本报记者黄继新 覃里雯北京报道

　　紧跟标准石油的旗帜

　　1911年的分拆并没有终结标准石油公司(Standard Oil Company)的传奇，恰恰相反，正是它使得标准石油变得更具有传奇色彩。不可一世的洛克菲勒没有想到，自己最终会被一 部形同虚设逾20年的法律击倒。这年5月，洛克菲勒垄断了全美石油采炼、运输和销售的标准石油公司上诉失败，被美国最高法院依据《谢尔曼反托拉斯法》强行分解成34个独立的公司。

　　标准石油的传奇在7个子嗣的身上延续着。34家公司中的7家继承了标准石油的绝大部分垄断地位，它们分别成为了埃克森(Exxon)、美孚(Mobil)、阿莫科(Amoco)、谢夫隆(Chevron)等新的石油巨头，经过并购、联合后，它们又重新进占了世界十家最大企业的行列。

　　同样诞生于标准石油的废墟之上，麦肯广告公司却从来不被人认作是标准石油传奇的一部分，尽管它的前身就是标准石油的广告部，尽管埃克森、美孚和以生产凡士林著称的奇思伯公司等标准石油的旧部今天的广告代理权仍牢牢掌握在麦肯手里。

　　哈里森.金.麦肯(Harrison King McCann)还没有来得及沾染上洛克菲勒的习气与架子，因为这位标准石油公司的最后一位广告部经理在任上只干了4个多月。随着标准石油托拉斯的解散，托拉斯内如广告部这类供全体子公司共用的部门也需要解散。

　　本来是一次失业的机会，却成为了哈里森.麦肯改变自己命运的关键一步。麦肯向主持分拆工作的小克雷.佛尔格(H. Clay Folger?Jr)提出，由他成立一家独立的广告公司，接手原标准石油广告部的资料和档案，为从标准石油分拆出来的所有子公司继续原有的广告服务，并履行原有的广告合同。由于标准石油家产太大，一时分解不完，忙得焦头烂额的佛尔格对麦肯的提议考虑不了太多，便欣然应允。于是，麦肯广告公司宣告成立。

　　在1915年哈里森.麦肯本人所著的《广告启示录》(Advertising Service)这本小册子里，他在《麦肯公司》一节中写道：“美国商业地理分布有一个很有意思的特点，即美国所有的制造厂商中，有75%都在麦肯公司人员一夜之间能够赶到的位置。我们公司的一名职员可以在傍晚时分从我们任何一个办公室出发，在第二天与任何一个地方的客户进行商谈，而第三天早上又可以回到公司。这比我们与客户隔街相对浪费不了多少时间。”

　　哈里森.麦肯在最后一句中也许是想让其他客户知道，所有客户都会受到麦肯公司的公平对待，尽管麦肯公司的纽约总部就与标准石油公司隔街相对。

　　因为，标准石油对麦肯广告的成长道路的影响才刚刚开始。

　　1917年，当哈里森.麦肯向员工提出要建立一家“全国性广告公司”时，没有人知道麦肯广告的四个办公室(纽约、旧金山、克里夫兰、多伦多)会变成怎样一张覆盖全美的大网。因此可以想见，麦肯同时提出的“力争成为全球最大广告公司”的目标，即使是对他本人而言，也不过是一时兴起的想法，因为他还说过：“为了成就事业，为了赚取利润，为了建立一个真正有价值的企业，不论是广告业、石油业、钢铁业，还是军火业，关键都在于组织机构的建立。”

　　幸好哈里森.麦肯没有把自己说过的每一句话都当真。事实上，麦肯广告从在纽约成立到向纽约外的扩张，无一不是因标准石油公司而起。旧金山公司的成立是为了就近向标准石油加州公司(Socal)提供服务，建立克里夫兰公司是因为那里有标准石油俄亥俄公司(Sohio)，多伦多公司的建立则同样是为了更好地接近同样从标准石油分离出来的帝国石油公司(Imperial Oil Company)，而总部设在纽约是因为这里有两家超级“小”标准——标准石油纽约公司(Socony，美孚的前身)和标准石油公司(Jersey Standard，埃克森的前身)。

　　如果没有这么多“小”标准石油公司的扩张，麦肯想要平地里建立起全国性网络的理想几乎不可能实现。而到了海外市场上，这一点尤显突出。1926年8月15日，麦肯宣布“将接手标准石油公司在欧洲的分支机构的广告业务，这些分支机构包括在法国、比利时、荷兰、德国、丹麦、挪威、瑞典、瑞士、波兰、意大利等国的标准石油公司的分公司”。同年夏，麦肯公司的第一个欧洲分公司在巴黎的香榭丽舍大街开业。随后，伦敦分公司、德国分公司、法国分公司分别建立。

　　至1931年，从标准石油拆分出来的34家公司中有25家都是麦肯的客户，仅这25家公司就为麦肯带来了500万美元的营业额。

　　但麦肯和标准石油的渊源仍未结束。1934年，麦肯获得了标准石油在拉美的所有附属公司的广告业务。然后便是麦肯阿根廷公司、巴西公司的开业。不到十年的时间里，麦肯巴西公司既成为了巴西最大的广告公司，也成为麦肯最大的海外分公司。找到当地的标准石油公司，成为其广告代理商，在当地建立分公司，然后再立足当地寻找新的客户，成为当地最有影响的广告公司。这是麦肯发展的不二律。然而，在大肆扩张的风光下面，令哈里森.麦肯发愁的是，海外那么多分支却不带来赢利。领跑广告界变革

