本报记者张梦颖 深圳报道

　　在深圳第四届高交会召开的前夕，创智集团早早地把一块“创智CRM”的巨幅广告牌树立在了人们从机场去深圳市区的必经之路旁。

　　这个发生在高交会地理核心区以外的场景可以被理解为除了广告本身之外的第二重含 义——创智似乎正在努力表达一种对于成长的渴望，而目前这种渴望的诉求核心点是创智正在拼力一搏的CRM(客户关系管理)软件领域。

　　在高新科技领域发展的企业似乎总要面对一对矛盾：一方面高科技企业的生存必然要以创新为根本的动力，而另一方面创新所必须的回报周期给企业作为经济实体发展所带来的风险也是难以估计的。目前中国CRM市场的暧昧前景正好被用来说明创智在CRM领域的探索所存在的风险，这也正是几乎从创智一开始宣布将在CRM领域投1.2亿巨资的时候就常常被人与一个“赌”字联系在一起的原因。

　　创智总裁丁亮当然是最明白这些厉害关系的人，不过，这些与中国CRM市场一样迷离难测的风险显然难以压抑丁亮在创智目前发展过程中时时感受到的“成长之痒”。第三道门槛

　　10月13日，参加完高交会期间召开的创智CRM项目签约暨战略联盟新闻发布会后一个多小时，在深圳威尼斯酒店1602房，丁亮一身休闲的打扮靠在背窗的一张米色沙发椅里接受记者的采访，言谈中始终保持着平和的态度和适度的微笑。这位创智集团的领军人不戴眼镜的时候看上去远比他已届不惑之年的年纪显得年轻。

　　不过，记者注意到当丁亮被问到创智目前发展CRM所面临的压力问题时他放松的姿势发生了一点变化，他前倾身体并把两手交握在一起显得很认真地说：“我感到压力还是比较大的，我们必须常常自己跟自己挑战。我们常常给自己设定一些目标，做什么东西我们都有一些自己设置的规定，比如我们做一个东西说三个月的时间是我们的死线，但是这些东西未来究竟是怎样的谁都不知道。IT行业就是这个特点，谁知道谁在制造什么秘密武器呢？我们做软件行业的人，根本没办法休息。别人随时可以跳出什么东西来，而且可能是国外已经很成功的东西，把你的市场打乱。去年的时候，你看中盛的CRM就非常的火，那个时候早上起来你都找不着创智，但是等一开市，创智一下子就冒出来了。”而自己和自己挑战的根本原因是危机感，“因为我们觉得，我们还没有非常非常地强壮。”

　　丁亮的一席话清楚地描述了他心中时刻交缠着的压力，而简单地回顾一下创智的历史，我们也许可以为他此刻的压力找到一些比较现实的依据。

　　1991年，丁亮和几个朋友一起创办了创智最初的雏形，而1993年他们为电信系统做的一套号线系统成了创智发展史上应该说是最重要的一个机遇。这套后来被推广到16个城市的号线系统最终使创智摆脱了中国IT企业最初级的产品贸易商形态而蜕变成为了一个软件企业，创智迈过了自己的第一道门槛。

　　在随后而来的飞速膨胀时期，创智软件服务的链条越拉越长，从产品形态方面包括了行业应用系统、个人和企业通用软件、嵌入式软件和软件的进出口，从行业角度说覆盖了电信、金融、保险等多个行业。和任何企业一样，创智规模化的发展背后对于资本的焦渴也是一天比一天严重，于是，在1998年，创智买壳原属商业概念的湖南五一文登陆国内主板。

　　与资本市场融合的过程并不轻松，保守的估计创智为此花费了至少两年时间的代价。而等这场洗礼过后，丁亮却发现，真正困难的第三道门槛摆在了他的眼前。上市虽然帮助创智穿越了资本的瓶颈，也在一定程度上提升了企业的品牌和知名度，但是简单的多元化的发展道路根本无助于实现创智“成为中国最优秀的软件和服务国际化企业”的理想，面对眼前太多的机会，如果继续四处出击追求短期赢利，那么只能让企业的路越走越短。

　　从最低级的软件服务提供商到拥有自己核心产品卖解决方案的厂商到行业标准的制订者标准，软件企业也有一个从低级到高级的生态链条，这实际上也可以作为软件企业发展道路的参照系。上市让创智超越了第一个层级并有了按照这个线索继续上溯的能力，而要真正跃上这第二道门槛，创智必须拥有一个能够真正有杀伤力的重量级武器，换句话说，创智必须从头开始重新打造自己的核心竞争力。

　　这第三道门槛最难的地方正是一种不确定性，这理解起来并不是很难：如果想让一个企业发生规模上的量变，你的行为往往是可见而可以预期的，而要想让企业发生形态根本提升的质变，这个时机往往难以把握，对一个以创新为基本发展动力的IT企业来讲尤其如此。

