作者：龚伟同

　　下跌10%！当传出雀巢将以115亿美元收购美国好心思食品公司(Hershey)的消息时，雀巢股价随着标准普尔分析员的话语应声滑落，他说，收购可能会影响到雀巢宝贵的3A等级。这并不是戏剧性的收场，没多久，雀巢CEO彼德·布拉贝克(Peter Brabeck)又板上钉钉地暗示，维持公司3A信用等级并非优先任务。公司首席财务官甚至明确表示，只要收购合适，不 惜牺牲3A等级。

　　至此，收购似乎已没有任何悬疑。然而，很快雀巢却转变了口风。8月26日，公司发言人抛出了有些模棱两可的说法——“雀巢对市场的想象不予置评。”4天后，雀巢再次发表声明：不准备以超过120亿美元收购好心思食品公司。这条消息刺激雀巢股价迅速回升。

　　除了雀巢，卡夫的眼睛也在紧紧盯着好心思食品。所罗门美邦分析师雅恩·梅林指出，雀巢和卡夫的出价在每股91美元左右还是有可能的。按这个价，收购金额将达到125亿美元。但是，这笔巨额收购对投资者的打击是显而易见的。据预测，即使收购金额按115亿美元计算，雀巢的利润也将被稀释4%。来自信用评级机构的压力也非常清楚。雀巢在8月初表示将以26亿美元收购美国美食(Chef America)冷冻食品公司后，标准普尔公司仍重申维持雀巢长期的3A信用等级。但在雀巢收购好心思食品公司的消息传出后，标准普尔明确表示，如果雀巢进一步收购，它能否维持3A等级就是另一回事了。对于评级机构的反应，雀巢不会真的不当事。

　　一些分析师认为，雀巢完全有能力以120亿美元收购好心思食品。此前，雀巢之所以有以前日本人拼死吃河豚的勇气，部分原因是它的财务腰杆还比较硬。2001年底，在收购拉尔斯顿-普里纳(Ralston Purina)后，雀巢的净债务曾增至194亿瑞士法郎，比2000年底增加30亿瑞士法郎。由于措施得力，现金流强劲，截至今年6月底，雀巢的净债务已减少了162亿瑞士法郎。8月21日，雀巢公布上半年业绩，净利润达到了56.6亿瑞士法郎，增长79%，销售收入达442.2亿瑞士法郎，增长7.2%。

　　更重要的是，这顺应雀巢的战略。尽管表面上上半年利润增幅很大，实际上雀巢却没有达到4%的真实内部增长目标。所谓真实内部增长就是排除外汇、价格变动、收购和剥离等对收入的影响后实现的业绩增长。要达到其真实内部增长目标，雀巢得想点儿辙。

　　好心思食品公司对雀巢的吸引力是不言而喻的，这让他有机会征服世界上最大的巧克力糖市场。在全球巧克力市场上，雀巢的市场份额已高居第一，但在美国只能屈居第三，好心思食品公司和马尔斯(Mars)公司占了美国市场70%的份额。好心思食品的拳头产品是奇巧巧克力。雀巢公司也销售这种巧克力，但其范围限于美国之外。按雀巢的构想，如果能成功收编好心思食品，从长远而言其利润将锦上添花。目前，雀巢公司奇巧巧克力年销售为3亿美元，而好心思食品公司的总销售为46亿美元。收购好心思食品符合雀巢的长远战略。在美国巧克力市场的领头地位能极大提高其利润，获得更充足的现金，为它在其他市场更快的扩张提供资金支持。

　　要让雀巢摆脱这个诱惑有些困难。它不会轻易放弃，但它也不会过于冲动。它更像是一条眼镜蛇，耐心等着最合适的机会。

　　但更深层的担心在于，这笔收购是否说明雀巢正在逐步放弃坚持了100多年的经营理念——注重长远发展？基于这种理念，它一直控制着让不少公司身败名裂的并购欲望。1985年至2000年，雀巢的收购金额总共仅有260亿美元。而在过去18个月的时间里，其收购金额已达到180多亿美元，而且它的胃口好像也越来越大。去年，雀巢收购的拉尔斯顿-普里纳宠物食品公司达103亿美元，今年秋收购的冷冻快餐食品公司美国美食金额26亿美元。除了好心思食品，它正在考虑收购的还有生产口香糖和糖果的亚当斯(Adams)公司，金额可能达50亿美元。这条正在表演扩张狂舞的眼镜蛇会不会像此前、现在和以后无数死于过度扩张的公司一样，最后心力衰竭而亡？

　　整合艺术

　　对于市场的反应，布拉贝克虽有些许忧虑，但还没有到坐卧不安的地步。他已经习以为常了。他习惯的还有种种不理解的指责，乃至辱骂：沉睡的庞然大物、令人厌倦、投机者……他听得多了。然而，坐在韦维这座美丽的山城的办公室里，放眼眺望日内瓦湖，这位CEO仍感到自豪——不是因为雀巢经过136年风雨而屹立不倒，而是因为它仍然焕发着生机和活力。真正让他心怀惴惴的是，有人说雀巢放弃了长线经营的战略，取而代之的是通过肆意的并购拔苗助长。

　　不论从哪个角度来说，雀巢都已是一家大公司。拥有众多的全球品牌，包括世界上最畅销的速溶咖啡品牌——雀巢咖啡，此外还有毕雷矿泉水、奇巧巧克力(KitKat)和弗里思奇(Friskies)宠物食品。该公司的年销售达到500多亿美元，2002年预计税前利润为55亿美元，超过了所有对手。它不敢有丝毫的懈怠。对于这样一家大公司，能够满足其增长渴望的选择并不太多，并购自然是其中非常重要的一种。

