主持人本报记者谢金文

　　在戴红帽子的企业中远东也许是最幸运的

　　主持人：在采访民营企业家的时候，我们似乎最为关注企业家创造和积累财富的过程，但是我注意到，对于远东集团来说，在这个过程当中，企业机制转换几乎伴随了企业跨跃 式发展的每一个阶段。

　　蒋锡培：远东集团在发展过程中前后经历了四次大规模的改制。1992年，从民营企业改制为乡办集体企业；1995年，改制为股份合作制企业；1997年，与中国华能集团公司等四大国企联合，组建了既有国家股、集体股，也有员工股的混合所有制企业；最近公司实行第四次改制，组建了现在的民营股份制企业集团。每一次改制，都是基于企业发展的自身需要，同时改制也为企业更大的可持续发展奠定了扎实的基础。

　　主持人：你们的改制确实可能是有着企业发展本身的规律，但是我总觉得这一过程与中国企业特别是苏南企业所面临的政策环境与经济环境有着某种必然的联系，甚至可以说，远东代表了一批苏南民营企业的发展道路。

　　蒋锡培：是的。与远东的四次改制相对应的是中国企业发展的四次浪潮，那就是温州模式、苏南模式、国有大中型企业改革和完善法人治理结构。温州模式是一条个体创业的道路，而苏南模式是一条乡镇集体企业的道路，这两种模式在改革初期显示了神奇的活力，但是随着时代的发展，这两种经济模式自身的弊病日益明显，已经失去了体制上的优越性。改革是必然的。

　　主持人：从你个人创业的历程来看，你实际上首先走的是温州的模式。

　　蒋锡培：是的，我个人是从修钟表起家的，以家庭为基础，我办过钟表厂，然后又办了电工塑料厂，主要生产电线电缆，也就是远东集团的前身，办厂的第二年销售收入就达到1800多万元，而此时的生产能力已满足不了市场的需求，对于我们这种急速扩张的中小企业来说，融资是头等大事，同时也是最难解决的问题，除此之外，还有一系列受到政策制约的问题。最后我们接受了乡政府的建议，把远东从民营体制改为乡办企业，因为从大力发展乡镇企业的角度出发，不管从银行贷款、职工福利还是税收方面都能得到很大的优惠。这是我们第一次改制的主要动机。

　　主持人：我很佩服你当时的勇气，但是现在回过头来看，当时的改革对你个人的财产来说，还是有很大的风险的。

　　蒋锡培：在企业改革中，产权的改革是最大程度的改革，其风险也是最大的。我们由一个民营企业改为乡镇企业，这其中的政策风险是显然的。但是，对当时的企业来说，确实需要这样做，只有改过去，才可能获得政府在资源、政策上的支持。

　　主持人：但像你这样幸运的例子可能并不是很多，许多戴红帽子的企业最后都陷入了无休止的产权纠纷当中。

　　蒋锡培：是的。我当时想的最多的还是企业本身，而不是我个人。远东离不开我，我也不会离开远东，有了这种自信心，才会把企业的发展当作最高利益。

　　职工持股使迅速成长的远东有了一股集体的活力

　　主持人：远东处于苏南地区，但远东却是从温州模式过渡到苏南模式的，而你们所在的这两个阶段正好是这两种模式的黄金时期，但是到了上个世纪九十年代中期以后，苏南模式遇到了前所未有的挑战，苏南模式发展受阻，成了全国瞩目的问题，你觉得苏南模式真的走到尽头了吗？

　　蒋锡培：苏南模式是一定历史时期的产物，在那个特定的时期，包括远东集团在内的一大批企业得到了迅速的发展，但这种模式的本身是存在问题的，如权责不分、产权不明晰等，久而久之，企业会失去它的活力。

　　主持人：如果说你们第一次改制主要是基于改善企业外部环境的需要，那么，你们的第二次改制则完全是对苏南模式本身的一种自我否定。

　　蒋锡培：当时我们确实明显感觉到了集体所有制的弊端，所以从1994年下半年我们开始对远东的企业制度进行重新的研究。并且花了很长的时间对企业资产进行全面的审计、评估和确认。公司采取定额认购和自愿认购的方式，1995年募集了1350万元内部职工股，100万元集体股，1996年内部员工股增资扩股到4500万元。当年回报率达到了130%。这样，远东成功地过渡到了股份制企业。

