本报记者赵雷

　　联想希望把PC的成功经验(包括运作流程和品牌推广等)照搬到同为消费类产品的手机上，这种品牌的延伸能否成功呢？本报记者与联想集团副总裁、联想移动通信科技有限公司总经理刘志军展开了一次对话

　　国产手机没有“大跃进”

　　记者：最近一段时间，国产手机厂商都提出了今年的一些目标，如TCL要实现600万，中科健也要实现200万，如果把这些汇总起来，我们会发现在这个数目下，诺基亚和摩托罗拉等国外厂商基本上没有自己的空间，请问刘总，这会不会成为国产手机的“大跃进”？

　　刘志军：我觉得“大跃进”的说法不准确，国产厂商应该对自己的手机有信心。根据信息产业部的统计，到2002年6月底，中国的移动电话用户已经达到1.67亿，而且每年正以近6000万的速度增长，用户规模也有望在2004年突破3亿大关。而且从国产手机厂商的角度来看，丰富的产品、优秀的设计，让国产厂商有了能和传统强势厂商一争高下的产品，市场占有率也已经提升到了18%，而且还有很大的提升空间。

　　当然，刚才您提到所有国产手机厂商今年的目标数叠加以后是一个不可完成的任务，我认为，这种叠加并不合理，目标本来就会高一点，各自的市场份额并不会完全按照自己的意愿去走，都是有好有坏的。

　　记者：那么联想今年的目标是多少？有没有高了？

　　刘志军：我们今年的希望是能销售50到100万部手机。我们公布了第一财季的销量是在4-6月份我们实现了16万元的手机销售额，这有点儿出乎我们的意料，因为这3个月中我们一直忙于联想和厦华合资后的整合。而且，随后的3个月成绩还要高于这个成绩，所以我对联想手机今年实现目标很乐观。

　　记者：诺基亚和摩托罗拉等老牌手机厂商都是凭规模效应取胜，我看到《商业周刊》一篇文章，说中国需要把20家国产手机公司整合成两三家大手机公司才合理，您对这句话是否感到有压力？

　　刘志军：说没压力是骗人，市场总是有一个分久必合、合久必分的过程，手机市场也不例外。从国产手机市场上的变化来看，各个厂商的起起落落也是一个很自然的过程。就目前来看，谈我们一下子变成年产千万部规模的厂商很显然是不现实，但任何公司都有一个从小到大的过程。联想电脑在中国市场上就是一个活生生的例子，当年我们占有的市场份额非常小，完全没有规模化优势。但是今年再来看联想集团，可以说是产生了戏剧性的变化。

　　记者：那么联想在手机产品上的规模化进程有没有一个时间表？

　　刘志军：从目前来看，联想手机一直是健康发展的。如果按照我们设定的目标，那么我们在3年内成为业界的主流公司，5年内成为业界的一流公司。

　　记者：有人会担心在没有获得核心竞争力的情况下，国产手机之间的竞争会由于同质化而走向价格战。

　　刘志军：衡量一部手机的好坏，是否值得购买，价格并不是影响判断的唯一因素。现在的消费者收入水准有比较大的提升，能够较以往获得更多信息，因此能够做出比较理性的判断。而且从用户群的角度来看，也有高端和低端之分，高端产品的用户属于功能和品质导向型，而低端产品的用户则属于价格导向型，目前联想手机都是以中高端产品为主，我们的用户对个性化的功能，优秀品质的需求远远胜过单纯的价格上的优势。

　　自“枳”而“橘”的合资

　　记者：您刚才提到联想和厦华合资的事情，很多人担心做PC的联想与做手机的厦华很可能出现“南枳”在北方水土不服的情况，这种担心会不会变成现实？

　　刘志军：实际上，厦华在“北移”后却变成了北橘，从而实现了自身的嬗变。现在在新的合资公司中已经没有什么联想或者厦华的概念，留下的只有联想移动。在公司内部，员工们交流的时候也只是说公司如何如何，而不是联想如何或者厦华如何。从人员结构看，公司成立之初到现在，董事会成员、公司副总以上人员组成没有发生变化，中层干部和普通员工已经完全融合到了一起。从过去几个月来看，我们无论是文化的融合，还是组织结构的调整都比较顺利。

　　记者：具体到研发、渠道、市场和服务，它们又是如何整合到一起的？

　　刘志军：在研发方面，目前在上海和厦门同时拥有两个产品级的GSM研发中心，同时联想集团的工业设计中心对我们的产品进行外观设计。

　　在市场方面，合资公司整合了厦华原有的销售渠道，同时新补充进来的新的销售渠道，如各省的分销，全国型的单一产品分销商，尽管目前依然会更多地实行省级分销，但随着我们产品线的丰富，我们也会积极引进全国型单一产品分销商。

