本报记者周璐

　　刘持金，中国最具代表性的“海归派”职业经理人之一。现在，距离他卸任诺基亚中国区副总裁已有半年多了。他在自己选择的创业之路上走得可好？

　　如今，首次做老板的刘持金很忙碌。除了打造自己的泛太平洋管理研究中心，他活动 颇多。8月23～29日，刘持金做为中国政府代表团副团长，参加了在墨西哥举行2002年APEC会议，发表了题为“知识经济下中国中小企业的的竞争优势”的演讲。据悉，刘持金将做为惟一一位管理咨询公司CEO参加美国的《财富》论坛。

　　刘持金有一个颇为自豪的头衔———“哈佛商学院中国会主席”。从学生时代起就是领袖人物的他，每月都要把哈佛的老校友们召集在一起搞一个CEO午餐会。在宽松和谐的“同学”氛围里，中国企业的高层管理人士聚集一堂，共忆往事难忘、齐眺前程辉煌。

　　另外，刘持金从1999年起被“中央企业工委”邀请，定期给中国183家大企业大集团的老总们做培训。他希望把自己多年积攒的“来自三大洲的管理经验”与中国的国企总裁们共同分享。刘持金同时兼任“北京市外商投资企业协会”副会长，“北京首都企业家俱乐部”副主任，“苏州新加坡工业园区咨委会”委员。

　　具有多年跨国公司管理经验的刘持金，对国内企业的管理状况有何看法呢？近日，本报记者对他进行了专访。

　　《中国经营报》：在今年8月墨西哥举行的的APEC会议上，您的演讲主题是“知识经济下中国中小企业的竞争优势”。您为何如此关注中国的中小企业？

　　刘持金：去年我担任APEC亚太经合组织工商论坛执行主席时也是讨论的这方面的话题。按照世界标准，中国进入全球500强的只有五家企业，那么我们中国有上千万企业，说起来都是小企业，或者是中小企业。中小企业并不意味着只是刚刚起步的创业型企业，举个例子，某软件公司从1994年成立到现在大概七八百员工，销售额仅仅10亿人民币，在国外折合成美金的话就1亿美元，在美国从收入上来讲就是一个小企业。所以说从国际眼光来看我们多数还是中小企业。

　　《中国经营报》：那么您认为，中国的中小企业的竞争优势到底体现在哪里？

　　刘持金：孤立地看中小企业，这个优势很难讲。我为什么强调在知识经济下的中小企业的优势，是因为知识经济表现得越来越突出，知识经济使得很多中小企业可以做到原来传统竞争环境下做不到的东西。比如说，过去中小企业没有人敢说自己是一个全球型企业或者是跨国公司。但今天我告诉你，在知识经济的架构下中小企业可以成为跨国公司，但是自己本身仍旧还保持中小企业的本色，不一定要演变成一个跨国机构。这恰恰是知识经济提供的一个模式。

　　一个三四十人的小企业能不能做到全球化？过去完全不能，现在完全可能。它不需要在纽约设办公室，最多有一个联络人，通过网上电子邮件，或者通过内部的因特网就可以把信息发过来。网络技术使中小企业可以做跨国性的交易。

　　一个大的跨国公司在欧洲、美国、中国都有分支机构，它的优势体现在规模、物理、研发上面。但是可以看到这些优势逐渐在转型，传统的交易行为在逐渐受到挑战，或者必须要转型。如果现在不这样认识，最后肯定没有竞争优势。

　　《中国经营报》：加入世贸组织后的中国会成为世界制造业的中心吗？

　　刘持金：很多人讲WTO以后我们中国要成为制造业的中心，对这个观点我有所保留。我说明一下，我们一定要看到全球产业发展的趋势，制造业在未来五到十年越来越多地接近于世界农业的发展，这个观念我已经提到过，很多人不理解。

　　仔细分析成功做制造业的企业，因为知识经济使得它必须把很多非制造业的东西一定要纳入企业。比如说联想应该算制造业，但是联想最重要的绝对不是做计算机，而是它的客户、推销商、代理商的管理，品牌的管理。这些东西都是传统的制造业过去不考虑的。诺基亚生产手机，但诺基亚最值钱的不是生产手机，诺基亚控制的是品牌，产品设计，分销渠道管理。所以现在制造业走向农业模式的观点，不是我一个人在谈，包括美国很多学者都在谈。

　　目前随着知识经济的冲击，单位人工的产出逐渐提高，以至于提高到制造业本身失去了自己的竞争力。但是相反，制造业的产品分销体系，客户数据库资源管理占了企业价值的70%～80%，生产占到20%。我们把中国称为全世界制造业中心，只看到中国的基本生产加工能力。但如果我们对制造业的理解还是这样，五到十年以后，我们很强的传统制造业就没有优势可言了。

　　《中国经营报》：以您在跨国公司多年的亲身体会，跨国公司与国内企业相比，到底有什么“秘密武器”呢？

　　刘持金：首先，跨国公司非常重视企业发展的战略。表现比较突出的有通用电气公司、本田公司，以及诺基亚公司。这几个企业在行业的定位上、在产品组合的设计上、在大的战略客户的战略定位上是非常清晰的。所以我觉得这一点尤其是中国的国营大型企业需要借鉴的，因为国内相当一部分大企业是过去计划经济下靠国家给的政策发展的，当国家给予的政策越来越小，尤其是加入世贸组织之后需要企业自身挺身而出时，必须要有一个非常清晰的战略。

　　其次，跨国公司做事比较专一，做任何一件事情都做得比较细，比较深。国外企业的聚焦

　　型策略体现得非常明确，我常常讲全世界不聚焦的公司找不到。所谓多元化公司也只有几家了，能成功的只有两家，一个是西门子，一个是GE。实际上把西门子和GE分开来看的话，每个部门都非常聚焦，每个部门都高度独立。而我们的企业就是在聚焦方面没有做好，做得比较散。

　　我常常说机会主义者占多数，最近这产品很热大家就一拥而上，其实什么产品都有它的生命周期，起步的时候很热，热到越来越高的时候竞争越来越激烈，互相跳水直到大家没有利润了，就像我们生产手机、彩电一样。但是我们没有想到，如果专做一个产品而且超越别人，在这个基础上建立自己的平台，就至少能够持续相当长一段时间有竞争优势，不是说永久靠这一个产品支撑，但最少有一段时间有优势，然后再去创造另外一个优势。

　　《中国经营报》：您认为跨国公司的成长历程对中国企业有哪些借鉴意义？

　　刘持金：我觉得国内企业应该从跨国公司那里学到，把做企业的基本功和提升企业的观念意识这两个概念区分开来。这两个东西常常被国内企业混为一谈。一个企业最基本的生产指标，比如说我们的企业每天出来多少废料，可能跟同行业日本的企业相比，你的废料率太高，但是废料率这一个数值并不仅仅反映废料这一项状况，而是反映了从车间计划布局，到本身供应料的合理控制情况，再到一切应用的操作和班组长整个控制的严谨程度等一系列状况，是反映了企业运作的基本功。所以当基本功没有打扎实时，我们的CEO讲变革管理，大谈创新要成为学习型组织似乎是拔苗助长。

　　像西方大型企业已经解决了这个层面的问题，面临的是更高层次的竞争，就是需要把企业中最精华的经验和知识很快传播到各个层次，这时知识管理、学习型组织对他们的企业就特别重要。对中国一些企业来讲，当“走”还没有学会的时候，就要想“跑”想“跳”是不对的。