2001年4月,足智多谋的柳传志将自己的权力一分为二,将联想交给了自己手下两员爱将杨元庆和郭为。杨元庆继续坐阵联想电脑,而郭为则接过神州数码的大旗,有人说,郭为接过了“联想的未来”。

　　所谓“联想的未来”,是指柳帅为神州数码划出的发展领域是网络及电子商务这样“未来性”的产业。联想电脑早已坐稳了PC产业的霸主,而神州数码离网络霸主的位置还差多远呢?

　　郭为,曾在联想电脑几乎所有部门干过的普通年轻人,正演绎着一部精彩的“少帅传奇”。

　　郭为：接过联想未来的大旗

　　采写：吴梅

　　联想·少帅传奇

　　我就觉得自己是一个比较有责任心的人,我觉得既然交给你这件事情,你就一定要把它做好,我总是希望追求卓越,希望我做的工作跟别人不一样,能够比别人做得更好——不管是做什么。

　　记者(以下简称“记”):您MBA毕业那年,联想好像还不是一个像现在这样起眼的公司,您当时应该机会很多,怎么选择了它?

　　郭为(以下简称“郭”):分两方面讲吧。当时对学管理的来讲,社会也没有认识到现在这样的程度,所以,并不能说机会很多。当然,那时候研究生不太多,相对来讲,选择的面还是比较大,当时开玩笑说,我们有三顶帽子可以戴,一顶是红帽子,当官;一顶是到国外留学读博士,是个黑帽子;一顶就是黄帽子——企业。选择联想,有一定的偶然因素,有人去推荐,我也觉得作为一个搞计算机的公司,它一定会有很深的底蕴,主要因素可能是柳总的个人魅力。

　　记:您刚到联想没多久就很快被提升为公关部经理,您的什么表现使您得到这样的机会?

　　郭:正常来讲我应该7月份毕业,但我在2、3月份就见到柳总了——我印象很深,我是3月18日上的班,5月份当的公关部经理,将近两个月吧。公司当时比较小,每个岗位都缺人,而我去的时候参加了一个活动,叫“向海外进军”,这个活动4月18日在人民大会堂举行,整个活动我都参与了,可能柳总觉得:哎,这个人还有一定活动能力,为人处事还说得过去,于是就让我去公关部了。我当时不愿去,想去企业发展部,想做业务工作,公关我不太懂,我不是学这个专业的。他说你试一试吧。

　　记:后来觉得还有意思吗?

　　郭:(沉吟)嗯,工作的事儿应该说还不错,还是很锻炼人的。我自己的观点是,一个年轻人不管做什么,只要是很实实在在的东西,你去做,都会得到很大锻炼的。所以,我倒不在乎事情的大小,我在乎这个东西对公司是不是有很大的价值。那个时候柳总亲自抓企业的宣传工作,所以我觉得做得还是比较有价值。我直接跟柳总汇报,得到他的指导,他告诉一些事情怎么样去做,蛮有价值的。当然,从内容本身来讲确实不是我的长处,我也很苦恼,在那个时候。

　　记:那您那时候觉得自己的长处是什么?

　　郭:我是学经营管理的,你说去做其他什么工作我都可以去试,但唯独是这个……我那个时候是连什么叫通讯、什么叫消息都搞不太清楚(笑),很痛苦。那个时候社会上观念和现在不一样,人们把我们公司当作一个异类,从媒体来讲,他们不太愿意宣传我们,我们那时候求着记者,追在记者屁股后面讲我们公司的事儿,挺难的。

　　记:但您还是做得很好,而且以后您从公关经理到财务经理、企划经理、集团办主任,然后整顿分公司,接手大亚湾工业园区,领军联想科技,一路走过来,每个职务之间截然不同,而您在每个职位上都做得很精彩,您因此被称为“救火队员”。有没有想过,为什么您能做到这些?

　　郭:我就觉得自己是一个比较有责任心的人,我觉得既然交给你这件事情,你就一定要把它做好,我总是希望追求卓越,希望我做的工作跟别人不一样,能够比别人做得更好——不管是做什么。我经常跟我的员工说,就是让你去扫地,你也应该有决心说我这地比别人扫得更干净,有这样一种精神,你才能把事情给做起来。尽管我可能不熟悉,不了解,但我努力去做,也得到很好的回报。

　　记:您好像有一个故事,后来变成了联想的一个口号,那就是“把5%的希望,变成100%的现实”。能给我们讲讲这个故事吗?

