本刊记者 申音

　　对于急待长大的中国企业来说，并购是一种致命的诱惑。企业成长的方式，除内部扩张和外部并购之外，还有第三条道路：建立战略联盟。这是一种寻求资本外其他资源的合作，一种开放的、富有弹性的、更能形成核心竞争力的联姻

　　致命诱惑

　　Intel董事长安迪·格鲁夫用一句话概括了今天的商业世界：只有偏执狂才能生存。

　　但偏执狂中看来并不包括那些“并购狂热症”的患者。

　　过去10年里，出现了商业史上从未有过的并购狂潮。1998年，全世界共完成了130万项合并交易，成交额约达2.4万亿美元。根据《经济学家》的统计，这个数字到1999年达到了3.4万亿美元。

　　中国也在漩涡之中。根据美国波士顿集团的估测，中国的并购额在过去5年中以每年70%的速度递增，并跃居亚洲第三大并购市场。据该公司估计，从1998年到2001年，中国国内并购案发生了1700多起，金额为1250亿元人民币。海外企业收购中国国内企业的交易有66起，金额为65亿元人民币。

　　“WTO—财富500强—狼”——这个“三位一体”的焦虑，框定了大多数中国企业的企业想象力。并购，成为急于长大的中国企业和忧心忡忡的政府官员、媒体专家们最看好的猛药。

　　但一次次研究表明，全球兼并收购中的70%以上都以失败告终。合并损害了股东的利益，首席执行官们承诺的协同效应从没有真正兑现过。

　　2001年1月，美国在线和时代华纳的领导者达成了史上最惊人可能也是最愚蠢的一笔并购交易——据估计在1660-1820亿美元之间。从那以后，这家新公司的股价下跌了超过70%，上千亿美元的市值蒸发，领先优势被对手反超，主要领导层被投资者逼宫。

　　但他们的处境算不得最悲惨。在其后面，还有新惠普、思科、威望迪、世界通信等一长串伤亡者名单。

　　波士顿集团的资深顾问马克·塞罗沃指出：“有很多并购都要求实现一些实际上不可能完成的目标。这些目标即使是在行业状况最好的时候，有最好的经理人领导，也不可能实现。”

　　而中国企业特有的体制壁垒和管理文化使得国内的并购风险再加一层。

　　看看那些引人注目的并购案。格林柯尔收购科龙，此期间不断爆出猛料，如母公司对科龙近9亿元的巨额欠款等等。中信集团收购了长城宽带。长城宽带“于2000年12月31日的资产净值只有2.86亿元，净亏损1620万元”，而中信认购长城宽带50%股权的定价为人民币6亿元，股权的估值定价再一次成为人们关注的中心。联华和华联两大超市零售商合并，据称完全是政府意志一厢情愿，合并计划日前已经宣告破产。

　　并购并非福音。

　　TCL与爱立信

　　这可能是一桩永远不可能成为报纸头条的交易。

　　2001年11月初，南国秋意正浓。爱立信(中国)有限公司执行副总裁兼首席市场执行官张醒生行色匆匆地出现在深圳机场。他专程南下只为见一个人：TCL的董事长李东生。

　　张醒生的目的很简单：说服TCL购买爱立信的2.5G手机技术平台。这在半年之前还是不可想象的事。尽管爱立信的手机业务严重亏损。但谁也不会相信这位世界级移动通讯巨人会把自己最核心的机密技术拱手相让。

　　但不可能的事确实发生了。2001年10月，爱立信宣布将其手机业务整体剥离，和索尼组成合资公司。这意味着它不再是一家移动终端设备制造商，而仅仅是一家手机厂商的两大股东之一。

　　而且，爱立信需要把手中的技术变成一门生意。它们不卖手机了，但作为世界上最大的移动通信设备商，爱立信拒绝放弃它的影响力，爱立信技术平台公司应运而生。当然，爱立信不会把技术卖给诺基亚或者三星，它要卖给能给这些巨头制造麻烦的人。