　　至于服务，我们在全国建立起了技术服务中心站20-30家，我们的C a ll-cen te r已经能提供每周7天24小时的全天候服务，这是利用了集团原来的资源。

　　记者：为什么没有出现很多重组公司所出现的“整合难”问题？

　　刘志军：合资公司的实质是保留双方各自的优势部门，从而实现优势互补，而并不是简单地将联想的一切都照搬过来。我们很清楚各自的优势，厦华拥有一个国家级GSM研究中心和年产能50万-100万台手机的生产线，在全国设立了二十几个营销中心，管理1000多个经销商，这些是厦华的优势。而联想拥有的优势包括强大的资金实力、品牌地位、管理经验优势和技术储备等。这些优势能够形成互补。在过去半年里，厦华发挥了在研发和生产上的优势，而联想则在内部管理、渠道建设、市场运作等方面发挥优势，这样，我们就实现了原先手机业务迅速发展的目标。

　　C op y PC模式

　　记者：做PC起家的联想进军手机行业，有些人认为这是联想集团扩张太快，可能会遭遇大企业病，您认为做手机对集团会产生负面影响吗？

　　刘志军：这是2001年联想集团发布的三年战略规划的重要步骤，集团董事会主席柳传志在2月27日合资公司签约仪式上也表示，在联想的战略发展蓝图下，联想已经把手机业务确定为业务重点之一。因而进军手机行业是早有打算的，并非匆匆上马。

　　而且，从集团的一贯做法来看，这是联想品牌的有效延伸，就像我们当初从做PC起家，再做笔记本，然后做服务器，前不久又开始转型IT服务，可谓一脉相承。如果您注意的话，我们当时从PC转战这些领域的时候，也曾遭受各种非议，但现在您看，联想的品牌在这些产品领域都得到了有效的延伸。

　　记者：无论是笔记本电脑，还是服务器，或者IT服务都属于IT的范畴，但现在是手机，一个通信消费品制造领域，会不会感到吃力？

　　刘志军：同联想1＋1数码产品一样，手机也属于消费电子类产品，因而在运作流程和市场运作等方面具有共同的特点。我们认为，可以把我们做家用PC的经验C op y过来，运用到我们现在的公司运作中去。

　　实际上，我们刚开始做手机的时候，心里也是忐忑不安，但是现在看到我们半年的成绩以后，我们欣喜地看到我们原有的一些成功经验能够很顺畅地应用到手机运作中去。

　　记者：您说到C op y这一词，究竟在手机的哪些方面可以采用这一词语？

　　刘志军：比如我们的服务，就被纳入到了联想集团统一的客户服务中心：我们拥有全国最大的电话呼叫中心，目前拥有300条电话线路，350个坐席，500多名咨询工程师，每天可向客户提供2万人次的电话服务，这些资源也可以被联想移动分享。

　　而其它软性的东西更多，比如联想创新的人才机制，联想的企业文化，联想对人、财、物的管理方法等，都可以C op y到手机领域中来。另外，联想手机还将移植数据、流程和决策等三个层面构建起联想信息化平台，从而在财务、供应链等企业运作的关键环节实现信息的精确、实时和共享，真正做到快速满足市场需求，提升客户满意度，降低管理成本，提高企业运营效率。如在财务方面，基于ERP等系统的强大功能，使得财务系统能实时生成各种数据，在此基础上使财务管理成为决策支持和加强监控的有力手段。这种C op y在某种意义上，其价值要远远高于一些简单的产品支持和研发。

　　核心竞争力并不仅限于研发

　　记者：由于国产手机厂商没有芯片开发和工艺设计等方面的能力，所以被业内人士认为不具备真正的核心竞争力，联想是不是也遭遇到类似问题？

　　刘志军：其实，核心竞争力并不仅限于诸如芯片的开发，因为每一个企业都有自己的特点，大家需要扬长避短，发挥自己的长处。我认为，手机的产业链已经打开了，从研发到生产设计，从市场营销到凝聚品牌价值，从供销存到分销体系，这是一条非常长的价值链，只要做好价值链中的一个环节，你就具备了自己的核心竞争力。所以不能单纯地把研发能力作为评判的唯一标准。

　　记者：其实国内很多企业的特点具有惊人的相似性，联想的优势和遇到的问题可能其它国内手机企业也有，那您担心国产企业的同质化竞争吗？

　　刘志军：刚才我讲核心竞争力并不仅限于芯片的开发，并不意味着我们在研发上不进行投入，恰恰相反，联想早在两年前就开始了对手机研发的准备。我们在自主开发方面实力还是非常强的。自4月份以来，我们一共推出了6款产品，其中G808具备GPRS功能、和弦铃声和时尚的外观，这表明了我们在研发方面的实力。

　　再如我们的用户研究中心有一系列精细周密的测试和分析系统，通过对用户在使用过程中的全方位监测，来判断用户对于产品的满意度。比如，在我们的实验室里装有7个不同方位的摄像头，从用户看到手机的第一眼起，到用户进行的每一步操作，都会如实记录下来，用户在操作某个界面时哪怕只是稍微皱了一下眉头，我们都会进一步确认并对产品进行深入分析和修改。这种方式保障了我们可以细致、精准、深度地了解用户的感受，这也是我们的核心竞争力。对用户需求的深刻把握和较强的研发实力，能够保障我们生产出具有自身特色的联想手机产品。