　　主持人：在那个时候，股份制改造已经在中国各地区企业中开始大量推行，但是我想对于你们这样从完全的集体所有制过来的企业来说，这种适应市场的优劣对比可能是最强烈的。

　　蒋锡培：我们通过这次改制充分享受到了新的机制对员工的激励作用，企业真正有了长远发展的根本动力与支持。股份制改造完成以后，远东进入了全面起飞的阶段，先后引进了芬兰、美国、德国等国际及国内先进的生产、检测设备100多台套，进行技改扩能，使高附加值的产品在整个销售中的比例迅速增长，形成了年产25万公里电缆、产销8亿元的生产能力。

　　与四大国企联姻：面对市场现实的智慧

　　主持人：就像我刚才所问的，你们第一次改制把企业的控制权转给了集体，让人觉得有点不可思议，但是当我得知你们在1997年再次将控股权主动让渡给四大国有企业的时候，我感觉到资本运作在你们那里成了一种企业运作的艺术。

　　蒋锡培：远东从事的是一个特殊的行业，我们的电缆主要是向电力行业及大型工程销售的，电力行业迄今为止仍然是一个国家的垄断行业，而我们却是一个民营企业，要真正在这一市场站稳脚跟并不容易。特别是当我们完成第二次改制以后，需要一个稳定而成熟的市场。这样我首先想到的是与中国华能集团、江苏省电力公司、中国电网建设有限公司等进行战略结盟。我们主动让出了公司68%的股份组建了一个混合所有制的企业，叫做新远东。

　　主持人：是不是可以这样说，这一次的资本运作与其说是一种产权交易，还不如说是你们的一种营销战略，因为你们通过出让股权换回了一个垄断的市场。

　　蒋锡培：我不认为这是营销手段。我们所做的这一工作并不是为了谋取一时的利益，也不是放弃了自己的利益。股份合作制只不过是一种过渡性的机制，企业机制必须更加适合市场发展，有利于规模效益和资本运营。四大公司给我们带来了市场，我们也创造了空前的销售业绩。但是还有同样重要的，出让股权他们给我们带来了资金，远东建立起了真正意义上的股东会、董事会和监事会，公司治理结构得到了完善。华能的一位司局级干部成了新远东的董事长，董事会成为公司的决策层，股东会和监事会也真正开始履行职责。

　　主持人：对于混合所有制，你好像提过一个“反弹理论”。

　　蒋锡培：我的基本意思是这种形式的公司既可以让民营企业得到发展所需要的资源，充分利用国企的优势，同时也可以使国有资产增强活力，因为国企也有充分走向市场的愿望和要求。所以，当我们向四大国企提出想法时，他们都非常积极地做出了回应。

　　四次改制后的远东是中国经济改革的理想成果

　　主持人：今年，你们与四大国企分手了，这种结合只有五年的时间。

　　蒋锡培：我们今年回购了让给四大国企的所有股权，就像我们当时的结合都是出于自身的需要一样，分手也是符合各自利益的。这五年来，国家的宏观经济形势与企业内部机制及市场环境都发生了很大变化，四大电力企业要按国家电力公司要求的改革方案进行运作，他们希望将主导产业与综合产业分开，那么我们也要规避一下其中的政策风险。另外，集团公司正在向医药、新材料等领域发展，需要进一步完善法人治理结构，提高决策的效率。

　　主持人：是不是可以这样理解，在这五年里，你们已经从四大国企得到了所需要的东西，而这时候他们对你们的重要性已经降低了。

　　蒋锡培：双赢。我觉得这五年我们取得了双赢的结果。作为股东，四大国企得到了应该得到的东西，通过合作，我们也赢得了市场。从当前的客观环境看，社会上对民营企业的歧视已经不存在，所以我们适时地回购股权，重新成为了一家真正的民营企业，应该算是我们的第四次改制吧。

　　主持人：但是股权回购完成以后，我们不免会有这样的担心，即重新回收的股权是不是会使公司的股权进一步集中，从而使公司回到家族治理的老路上去。

　　蒋锡培：我认为我们的股权结构还是比较合理的，至少没有出现一股独大的现象。我们10位大股东中有9位是自然人，我自己占有35.5%股份，我哥哥蒋根培持有总股本的13.3%，其他7位股东总共持股36%，另外一个法人股东无锡远东电缆厂，它所持股份占到了总股本的15%，其中有很大一部分是员工持股。