　　张醒生受命在国内寻找这样的人。

　　他首先委托专业分析公司对中国当时所有的本土手机厂家和自有品牌供应商进行了一次市场调研，主要围绕着四大方面展开：品牌和市场位置；生产能力；技术来源与管理层未来的战略方向。“有些公司只不过是觉得短期有利益，冲进来投机一把；还有的公司根本就不具备长期发展的可能性，因为它的资源配置差，很多没有到位。”

　　只有几家国内公司入了爱立信的法眼。

　　在不到一个月的时间里，张醒生闪电约见了中国最著名的几家手机厂商的一把手。最后一位就是李东生。

　　李东生忙得要命。他正在指挥着“阿波罗登月计划”——一场决定TCL股权改造和企业未来的关键性战役。但他毫不犹豫地抽身赶来。因为通信产业恰恰是他新棋局中最重要的一块。他直觉地意识到TCL有了改写手机市场格局的机会，而且可能是全球的。

　　不是北京，也不是惠州，李和张在深圳香格里拉酒店里“双龙会”。之前谁也没见过谁，但并不妨碍两人一见如故。“我对他的战略思路和做事态度印象深刻。他欣赏我们的有备而来。双方对于合作抱有浓厚兴趣，我和李总马上决定开通私人热线。”张醒生愉快地回忆。

　　最高层一点头，合作的车轮开始加速。在圣诞节前，张醒生光临TCL的本部惠州，和李东生一起签署了战略合作的备忘录。接着双方就成立了相应的工作组来推敲具体细节。

　　张醒生强调：“我们挑选战略伙伴的原则只有两条：第一，一定要是这个领域国内最棒的企业；第二，双方要有共同的兴趣和理念”。今年7月18日，TCL成为爱立信全球6家之一，也是中国内地唯一的技术许可使用者。

　　现在15名爱立信的国内员工在副总裁严丽华的带领下，和TCL一起成立了新的执行合作组。TCL是以万明坚为领导的、由总公司牵头的一个工作小组。这个执行合作组现在包括了技术人员、产品设计人员、应用开发和市场营销人员。

　　这无疑是一个双赢的结果。TCL获得了关键的核心技术以及长期稳定的平台资源，它的目标已经不仅仅是国内市场前三强的地位。而爱立信不但通过出售平台标准拿到丰厚的收入回报，而且同时有两张王牌TCL和索尼—爱立信可以打击其主要竞争对手。

　　“新规模观”

　　如你所见，上述绝对是一起战略联盟的典型案例。

　　也在此前后，一条消息触动了商界人士因太多的变故而麻木的神经。法国雷诺汽车公司宣布，雷诺将与日产(尼桑)汽车公司共用一个CEO——从2005年起，带领日产汽车走出困境的卡洛斯·戈恩将同时担任两家公司的CEO。

　　戈恩说，他同时担任两家公司的首席执行官不代表雷诺将与日产合并，它们仍将以交叉参股的方式保持联盟关系，两家将分别有自己的总裁、首席运营官和管理委员会。但在运营层面上，雷诺与日产的融合将日益加强，它们将分享生产工厂，联合开发并交流经验，以便最大化地降低成本、促进销售。

　　戈恩说，之所以不考虑合并是因为合并在汽车业有太多令人失望的先例，比如戴姆勒-克莱斯勒。“我们认为合并存在巨大风险，那就是失去自己的特点。

　　与并购相比，“战略联盟”常常是悄悄发生的——没有数量巨大的交易额，没有被事先张扬的宏大远景。往往只是在它取得了重大成效的时候，人们才开始注意到它，比如日产和雷诺的战略联盟。而且，有些取得了巨大成功的战略联盟，比如Wintel联盟，更像是微软与英特尔之间的一种默契，双方都讳言甚至否认它的存在，尽管它造成的影响差不多是人所共知的。

　　所以有人说，“战略联盟”是巨大而又难以觉察的“暗流”。

　　伟大的商业智者彼得·德鲁克慧眼独具：“1990年代是战略联盟的年代”。

　　这或许能解释既然并购并没有发挥出人们想象中的作用，那究竟是什么在推动这10年企业的快速增长？

　　2001年出版的《财富》杂志中称，从1996年到1999年，全美年收入在20亿的美国大企业，平均每家构建了138个战略联盟关系。BOOZ ,Allen,Hamilton咨询公司1995年做的一个大规模的调研表明，在美国最大的1000家企业的收入中，16%是来自战略联盟。自1985年以来，战略联盟组织的年增长率高达25%。全美2000家顶尖企业的联盟伙伴中有50%就是其直接对手。