　　郭:嗨,那都老皇历了(笑)。当时我们公司有一块汉卡要评国家的一等奖,但可能因为我们对当时评奖的过程不是太熟悉,所以报上去以后就只评了个二等奖,但是从它当时所创造的经济效益和技术本身来讲,我们是应该拿一等奖的。当时公司就希望争取一下,拿回来一个一等奖。当时都已经公告了,还在《人民日报》上披露了,我去找科委奖励办的时候,他们说没听说过公告以后二等奖还能改成一等奖的。但我觉得我们确实应该得一等奖,我就开始方方面面地跑,跑了将近10个月的时间,我们一步步做说服的工作,先从那些专家开始,然后逐步逐步到评委,最后幸运的是,我们改回来了。这里面有很多戏剧性的东西,你要跟不同的人讲,跟官员怎么讲,跟专家怎么讲,有时候连服装都要考虑,穿什么样的服装容易被人接受。

　　记:您最后发现穿什么衣服容易被人接受?

　　郭:那要分不同的人,要是海派的,科学家,你就穿西装,对国内的,你最好就穿个夹克衫啦,或者中山装啦,(笑)容易让人感觉近一点。

　　记:都说郭为是一个有强大亲和力的人,您觉得这种跟人打交道的能力、这种说服力、亲和力,是您天生的吗?

　　郭:应该说比较清楚地表达出自己的意见和想法来,我是有一点优势的吧,但是,关键还是在于事情本身,表达力只是一个部分。

　　记:从什么时候开始,您觉得您已经成长为一个可以独立的企业领导人?

　　郭:人很多事情是逼出来的,并不是你自己想要这样那样。现在的年轻人好像都觉得到公司3个月我就应该当经理,呆一年就觉得能独当一面了。但是像我们这个年龄的人,很多事情并不是他自我设计的东西,是情势把你逼到那里,包括你刚才说我换了那么多的部门,那并不是我自己愿意的,工作需要,你不得不这样去做。要说今天,我独自掌管一个企业,也是一样,是形势和环境造成的。当然,任何一个人都希望能够自强自立,但是经验、阅历越多的时候可能反而越害怕,越担心,越年轻,可能勇气反而越大一点。

　　记:那您当初接手神州数码的时候,觉得自己是一个初生牛犊呢,还是已经有一点阅历,知道一点害怕了?

　　郭:那时候我应该有一点阅历了,已经知道这个事情的深浅,知道它的分量了,应该说感觉压力非常大,非常非常大,因为一个新业务的产生,是需要天时地利人和几方面因素的,并不是单一某方面就能够取胜。

　　神码·联想未来

　　打持久战是基于我对整个IT产业的理解。我认为真正的计算机和Internet的发展要依赖于应用的发展,它不是一个技术人员可以自说自话的东西。

　　记:您选了1999年来做神州数码的创业,现在回头想,会不会觉得一身冷汗?因为紧跟着就是网络的大崩盘,这种行业性的崩盘对一个新创业的企业来说是非常可怕的。虽然您当时就想到,这是一个持久战,可作为一个开头,这种局势肯定不会是有利的,危险很大。

　　郭:打持久战是基于我对整个IT产业的理解。我认为真正的计算机和Internet的发展要依赖于应用的发展,它不是一个技术人员可以自说自话的东西。应用的发展实际上是一个非常艰难的事情,你要改变一些原有人员的观念、服务模式、应用流程,从而使计算机或者说Internet跟传统业务有机地结合起来。这个过程是一个很漫长的过程,不会是一蹴而就的。要真正实现中国的电子商务发展,一定是一个持久的过程。

　　记:分拆出来的神州数码按您自己的说法,曾经非常迷茫,现在,经过这么一两年的摸索,你们终于找到了自己的方向——IT服务。我这次去北京,也接触了不少做IT的人,我的印象是,似乎整个北京都在说做服务。那对神州数码来说,这条路是怎么找到并最终确定的?管理层对此有没有过争论?

