企业的成长，创始人的角色事实上也在发生着不可抗拒的演变，如果创始人漠视或抗拒这一点，那他很快就会阻碍企业的进一步发展。

　　“傻子瓜子”就是一个鲜活的例子。作为所有者和经营者的年氏父子似乎从来就没有摆脱过内部的恩恩怨怨。1997年，“傻子瓜子”集团宣告成立，但好景不长，年广久因他的两个儿子分别担任“傻子瓜子”联合集团公司的董事长、监事长，自己却仅任“空有荣誉、没有实权”的董事局主席而心存不悦，在集团成立仅仅一个月后，年广久借机发难，砸了牌子关了门，使“傻子瓜子”集团公司不欢而散。

　　子辈冲突

　　家族企业选接班人很难，子女未必适合搞企业，而多个子女难免为争夺接班人位置互相倾轧，反受其害。四川希望集团的“分家”，是企业处理得较好的一例。而大多数的家族企业在处理过程中，则有许多的不愉快，甚至走上法庭的也不乏其例。浙江十大发明企业家之一的祝强，企业正是红红火火的时刻，原任公司副总经理，自认为没有功劳有苦劳的妻舅，以资产分割为由，把祝强推上了被告席。

　　资本vs经理人

　　由于中国特定的文化环境，所有者与职业经理人之间的信任关系很难在短期内确立。随着家族企业的发展壮大，老板和职业经理人之间的矛盾已经成为众多家族企业的心头之患。“草木才子”王祥林10年来打造的“喷施宝”曾是广西乡企的一面旗帜，“先改制后上市”，于是就有了王惟尊等职业经理的介入。由于假帐风波，短短两个多月，王祥林信誉扫地，王惟尊被捕入狱，“喷施宝”受到重创。“二王”冲突是“家族制”的管理方式与法人治理结构下职业经理人负责制冲撞的典型。

　　三、整合策略

　　家族企业能否选择好接班人几乎是家族企业的“命门”。过渡期有如下模式：垂帘听政式、顾问扶送式、撒手放开式。第一代人身上的素质几乎是不可拷贝的，他们的后代该怎么办？

　　除了新接班人得到老者的提携帮助外，新一代领导人要在如下三个方面迎接挑战，做出努力：

　　权威培养

　　新生代领导人面临的最大问题就是企业中的权威。老一代创业者凭借自己创建事业的资历、在同龄人中突出的领导能力和家长般的权力形成的个人魅力；而新生代则不仅面临同龄人的挑战，而且更重要的可能还要面对元老的挑战以及员工的认可。新生代面对的同龄人与老一代企业家的同龄人不同，那时侯的同龄人综合能力一般要比核心企业家弱得多，对企业家未能构成权力的挑战；而新生代面对的同龄人基本是一起进入企业甚至比自己的资历都老，而且往往在综合能力方面相差不大。这时候，作为新生代的企业家心理压力是很大的。通过实际行动，尽快树立权威很有意义。

　　团队再造

　　由于企业中老辈员工在创业者的领导下成长，对新生代而言就有一个自己团队的再造问题。方太在这方面较成功。对放权一事，茅理翔坦言：“我开始是想不通的，并且很不习惯，什么都想插一手。但是，后来在接触了大量学术界高层人士之后，才感到自己已经到了该退出的时候。”现在看来，放权的举动是对的。这种放权增加了茅忠群的压力，同时还促成儿子自己“组阁”。现在茅忠群的“内阁”成员的平均年龄都在33岁左右，五个助手都是MBA。茅理翔认为，儿子有了自己的内阁，这对方太下一步的成长相当重要。它可以避免因元老级人员的突然缺位引发企业动荡。

　　文化认同

　　新领路人特征，代表企业的新权力模式。

　　新生代企业家往往难以成为企业的家长，这不仅是由于他们管理的核心往往是同龄人或年龄比自己略小的人，家长的威信很难建立，而且更重要的是他们面对的员工群体和环境已经发生了质变，一方面员工越来越年轻，这些年轻员工的性格特点普遍是对传统父权的心理抵制，往往更喜欢自由、平等的气氛。另一方面企业的环境与前几年相比发生了很大的变化，随着市场经济的发展和体制改革的深入，人们的选择机会越来越多，人才流动的壁垒越来越低，企业员工队伍的稳定性也越来越低。而新生代企业家接过企业权柄后马上面临的就是文化问题，缺少了企业文化缔造者的原来企业文化就像文化失去了灵魂，新的领导者很难在原先的企业文化基础上建功立业，因此必须进行企业文化的再造。

　　四、结语

　　总而言之，“子承父业”既然存在就有其一定的合理性，目前也是一个现实的选择。但并不一定是中国每一个家族企业必然的选择。因为一个富有生命力的企业应当随着自身发展，因时、因地改变和创新其组织方式。随着市场环境的完善，中国家族企业应该突破家业不传外人的局限，在努力培养家族成员接班人的同时，放眼家族之外，适当引进家族以外的人才，并让他们在公平竞争的条件下能够得以脱颖而出。也只有这样，企业才能实现经营权的顺利交接，才有希望成为几代常盛不衰的百年老店。

　　背景资料

　　只要家庭成员在企业中的股权占整个股权的50%以上，家庭主要成员只要愿意，他都能在企业工作或管理，这样的企业就是家族企业。

　　在欧美国家，大部分中小企业是家族企业。世界500强企业中，家庭企业也占了40%。

　　据统计，目前在我国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到90%以上，在沿海地区比例更高。

　　家族企业具有独特的优势：一是决策速度快，一旦董事长作出战略决策，能很快付诸实施；二是管理成本低，工作与生活的重合，使成员之间比较容易沟通。