　　在1990年代初期，当汤姆·彼得斯的读者还沉迷于大而全的“卓越”理念时，汤姆·彼得斯就极力主张：“告别垂直整合，迎接网络结盟”，“21世纪最大的挑战，将是培养能力，以管理那些超越传统界限的工程。”

　　他认为，企业必须告别传统的以资产数量来衡量的规模观，走向“新规模观”。这是一种基于“商业网络”而不是基于“所有权”的规模观，即一个企业的规模不是看它的资产规模，而是看它能在多大程度上迅速、灵活、富有弹性地吸纳、消化企业边界外各种资源，能有效地缩小新市场的进入成本和旧市场的退出成本。换言之，并购所追求的，恰恰是“过时的卓越”。

　　伴随着全球化竞争和服务经济的兴起，一个越来越明显的趋势是：企业正从自身资产100%的拥有者，通过与多个合作伙伴共同参与合资项目、交叉销售协议、专利许可交易等形式，转变为边界模糊的组织。

　　而建立“战略联盟”是企业在边界模糊的时代里追求卓越的方式之一。

　　战略联盟的“暗流”

　　用友集团总裁王文京回忆，他第一次听说“战略联盟”这个词是在1990年代初。他用“宏观、遥远”来描述当时的感受。若干年后，用友公司已由一个小型的财务软件公司发展成中国领先的企业管理软件供应商，先后与微软、IBM和联想等10多家厂商结成了联盟。王文京这样认为：“我越来越理解到，产业联盟将成为市场竞争中企业成功或失败的核心战略之一。联盟让企业在更大范围内去配置资源。”

　　微软在一二十年里变得“既大且硬”，在很大程度上归功于两次战略联盟。第一次是与IBM的合作。这是一次被称为“蚂蚁与大象”的合作。1980年，IBM推出了IBM PC新机型。为了配合这种机型，IBM公司需要一个16位的操作系统。当时还十分弱小的微软，终于受到IBM的青睐，MS-DOS成了IBM新机型的操作系统。这次与“大象”的合作，使“小蚂蚁”迅速地成为了一头“小象”。第二次，是上面已经提及的“Wintel联盟”的建立。“Wintel联盟”让微软大获其利，“小象”迅速成为了恐龙。

　　为什么天平总是很容易向“并购”倾斜？因为与战略联盟相比，并购是一种更“简单快速”，更吸引眼球，更能显示出领导者英雄本色，更有利于炒作的商业动作。

　　但正如吉姆·柯林斯在《从良好到伟大》一书中谈及“并购神话”时所说的，用巨资买不来通向“伟大”之路，两家平庸的企业加起来永远成不了一家伟大的企业。

　　青啤新总裁金志国上任后的第一件事，就是停止彭作义时代的收购战略。他比外人更清楚，急速扩张的青啤，面临着巨大的管理和财务风险。

　　TCL移动通信有限公司总经理万明坚就认为：“一个企业最优秀的能力不是单方面的研发或销售能力，而是一种贯穿研产销的系统经营和整合资源的能力。在未来的国际竞争态势中，谁的竞争策略得当，谁整合优质资源能力强，谁就有可能成为这一行业的主导者。”

　　2001年9月，中国10家股份制商业银行在苏州签署协议宣布结成战略联盟。从那以后，不管你拿的是那一家银行的银行卡，都可以在这10家银行的ATM机上取款。当然，这仅仅是合作的第一步。

　　但源头还得追溯到2001年7月在长沙举行的“中国股份制商业银行年会”。各位行长们无不感受到了入世带来的嗖嗖寒意。作为联盟的主要策划人员，中信实业银行研究发展部的副总经理张健博士坦承：“股份制商业银行在入世后面临着双重挤压。四大国有银行的规模实力，外资银行的管理服务都是股份制商业银行短期内难以追上的。”