　　郭:当然会有不同意见,因为我们比较习惯的思维模式还是做产品,说做产品容易上手。这也是对的。但是在分拆的过程中,我们把所有有可能发展的产品全都交给了联想集团,作为神州数码,是没有产品生长点的。从这一点来说,我们走向服务也是被逼出来的。既然你不能够做产品,那我们就不得不去想,新的业务环境是什么样子?WTO,美国人跟中国人争得最多的,其实不是在产品准入,而是在服务准入,比如说金融、电信上,这实际上就给我们一个很明确的信号:新经济的核心是什么?我们认为,新经济的核心有可能是围绕着服务这个产业来做,而信息技术是最能够体现服务这个概念的,因为我们买一台计算机和买一台电视机的差别在于,电视机你要看什么都是固定的,而计算机你可以自己编一些软件,可以在上面做很多很多的增值的服务。一个企业,当它买了一个系统以后,怎么使这个系统的能量得到最大的发挥?这实际上就是IT服务的内容。从这个意义上讲,神州数码选择这样一个方向应该说是符合时代潮流发展的。所以我讲,一方面是被逼的,你没有出路,另一方面来讲,也正是这样,使我们走向了一条非常有前景的道路。

　　记:在服务方面,您觉得有能力做您的竞争对手的有哪些?你们在其中的优势在哪里?

　　郭:做IT服务,说它门坎低它也低,可能几个人的公司也可以去做这个;说它门坎高,它也高,它是基于技术创新上的服务创新。从这个意义上说,你要想做大规模的业务的话,公司在技术上要有非常大的积累。而且,服务模式的管理是非常复杂的,因为你是把你的人员放到客户那里去。我打个比方,就像我们找一两个保姆容易,但真正建立一个强大的保姆公司,而且这些保姆都很规范,就是很不容易的一件事。至少目前在中国还没有这样大规模的保姆公司。对于神州数码来讲,竞争对手可以说有很多,也可以说不是很多,真正在这个业务模式上成功的并不多,可能我们讲IBM是其中的一个例子。作为我们来说,当然就是向人家去学习。

　　记:神州数码这一块现在做得怎么样?

　　郭:只能说是一个刚刚起步的过程,从2000年分拆,到这种业务模式的调整,可能只有一年半的时间。从一个做百年老店的角度来说,确实是刚刚开始。

　　记:而且我看你们的财报,2001财年,神州数码三大主要业务——分销IT产品、系统集成及网络产品业务分别占集团营业额的77%、17%及6%,其中分销还是占绝对比例。

　　郭:对,总量上它还是很大。以后分销也还是会占很大的比重,服务转型是需要一个漫长的过程的,我们看到的是,我们服务的业务量在不断地增加。

　　记:您曾经说过,管理必须同你企业的生命周期结合起来。现在,神州数码到了怎样的一个生命周期?您又打算对它实行一种什么样的管理?

　　郭:这可能是一言难尽了。一个企业的管理方式是蛮复杂的,它可以分成至少是战略、组织、企业文化和奖惩措施这四个方面的内容。在战略上,我们做调整,转向IT服务,重点投入必须放到软件、解决方案等这些领域;从组织来讲,作为一个创业的、刚刚起步的企业,那我们鼓励大家具有创业的精神,实行的可能就是叫事业本部的体制,我们希望把更多的权力下放给事业本部;另外一个就是企业文化,这一块要靠我们的流程、培训,靠一系列的建设来做,在人才成长上我们希望能够走向一个良性的循环,就是说,怎么样把一个人从一个社会人变为一个企业人,从自我约束、自我管理、自我激励到自我学习,真正地使人的潜能和潜质得到很好的发挥。最后,在奖惩上,我们建立了“价值树”,我们说每个人都要上树,都要找到自己的价值点。综合来讲,我们抓住两点,对人和对组织。对人,我们要求大家做到有责任和创新精神,对组织,我们希望每个本部,每个事业部,具有很强的自我管理和自我发展的能力,这是我们正在做的。

　　记:说到创新和有序,这二者有时候是矛盾的。神州数码和联想在这方面好像有所差别,联想在管理上非常严厉,而神州数码似乎更强调创新一点。

　　郭:嗯。我觉得严格管理是必要的,在这基础上我们稍微在有些地方加进一点点所谓人性化的东西。因为我们业务相对比较分散,这种情况下,我们的企业文化要适应于我们的业务模式。

　　管理·三要素

　　联想一贯的风格是三要素,建班子、定战略、带队伍,从这个意义上说,神州数码还是沿袭继承了这样一个总体的思路。

　　记:我看到您曾经评价柳传志先生是贤人,您认为贤人是个什么概念?

