●记者苗郁综合报道

　　通用塑料集团是通用电器中最早也是最成功的引入CRM的部门，这项计划单单在2001年就为公司节省了17亿美元。

　　彼得·福斯，通用塑料集团的老总，每天早晨7点来到他的办公室时，在他办公桌的电 脑上是最新的关于公司的报告、工程树脂等产品的销售、订单的增加和取消等等。福斯可以查看所有的销售数据，或者挑选某些地区和项目。“在过去，这些工作需要一组人工作3—4个小时才能完成。现在，这些信息都是实时更新的，这意味着我可以扼住我手下的脖子逼迫他们努力工作。”福斯开玩笑说。

　　塑料集团的网络系统是在1997年引进的，旨在对产品和定价进行客户研究。1999年1月，福斯在其中增加了电子商务的内容。公司最初的销售额仅仅是1万美元一个星期，但是现在，有60%的订单是通过网络得到的，每个星期创造5000万到6000万美元的销售额。通过网上销售而节约的成本同样引人注目。通用塑料的客户服务中心每年减少20万到30万的客户来电，仅仅这一项就为公司减少了35%的日常开支。

　　这既是高科技运用的结果，更是成功的企业文化的体现。通用塑料的流程再造是个组织管理严密的系统，通用电气的CEO杰克·韦尔奇希望将通用电气的6个西格玛的质量管理方法应用到服务性行业上去。

　　因此，他鼓励福斯引入以流程为导向的管理人员来激发公司内的变革。讨论导致了一个结果：福斯创建了一个9人团队在全国宣传网上定购的好处，对于GE的其他姊妹部门来说，这是一个非常有效的策略。

　　45%的公司不满意效果

　　通用塑料的成功再次成为一个突显的事实，各个公司纷纷效仿，希望复制他的模式。分析家说：在公司中制造一种气氛，使所有的员工接受变革如一种规范，比引进技术本身更重要。大公司已经以一种非常艰难的方式认识到，仅仅购买先进的技术，像客户关系管理系统(CRM)，并不是解决公司管理问题的万能药。

　　事实上，最近美林证券对公司的首席信息执行官(CIO)的一项调查显示，45%的公司不满意他们引入CRM的效果。著名调查机构Gartner的研究表明，75%失败的CRM计划是由于糟糕的管理模式导致的。“我们不能说GE在技术实施上是一流的，但是他们的组织结构可以迅速地接收变化。”AMR的分析师鲍勃·帕克说道。

　　看一看技术在什么地方不能发挥作用，我们就会明白企业文化的重要性所在。以尖锐(GenRad)———一家在线自动测试机生产厂家为例(他们现在已经并入美国泰瑞达公司)。到2000年为止，尖锐已经投入了上百万美元在它从SAP引进的CRM系统，但是，经过10多位工程师的调试，系统始终运行不畅。

　　无奈之下，J.D.Edwards软件公司的CEO鲍勃·达特诺斯亲自跑到仓库中去察看是什么原因导致产品不能在第一时间被运出车间———这是公司发展最根源的瓶颈。“结果我发现是默特尔，她已经为公司服务了37年，但是她并不采用我们新引进的软件，而是继续使用手写的存货纪录和卡片”。鲍勃感叹道：“仅仅因为默特尔没有使用SAP，所以系统就不能运行，看样子，公司的某些观念和运作模式必须改变。”

　　信息网络给我们的另外一个教训是，变化对于新的较小规模的企业而言，比成熟企业来得容易。以网络为基础的信息技术在19世纪末期开始吸引企业的注意。至少在最初的一段时间，几乎所有成功的技术实施都处于起步阶段。他们没有过时的计算机或者因循守旧的客户，而且，他们没有默特尔这样的员工。而现在，这些技术在成熟的等级森严、管理僵化的美国式公司中发挥作用，遇到的阻力超乎想象。

　　因此，企业文化这时显得尤为重要。正确的企业文化不仅仅迎接变革，而且鼓励管理者设立合理明确的目标。“我们经常问这样一个问题，这些新技术是如何降低成本的。如果不能，我们为什么要这样做。这是一个简单的追逐金钱的游戏。”通用塑料的福斯说道。

　　打动了CIO的心

　　在GE，这样的信条贯穿于大大小小的项目。GE的通用网络服务公司负责和GE进行交易的36000个供应商的供应系统。在2000年和2001年，这个系统网上进行了共计25000次、价值200亿美元的交易，成为全球最大的互联网交易平台。

　　然而，仅仅这些还不能打动GE的CIO盖瑞·里尔，他所看重的是成本的节约。在过去的两年中，由于供应商降低价格以招揽GE的生意，使得GE的获取成本降低了7%到9%。2001年，GE表示，通过网上交易，他们节省了65000万美元。

　　其它在操作细节上的成本节约也使里尔欣喜不已。在GE，还有一种为业绩评定提供实时电子监测的软件，通过它，管理者可以监控呼叫中心应答来电的时间，如果反应时间超出预先设定的标准，系统会自动给相关人员发电子邮件询问情况，如果问题没有解决，会有更多的邮件发往更多的人，直到反应时间降低到正常标准为止，最大限度地降低了运作成本。

　　在GE花更多的时间大肆吹嘘其数字化管理时，他们并不是惟一为此而努力的公司。1月份，美国道康宁公司推出新的名为Xiameter的网上交易平台，使得工业企业可以在严格的限制下，以特殊的价格通过竞标购买硅树脂。这就好比乘坐飞机的旅客，若在外度周末至少转机一次则可获得折扣一样，通过Xi鄄ameter，客户可以购买整货车的硅树脂并放弃售后服务以获得较低的价格。

　　尽管现在谈论实施效果还为时过早，但是道康宁的执行副总裁预计，客户可以得到10%到15%的折扣。同样，公司降低了成本，其80%的交易是在无人服务的情况下完成的，而且，更多的新客户被他们的低价策略所吸引。

　　GE和这些公司的经验都是两方面的。将技术实施聚焦于现在的流程再造，同时作好迎接变革的准备。“除非企业改变其运作流程，否则他们的生产力将降低。”一位进行应用软件整合的分析师吉姆·沃克说到。

　　18世纪，德国哲学家G.C.Lichten鄄berg说：“我不敢说改变肯定会带来好的结果，但我认为改变是达到更好结果所必须的。”CRM为企业带来价值增长的关键也在于此。

　　《国际金融报》(2002年10月18日第十三版)