　　不同身份不同婆家的股份制商业银行短期内合并重组近乎无望，外围业务结盟成为它们最现实的策略。

　　做庄的中信实业银行行长窦建中振臂一呼，“不合作，毋宁死”。于是，就有了两个月后的《苏州协议》，协议行将在公司业务、国际业务、零售业务、网上银行、资金清算、资产保全、信息技术等业务上进行合作与协调。

　　舆论认为，这是中国银行业的一个里程碑事件。

　　在中国目前低效率同质化的产业环境下，并购通常能够带来的仅仅是规模效益，并不能解决企业面临的其他重要问题：比如为过剩的生产能力寻找全球市场；掌握新的技能；提升对价值链的控制力；参与产业标准的制订；提升客户满意度；创造新的需求和利润源。

　　中信总行在制定未来五年发展战略中，战略联盟摆在了非常重要的位置。参与战略制定的张健意识到，建立战略联盟其实是在寻求公司的新资产，他坚信，“在知识经济、服务经济的时代，衡量银行强弱的不是资产，不是规模，而是质量和效率。”

　　客户需求的变化在挑战企业资源的同时，也为创造新的企业资源创造了机遇，对此张健深有体会：“今天的高端客户要求银行提供包括住房、买车、资产增值乃至保险等一站式服务的要求，那么银行就必须同提供实体产品的公司合作，低成本高效率地满足他们需求。如果我们不做，其他人也会做。是客户需求在推动银企联盟”。今年上半年，中信实业银行就先后同太平洋保险、21世纪不动产等多家企业建立了联盟关系。

　　资本市场显然也更欢迎联盟而不是并购的出现。投资者和分析家看好联盟的原因在于，联盟能在动荡的环境中降低经营风险、开拓业务，并能联合众多的合作伙伴。青啤无疑是个最好的例子。在同美国最大AB啤酒集团联盟的消息发布后，股价持续上升，投行分析师纷纷给予正面评价。而在积极并购那一段时间，股价长期低迷，市场态度冷淡。

　　超越“合资”

　　说到爱立信与TCL的合作，人们很自然地想起了爱立信原来的合作伙伴南京熊猫爱立信——熊猫与爱立信建立的一家合资公司。人们对“熊猎缘尽爱立信”的故事还记忆犹新。

　　尽管爱立信同南京熊猫、中国普天的合资企业已经运转多年,但不意味着，商业天平会轻易向它们倾斜。尽管熊猫和普天都有自主品牌的手机制造业务，熊猫甚至为爱立信代工多年，但最后赢得爱立信技术转让的却是国内手机排名第一的TCL。

　　说到这里，我们才意识到，战略联盟在中国早已不是什么新生事物。事实上，合资企业也是战略联盟中的一种重要形式。

　　不过，中国的大多数合资企业有太多的中国特色，它们的设立，很少是出于商业战略,更多是外资公司适应中国特殊国情的战术性妥协。

　　对此张醒生看得很清楚：“过去中外企业的模式就是建立合资公司，政府做嫁，用市场换技术。但入世以后，新的合作方式如爱立信和TCL这种，就是技术和产品之间的合作，以市场为纽带。”

　　埃森哲(中国区)的副总裁严允浩指出：“很多时候，外方企业是不得已采取合资形式，如果有其他选择的话，它们会选别的。因为外方管理层几乎都是这么认为，和中国本地的公司合作并不轻松。随着政府管制的放松，合资企业的独资化趋势在一段时期内还将加剧。”

　　在新舞会开始之时，舞伴将重新组合。有一点是肯定的：合资企业不再是唯一的方式。一种很有可能出现的情景是：从战术性合资企业走向真正战略联盟意义上的合资企业，进而走向其它协议式联盟、虚拟联盟、产业标准联盟、协作网络。

　　但关键的问题在于，大象愿不愿意与你合作？IBM当年选中微软，显然不是出于道义和“扶贫”之类的考虑，而是因为与CP/M-86、P-System相比，MS-DOS的确有独到之处。

　　管理学家认为，战略联盟必须要有特定的机缘——通常被称为“战略缺口”，指竞争环境中一家企业所要取得的战略目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间的距离。如果这时有某家企业的资源能力恰好能弥合这个缺口，那么双方就可能一拍即合。