　　主持人：尽管如此，我还是注意到，远东的董事会中只有两位是非家族成员董事，其他董事基本由家族成员构成，所以至少从形式上看，远东依然是一个家族制的民营企业，从这一点看，是不是说明你们的改制并不是彻底地完成了，这一点会不会制约企业今后的更大发展？

　　蒋锡培：我在很多场合，包括与一些媒体的朋友交谈时曾说过这样的观点，那就是现代企业的成败不完全在于它是否是家族企业，而在于它的价值观、企业文化及经营机制。从远东的情况看，家族式的习气还是很少的。家族式企业也并不是一无是处，家族内部人心齐，内耗少，碰到困难大家都能扛，远东刚创立时，还不是靠家族内部的艰苦奋斗吗？

　　改制无终点家族式最终要打破

　　主持人：但是我们也看到家族式企业做大以后在管理上会遇到一个瓶颈，从而制约企业向更大规模迈进，这样的例子是很多的。

　　蒋锡培：家族式企业与家族式管理不是一个概念。家族式企业往往是发展历史过程中形成的，但是在这一发展过程中，他们可能会自觉地放弃某些家族式的管理方法和理念，向现代企业的治理结构和方法过渡，至少在我们远东来说是做到了这一点。例如在用人上，我们不搞任人唯亲。现在集团11位老总级的人物，有8位非蒋姓成员，他们虽然没有远东的股份，但却是企业各要害部门的重要主管。当然，我们的改制并没有终点

　　，家族式企业最终还是要打破的，否则，就很难让全体员工把企业当作共有的家。但是改变一个企业，最难的不是用什么人，而是不用什么人，在这一点上我体会太深了。

　　主持人的话

　　远东属于历史

　　谢金文

　　远东集团的四次改制就好像是由蒋锡培一手导演出来的。但是，即使有人导演，要把事情做得这样合乎时势也并不是那么容易。

　　在蒋锡培身上，少有那种在企业家中盛行的高谈阔论，以及许多人刻意追求的宏韬大略，但这并不妨碍蒋锡培所领导的远东在企业改革中所取得的令人惊叹的表现。当然，我们与其把它归结为蒋锡培个人的才能，不如将其视为历史的产物。从远东改制的历史来看，其历程正好映衬了中国经济改革与发展的全过程，也就是说，从这样一个企业的发展史，我们可以透视中国经济政策与环境的曲折变化，我们既可以看到民营企业现在所得到的较以前更加宽松和有利的发展空间，同时也可以体味到民营企业家们曾经经历过的诸多无奈与苦恼。因为，蒋锡培的许多改革，都不是纯粹出于市场因素的影响，更多的情况是，企业受制于当时政策的局限，企业家特别是民营企业家首先要学会在政策的缝隙中生存与发展，另一方面，由于当时的市场化程度较低，远东产品市场的主要客户又是一个几乎垄断的市场，这也迫使他们作出了发展过程中的非常规动作。

　　蒋锡培和远东的成功来源于其在发展中训练出来的绝妙的市场感觉与坚韧的商业精神，这种精神驱使他在企业与环境发生冲突的时候，选择了妥协，而妥协的结果是企业的持续发展和滚滚而来的利润。

　　但是，我们也应该看到，在这一历史过程中，与蒋锡培同样幸运的企业家并不是很多，在苏南模式的改革以及其他的企业改制中，不知有多少企业最终陷入了无休止的产权纠纷中。他们，是经济改革过程中所付出的成本和代价。

　　在远东近乎完美的四次改制进程的背后，隐含着这样的结论：给予民营企业发展空间的承诺应该在可能的情况下一步到位，并且应该在充分尊重事实与历史现实的态度下给予民营企业家以足够的产权保护。

　　我们期望看到，企业家今后的发展中所有的行为都纯粹出于这样一个现实：市场。

　　远东集团简介

　　江苏远东集团创建于1990年，是从事电线电缆的民营股份制企业，目前以江苏新远东电缆有限公司、无锡远东电缆厂为核心。集团下属12家子公司，融线缆生产、塑料制品制造、进品口贸易、融资投资管理于一体。在全国各地设有150多家全资子公司。公司占地40万平方米，总资产10亿元，员工2100余人。目前是中国电线电缆行业中最具潜力的企业之一。除此之外，集团还涉及新材料、医药、投资、证券、管理咨询等新领域。公司实力跃居全国5000家同行企业前三名。电力电缆和电气装备用电线电缆产销连续三年居全国第一。