　　至此，前面丁亮有关压力的一段描述从本质上来说也可以被看作创智期待质变的过程中真实心态的流露。与资本比耐力

　　CRM是帮助创智发生质变的那个关键点吗？来不及迟疑，创智已经把巨大的赌注押了上去。创智懂得抢先的重要性。

　　1999年，还处在与资本亲密接触的磨合期中，创智就已经开始了对CRM技术领域的关注；2000年9月，创智正式投资CRM，并与安达信合作进行产品架构平台的购买；2001年创智CRM形成了产品；2001年8月，创智CRM被国家计委列为示范工程；2001年9月后，创智与国泰君安下属的营业部签下了第一个定单……与这种推进势头相对应的是业界对于CRM的呼声也是越来越高，有人预言未来中国的CRM市场将数倍于财务软件市场以及ERP(客户资源管理)软件市场，赛迪咨询的分析更是认为这个市场将在2004年超过3亿元。

　　但是，种种乐观的表象或者概念并不能代替创智必须要让自己的产品到市场中去磨练的事实，何况正因为这个市场是全新的，谁也不可能从一开始就知道应该循着怎样的脉络发展。

　　事实证明创智正在不断的摸索之中。

　　去年同样的时节，创智在高交会上大力地推介了自己的CRM产品，并表示把电信、银行、证券以及制造行业等作为自己推进的重点。然而，一年以后，当时的推进阵列已经发生了变化，此前并没有明确出现在阵列中的房地产一跃成为了倍加推崇的明星。实际上连创智自己都惊讶于房地产行业中对于CRM活跃的需求。创智在房地产行业的第一个客户是深圳招商地产，创智副总裁鲁百年把这个开始称为无心插柳的结果。随后，在具体的推进过程中，创智发现房地产行业由于其自身本地性极强的特点而帮助创智屏蔽了国外的强大竞争对手，而且其销售模式和资金雄厚的特点形成了对CRM活跃的需求。创智目前已经在全国范围内选择了深圳、北京、上海三个大区做房地产行业的重点推进。

　　丁亮总是在说的一个词是“专注”，选择CRM是专注的结果，而创智对CRM市场的主攻方向也在逐渐专注起来。创智需要面对的依然是人才方面的压力。CRM软件不是一个简单的只需要安装、启动就可以顺利发挥效果的东西，与其实施相配合的往往是高水准、专业的管理咨询，创智试图通过在高交会期间与IBM以清华大学房地产研究所达成的战略联盟提升自己的CRM与房地产行业的融合度。与行业特点和企业自身特点的融合程度实际上正是CRM软件的灵魂所在，不过，创智也很清楚地知道，这种融合还需要有一个过程。

　　对于目前市场上的竞争环境，创智倒不认为有很大的压力，在谈到同样也在做CRM的其它厂商时，丁亮提到了一点担心，他认为CRM是个性化的，用通用产品的方式运作CRM很可能会导致对整个CRM市场未来发展空间的破坏，而个性化才是CRM的真正灵魂所在。

　　已经超越了研发和初期推广的阶段，参加第四届高交会的创智是带着在房地产行业的几个单子来的，但丁亮心里显然明白，这不是一份答卷，而只是一个开始。

　　一切都还是正在进行时，丁亮也不愿意过早地谈论有关对CRM的预期以及具体推进战略方面的问题：“我一直没有把这个数字谈出来过，但是我的心里是有一个预期的，我觉得我们还是有很大的压力，因为我们预期这么高，而毕竟有很多的因素在影响我们。”

　　丁亮在有关创智CRM明天的言谈中也表现出了极大的谨慎，他表示作为上市公司，按照会计制度上两年摊销的核算方式，创智的CRM肯定会盈利，面对记者关于有关问题的一再追问，丁亮说：“我理解你的意思。其实从财务角度来解释盈利的话，我们有很多盈利的方案。作为经营者来看，数字上面盈利的指标是一定要保证的。另外一方面就是要看一个企业长期要保证适当的发展，这对我们来说确实是难度很大。比如说我们搞500人开发，开发两年出来，可能是中国最好的产品，但我们可能要十年时间才能缓过来，而且到底能不能熬那么久呢？说的范围稍微大一点，这样一个东西取决于投资者对这个企业的要求。”

　　显然，在目前创智CRM领域的探索还只是个开始，正如丁亮所言，保持投资者的信心是创智的第一要务。在资本的密切注视下，创智必须保持创新的勇气并谨慎不懈地推进自己的创新成果，还要学会说服资本保持对创新回报周期的容忍度，这个时候，企业往往可能需要比资本本身表现出更大的耐力。

　　软件企业如果想要在整个软件业的生态阶梯中向更高级游走的话，“创新”是必须选择的方式或者说“宿命”。因为总想站在最前端，软件企业在发展中面对的压力很多时候来自于对自我的挑战。站在这场自己追逐自己的游戏背后，真正的裁判是资本对于这场游戏冗长过程的忍耐力，而在过程中能够体会到的极为纯粹的快乐和痛苦正是让游戏参与者们乐此不疲的秘密所在