　　当年，三星进入半导体行业，在和英特尔、Micron两家公司建立联盟的时候，开始是非常有限、低级的，单方向的，因为三星手上有足够的资金，但需要技术。最初，英特尔它们对于技术转让很敏感，都想保留自己的技术优势。三星就自己内部开发一些很小的属于自己的技术，有了一小部分自身的技术后，这个行业所有的半导体公司都来寻求跟它合作，输入它们的技术。大家想的都是：与其看它逐渐长大变成一个对手，还不如互相交换技术，变成朋友。全球技术有一个俱乐部，你只有自身具备一定实力了，才能进入这个俱乐部。

　　正如韩国管理学会会长、中欧商学院教授朴胜虎所说的，“三星的启示是：你并不需要所有的东西，但你需要集中到很细分的一个领域里很深的东西，建立自己的优势和能力，来吸引合作伙伴”。

　　面对大象级的跨国公司，蚂蚁级的中国企业如何象微软、三星那样长大？其中的道理不言自明。

　　上海联华的高级顾问、国务院体改办研究所研究员史炜指出，“在竞争激烈、技术含量有限的领域，跨国企业选择合作伙伴主要是看你有多大的分销网络和市场占有率，它跟你合作后是否能拥有你的市场份额。如果有这一条，它就会跟你合作。其实，外资看重的还是它的产品能不能在中国最快地卖出去。现在考察的是你对市场的支配能力。这种支配能力，包括行政性的支配能力和经营性的支配能力。而且后者越来越占主导地位”。

　　即使你能有幸受到大象的青睐，你也不要得意忘形。无情的市场造成了薄情的战略合伙，因联盟而建立起的战略势将可能随竞争格局的改变而随雨打风吹去。

　　因此，作为一种不稳定的组织形式，战略联盟的双方(或多方)就应该努力使战略联盟成为一个真正的学习型组织。联华同家乐福的联盟就是一个典型的例子。

　　自从1996年组建合资公司以来，联华已经成为国内最大的连锁零售商，而家乐福也成为中国本土化成绩最好的外资零售商。到目前为止，两家共有的合资公司在上海已经拥有了6家大卖场。

　　联华从家乐福那里得到的，决不仅限于资金。“活教员”的点滴做法，让联华备受启发。为了确定一家新店开设地点，家乐福的工作人员居然写出了一份厚达数十页的“商圈调查报告”，从这家新店周围1公里、2公里、3公里等范围内的商业设施分布，到这座城市前一年的人均收入、G DP等数据，详尽之至。

　　于是，当联华今天启动“全国战略”向外扩张时，它们做的第一件事就是成立专门的“全国拓展部”，花费近半年时间，对全国20个省份的80多座城市进行了“地毯式”的排摸调研。

　　它们借鉴国际零售巨头的“全球采购”模式，建立全国商品采购网络，在吉林、江苏、浙江、广东等地相继设立采购分中心，使外地商品的比例以每年1%的速度递增；它们引入标准化管理理念，参照国际标准制订企业质量手册，将28个流程、400多项管理制度全部编成程序输入电脑；它们还专门设立针对便利店、超市、大卖场等不同业态的管理机构，对全国1200多个连锁网点分门别类，实行不同业态的专业管理。

　　家乐福也借助联华成功地在上海站稳了脚跟。它们在全国各地中心城市不断复制“联华-家乐福”模式，和当地最好的零售企业合作，不仅领先于所有外资竞争对手，而且保持了良好的盈利态势。

　　史炜说，“双方的联盟是完全利益驱动型的。联华的战略是全面开花的战略，而家乐福的战略仅仅局限于大卖场。虽然两者的合作仅仅局限于某个商业业态，但在管理理念机制上，这两者的合作又是全方位的。”

　　“开放的婚姻”

　　婚姻常被用来比喻联盟的得失，但这种比喻却不够贴切：企业跟人不同，联盟即使终结也不一定是悲剧。而且，企业可以通过组建多个或多重联盟以满足不同需要，这不一定有损于另一方。