　　郭:(笑)一般来说,我们把人分成四类,坏人、好人、贤人、圣人。圣人,那就像孔子了,很少;好人就是说尽可能做一个善良的人;贤人我觉得就是,比好人要更有思想,尤其他能够起到一个承前启后的作用。他还不是圣人,还不是不食人间烟火的人,他还有一些很基本的人的需求。这些,我觉得在柳总的身上体现出来了。

　　记:那您从柳先生那里学到了一些什么东西?

　　郭:太多了。在为人处事上,比如我现在讲的负责任,某种意义上说,也是柳总思想的一个延伸。柳总在十几年前就提出来,说要让员工相信我们,让客户相信我们,让领导相信我们。怎么样做到让人家相信我们?就是你要对别人负责任。从做事或者大的战略来讲,柳总的东西就更有学习的价值,我们经常用到的比如说,审时度势啦,退出画面看画啦,不断地找准自己的位置啦,都是非常好的方法论。

　　记:退出画面看画?

　　郭:对,因为我们有时候太近了,看到的是一个点,是一个局部。这些方法我到现在还在运用,而且还在不断地在使用中体会它里面更深邃的东西。

　　记:神州数码从联想出来这么久了,你们各自不同的工作对象和目标,使这两兄弟慢慢有了不同的个性,那,可不可以说说神州数码和杨元庆时代的联想在个性上有了什么样的差异?

　　郭:怎么讲呢,第一,现在的联想我不好评价,第二我确实也不是特别了解。我们讲,联想一贯的风格是三要素,建班子、定战略、带队伍,从这个意义上说,神州数码还是沿袭继承了这样一个总体的思路。只不过说,在队伍建设方面我们怎么样体现一些多样性,我们的班子建设怎样更多地考虑我们的业务特色,只是从这个意义上来讲,我们会做一些调整。我想,神州数码走出来,如果它能成功的话,其实也在证明着这么一个真理,那就是柳总所讲到的,管理三要素是对中国的企业管理非常重要的方法论。

　　用人·知人善任

　　我经常讲,就是一件很小的事情,比如说时间的观念啦,或者什么多小的事情,他都要把它做好,这个是非常重要的。做大事小事从某种意义上讲是相通的,你有没有说我不惜一切代价要把它做好?

　　记:您认为,作为一个成功的企业家,哪些素质最重要?或者我们说,应该从哪些方面进行自我培养?

　　郭:要有责任心,这是第一重要的;第二个,确实是要有退出画面看画的能力,而不是就事论事的去看;第三个是知人善任,对人有非常深刻透彻的理解。

　　记:那您会怎么看人呢?

　　郭:看人,更应该是在实践当中吧。我经常讲,就是一件很小的事情,比如说时间的观念啦,或者什么多小的事情,他都要把它做好,这个是非常重要的。做大事小事从某种意义上讲是相通的,你有没有说我不惜一切代价要把它做好?

　　记:在您选择人的过程中,人的个性您看重吗?

　　郭:看干什么工作。做管理工作太内向了肯定是不合适,你需要跟别人打交道。性格很强,很难合作,也总是有一些问题。

　　记:您读的书好像比较多,您觉得哪几本书对您影响比较大?

　　郭:其实我读的书不多,但我可能读得比较细一点。西方管理的书比得·格鲁克的是比较值得一读的,作为一个管理的大师,他的论断后来都得到了验证,他的很多思想方法,确实都是高屋建瓴的。再一个可能就是传记了,现在不是比较流行读韦尔奇自传吗?(笑)其实很多传记都不错。我喜欢看军人的传记,马歇尔的传记啦,丘吉尔的传记啦。

　　记:听说您自己还想写一本书?这会是一本什么样的书?

　　郭:(笑)这,可能是一个梦想吧。人留给社会的东西可以有很多方式,做企业的经营,可能给国家上税、增加就业机会、提供一些IT的服务,这些都是创造物质财富的过程,但是作为一个企业,特别是作为这个时代的企业,我觉得有责任在精神世界上、在文化上给社会留下一点东西。如果能有条件,环境允许的话,我希望把自己把这么多年经营的一些心得给大家做一些分享。这说不清是什么时候的事情(笑),总是愿意这样去做吧。

　　记:那神州数码在成都、在西部有什么想法和打算?

　　郭:一个是我们希望在成都能够投资一些软件公司;第二我们希望参与到政府电子商务、当地的一些大型项目建设当中;第三我们希望在这边做一些物业,建一些开发基地、研发中心,希望做一些投入吧。我们现在这边人也很多了,快两百人了,下一步会更进一步发展。