　　布拉贝克强调，并购步伐的加快与雀巢的经营理念并不矛盾。他指出，收购其实一直是雀巢发展方式的一部分。他举了个例子：1985年雀巢对卡纳森(Carnation)公司的收购是当时石油行业之外有史以来最大的一笔收购。他还打了个比方：如果市面上卖的是里脊肉，虽然价格稍高，买这样的肉并没有什么不妥，更谈不上是机会主义。

　　“当你遇到这样的机会，而它又符合你的战略，你也想成为该领域的领导，我不觉得为什么你就不能采取行动。”布拉贝克认为，好心思食品公司这块肉虽然谈不上是上好的里脊肉，但收购占美国糖果销售43%的好心思食品公司能让雀巢一举跃升到领先地位。

　　雀巢并不担心整合的问题。这个食品巨头向来以善于整合著称，即使是一些让人挠头的公司，它也有办法顺利完成整合。它采取的策略是地方自治式的。往往，它并不向被收购的公司安插管理者，而是由它们自己管理。在收购拉尔斯顿-普里纳公司后，雀巢让拉尔斯顿-普里拉公司管理人员负责该集团的全球宠物食品业务，并将宠物食品业务大本营放在拉尔斯顿-普里拉公司总部——美国的圣路易斯市。

　　成效是明显的：不论是在削减成本还是营业收入方面，拉尔斯顿-普里拉最后都超额完成预定的任务。对此，布拉贝克的解释是：“我们之所以要收购一家公司，是因为它有成功的管理。我为什么要毁掉我用钱买来的好东西？如果我们决定收购好心思食品，在整合方面，我不会有任何问题。”

　　不过，人们对他这种实用主义的反应还是让他有点气恼。布拉贝克指出，那些在今天批评雀巢大手笔收购的人正是两年前质问雀巢巨额现金怎么花的那些人。他甚至不无嘲讽地说：“雀巢的长期观点可能比某些分析师的观点更加连贯。”

　　放眼全球，大多数公司都声称要长远经营，但真正做到的凤毛麟角，而雀巢是其中一个。分析师们对雀巢批评最多的是它加速收购。这种指责当然不会是空穴来风。今年，雀巢仍可能达不到4%的销量增长目标。上半年，雀巢的利润增长速度由去年同期的4.6%滑至3.5%。利润率增长也不算快。尽管今年营业利润率最终还是重拾升势，增长11.7%，不过与联合利华15%的营业利润率相比，它还有些差距。

　　但是，这些观点并没有考虑到两方面的因素。一是雀巢降低了对利润率虽高但已进入成熟期的业务如咖啡的依赖。雀巢咖啡的利润率高达40%左右。它正在迅速进入增长更快但需大量早期投资的领域，如宠物食品、水和冰淇淋等。过去3年，雀巢已成为水和宠物食品方面的领头羊。在冰淇淋方面，它收购了哈根达斯的Ice Cream Partners和德国的索乐思(Schoellers)，现在能和它在这方面一较高低的也就只有联合利华。通过并购调整企业发展重点，这或许也是雀巢的一个特色。

　　这些举措无疑会暂时影响到公司的利润率。为此，雀巢努力提高效率，措施包括关闭或出售部分工厂。自1997年以来，通过这些措施，雀巢节约成本25亿多美元，超出了预定目标。目前，雀巢正在实施3项计划，提高二级工厂的效率，削减管理费用，并使采购和研发形成规模效益。按该公司的计划，未来4年成本节约总额将超过35亿美元。据保诚证券分析师约翰·麦克米林预计，这些节约下来的费用约有70%将用于广告和营销，而不是直接打入利润表。

　　永远的长线

　　布拉贝克认为，雀巢的长线经营理念其实很简单，就是执着地追求一点，让消费者信任雀巢的品牌和品牌背后的雀巢人。其做法之一是，在实现部分品牌全球化的同时，仍努力维系品牌在原地的消费者对品牌的感情联系。在收购某地的品牌后，雀巢常实行平行品牌的策略，保留原有品牌。雀巢的工厂分布在84个国家，员工26万余名，品牌更是多达6000种。

　　联合利华已着手压缩其众多的品牌数量，雀巢却丝毫没有这个意思。布拉贝克声称，这是雀巢真正的商业优势所在，是其他公司很难复制的，而且这种优势只有在长期才能体现出来。当然，这样做的代价也不低。复杂的产品结构矩阵和它与生俱来的社会责任感都让它感到了沉重的成本压力。

　　在喜欢卖资本故事的今天，长线经营的雀巢很难让投资者欣喜若狂。对此，布拉贝克并不感到不安。在他看来，实实在在的成功才是最重要的。在韩国和中国，雀巢亏损的时间长达十几年。它的坚持有了丰厚的回报，现在，雀巢在这两个国家的利润令人羡慕。1998年，因货币危机，许多公司纷纷撤出俄罗斯市场，雀巢却坚守阵地。一年半后，其巧克力、咖啡和冰淇淋三种产品在俄罗斯市场的份额翻了一番，超过了所有对手。

　　“论规模，现在的雀巢与100多年前的雀巢已不可同日而语，”布拉贝克说，“不变的是那几个字：着眼长远。”