　　朴胜虎教授的研究表明：在联盟开始的1-2年，失败的数字很低。在2年半-5年期间，有一个很高的失败数字。5年之后，失败率又开始下降。大多数联盟都有一个蜜月期。战略联盟的双方都知道自己的利益。虽然，也存在一些经营管理困难。但它们合作会很开心。但是，当企业做得越来越大，合作越来越近的时候，它们会面临很多冲突很多问题。渡过蜜月期，它们会经历一个很长的不稳定期(更年期)，跨越这个阶段后，双方都相互了解了，就会更好的合作。但众多企业无法跨越这个时期。

　　AOL和时代华纳的合并，今天看来绝对是草率的，如果它们采用联盟而不是合并的方式，可能结果要好很多。它们也可以共享内容、顾客资源等无形资产，而且一旦发现问题，就能很快解除合同。这种组织的弹性，大大降低了联盟双方的退出成本。

　　2002年3月，神州数码和友讯科技的“好和好散”是个典型案例。2000年上半年，尚未拆分的联想集团与友讯科技股份有限公司合资成立联想网络有限公司，双方各占57%和43%的股份，并联合创建联想D-link的全新品牌。联想方面看中的是友迅丰富的产品制造经验，而友迅则想利用联想的品牌以及渠道网络来拓展内地市场。事实上，双方之前已有4年的分销代理合作。

　　在共同努力之下，合资公司的业绩超出预期。IDC的调查报告显示，合资公司的交换机销量位居全国第二，网络产品市场占有率位居全国第三。这段时间也被外界看做是双方的“蜜月期”。

　　2001年联想集团拆分为联想电脑和神州数码，合资公司中联想集团所占57%的股份被悉数划归到神州数码手中成立神州数码网络有限公司，联合品牌也顺理成章更换为神州数码D-Link。

　　一位知情人士说，友迅方面在成立合资公司之前并没有意识到联想集团的拆分速度会如此之快，因此，当联合品牌更名为神州数码D-Link后，友迅方面认为产品的知名度也随即下降了一个档次。“友迅最看中的是联想的品牌，所以联想分拆以后他们总是感到有些吃亏。”

　　但市场大势的转变最终促使神州数码和友迅选择了提前分手。

　　随着2001年网络经济的破灭，神州数码D-Link在高端市场上受思科、华为的挤压，低端市场上又受实达和长城的冲击，市场前景不容乐观。

　　神州数码认为，它在合资公司中只是扮演了一个D-Link内地独家代理商的角色，这限制了神州数码在网络产品领域的进一步发展。比之友迅通过既做制造又参与分销赚取双重利润来说，神州数码吃亏不少。而在友迅方面看来，神州数码同时代理利润更高的思科产品本身就对D-Link产品在内地市场的推广带来了一定的影响。

　　双方的企业文化和管理风格也有冲突。一个较为典型的例子是友迅方面按照台湾公司的运行方式，对合资公司的管理进行了十分细化的要求，但在内地企业中同样以注重管理而闻名的神州数码则认为这种过于细分的管理方式会带来诸多不便，容易分散管理层的精力。而友讯也私下抱怨神州数码有联想的“大企业心态”。

　　一位神州数码的员工曾透露：“即使是在制定公司的战略计划时，双方表现出的风格也是大相径庭。台湾那边的负责人喜欢喊口号，希望从士气上鼓舞员工的士气，而我们的经理人则显得更务实、理性一些。”

　　分手后，神州数码收购了友讯在合资公司中的股权。双方高层均对此次合资变动表现出了低调甚至配合的态度。此后不久，神州数码发展自有品牌的网络产品，并委托另一家台湾大厂代工。而友讯则同TCL展开合作。

　　当“一起做大”的希望破灭之后，战略联盟这种弹性的、开放的婚姻，具有明显的减震效应，让双方得以全身而退，无需冒做连体婴儿切分手术般的痛楚和风险。

　　中国企业必须学会管理联盟，埃森哲副总裁严允浩指出，要保证联盟的成功，一定要有明确的框架、定义和收益期望，合作双方必须明确各自职责，步骤明确地做事，从而实现双赢。

　　总之，要把联盟当成一个商业计划来实施，必须要有专门负责的团队和高层管理者。

　　现在你有了三条道路，你会选择那一条？