　　真正给麦肯带来革命的人，是23岁时被公司招到收发室的马里恩.哈珀(Marion Harper)。9年后，32岁的哈珀成为麦肯的总裁。

　　1939年，从耶鲁大学心理学系毕业的哈珀进入了麦肯的邮件收发室。精力异常充沛的哈珀每天工作16个小时后，还要去爵士俱乐部玩到深夜。数月后，哈珀被调到调研部，在那里，他提出了用“因素分析”(factor analysis)来研究杂志和报纸读者的兴趣，研究“印刷品信息和广播信息对受众的影响”。哈珀的研究得到了立竿见影的效果，公司迅速将其研究的新方法应用到了广告领域和新生业务中。1946年，哈珀成为公司副总裁及调研部总监。一年后，年近七旬的哈里森.麦肯任命哈珀为其助手。1948年，麦肯宣布哈珀为公司总裁及首席执行官的继任者。

　　而事后，这位年轻总裁的表现远远超出了人们的预期。

　　哈珀首创了“整合营销传播”、“公司中的公司”、“相互竞争、统一管理的分公司体系”等等新的理念，用各种新型的广告业务、充满胆识和活力的想法和方式，对广告代理业务进行了开拓性和革命性的调整。这些使得哈珀成为广告界让人又爱又恨的人，1958年的《Printer＇s Ink》报纸描述哈珀时说：“争议和客户都在争相向他涌去。”在1962年的一期《时代》上的封面文章则说哈珀是“广告界中最固执、最有争议的人”。

　　在哈珀之前，麦肯的所有子公司都叫麦肯。不光广告业是这样，其他服务行业也莫不如此。所有大型服务性企业的领导人都认为，同一块牌子下面的公司就都应该叫同一个名字，子公司之间没有业务上的不同，只是所辖区域相异。然而，从1954年起，情况发生了变化。

　　1954年6月，麦肯公司打算收购克里夫兰的一家名叫Marschalk＆Pratt的小广告公司，这家公司非常小，但却夺走了标准石油在当地的一大块广告资源。在财大气粗的麦肯公司面前，Marschalk＆Pratt毫无招架之力，收购进行得很成功。但就在这家小公司行将并入麦肯克里夫兰公司之前，哈珀突然觉得，让这家公司成为一个单独的子公司，让它保留自己原来的名称和客户，效果可能更好。因为，这样这家小公司可以承接比较小的客户，和麦肯公司形成互补，而且，哈珀认为，甚至可以让它承接与麦肯公司的客户之间存在竞争关系的客户。

　　这样一来，麦肯公司事实上既收了东家的彩礼，又拿了西家的红包，同时，还让旗下不同名牌的广告公司互相之间展开了竞争。

　　哈珀的新做法在业内掀起了轩然大波，因为对广告界来说，两家同主的广告公司怎么可能做到为各自彼此竞争的客户保守商业秘密。哈珀此举甚至遭到了公司内部元老的强烈反对，他们认为接下来就会发生大量客户退约。然而事情并不像人们所想的那样糟糕，6年间，Marschalk＆Pratt的规模就翻了5倍。

　　60年代，当麦肯公司发展成为Interpublic集团时，哈珀提出的这种“竞争性平级分公司”制度得到了进一步的运用。而30年后，Interpublic集团的几大竞争对手——Saatchi＆Saatchi(上奇-奇人)、Omnicom(奥姆尼康)——也仿效了哈珀的这一创新。

　　在哈珀接管麦肯时的1948年，全球排名第五的麦肯总收入尚不及世界最大广告商智威汤逊的一半。而到了1960年，麦肯已跻身世界第二，略次于智威汤逊，当时只有这两家广告公司的总收入达到了3.5亿美元以上。

　　然而哈珀的吸纳第三方、促进竞争的策略用过了头。1964年，哈珀成立了Interpublic集团，将大量资金用在收购其他广告公司和投资建设海外市场，美国本土的业务量和麦肯公司的业务量所占比例在急剧下降。

　　哈珀卸任后，麦肯公司又遭遇了数次危机，总收入最低时只有高峰时的百分之十几。经过几代领导人的调整，Interpublic集团慢慢走向了成熟，摆脱了最初以麦肯公司的衍生组织出现的形象，同时也不再是一个由若干庞杂的小公司松散地组成的母公司。艰难求胜

　　2001年元旦就任的约翰.杜纳(John Dooner)显然是Interpublic集团最没有明星气质的CEO兼董事长。

　　和Interpublic最辉煌的时候的董事长、CEO们相同，约翰.杜纳也是从麦肯公司的领导位置上被提拔到现在的职位上来的。事实上，约翰.杜纳在领导麦肯公司时更像一个英雄史的领袖，那时候的他能够扭转局势，更有力量感，也不乏豪言妙语。

　　《快速公司》杂志曾经将杜纳评为年度最佳变革者。2000年，杜纳面临可口可乐即将撇下麦肯而去的危机，但是他最后还是成功地说服了可口可乐。“可口可乐不是他的客户了，已经成了他的一部分。”麦肯纽约公司的创意总监尼娜.迪塞莎说道。

　　对杜纳在可口可乐一役的成功，《快速公司》做出的评价也颇高：“这是一个在困难时期如何成就领导的绝佳案例，它表明了坚毅、有计划性和头脑冷静是怎样在最艰难的环境下取得胜利的。”

　　现在的Interpublic正在稳步发展，变革和调整已经过去，他需要做的似乎只能是保持Interpublic集团的势头。百年麦肯，现在只是需要坚毅。