●特约作者James P.Andrew Paige K.Price Neil Kohlberg发自美国波士顿

　　真正做到以客户为中心的企业(如Cemex、CiscoSystems以及GE)获得了非凡的革新能力。它们通过深入了解客户(以及客户的客户)的需求、批评及价值定位，使企业真正把客户放在了中心位置上。然后，它们利用这些信息对客户进行细分，推出了适合各类型客户的产品与服务。而这些产品与服务则为公司带来了丰厚的利润，并且使之与重要的战略性客户建立 了长期的双赢伙伴关系。

　　随着创利压力的不断增加，大多数工业品公司开始把注意力渐渐转移到一些短期的经营目标上，如降低成本、提高资产利用率以及争取更廉价的生产力等。这样的做法是必要的，但却不是最充分的。在竞争日益加剧的今天，经理们需要同时以可操作性和战略性的眼光来考虑问题———完善现行的工作并寻找增长的机会。而发现增长机会的最佳途径莫过于让自己成为一家真正以客户为中心的企业。

　　当然，这样的说法早就不新鲜了。人们很早已经知道关注于客户会带来什么样的好处，但要想让企业内所有部门都能真正做到“以客户为中心”这一原则却不是件容易的事———尤其对那些习惯于把注意力过多地放在自己营运工作上的企业而言更是如此。很多人都认识到，要想做到这一点就必须从根本上改变人们的思维与行为方式。

　　这样做的回报是丰厚的。例如，Cemex在一项商业运作中，通过一系列的高增加值服务将价格提高了5%—7%。这些服务包括：向客户提供培训、让客户以积分方式购买昂贵设备等。Cisco宣称客户满意度的提高为其带来了在17个重要市场中的领先地位。而GE照明部则推出了一项大规模、高利润且不断增长的服务业务，即为客户设计、安装适当的照明系统并在恰当的时间为他们替换灯泡。这样的做法无疑是吃准了客户的需求，并扩充了能源管理的业务。

　　在与领先的供应商合作的过程中，我们发现了四项实用的方法，可以帮你逐步在企业中建立“以客户为中心”的原则：从客户的角度来衡量你公司的业绩；身先士卒；对“以客户为中心”的业务进行投资；使你的公司与客户协调一致。

　　客户衡量业绩

　　与客户建立牢固关系的第一步是通过满足其基本需求来获取信任。在我真正了解并知道该如何满足那些需求之前，推出任何复杂的客户关系管理项目都是毫无意义的。

　　先来问一问你的客户，看看他们是如何评价你公司各方面的业绩的，比如交货是否准时等。另外，你是不是也以同样的方式来评估自己？供应商往往把“准时”交货这一条看得比客户轻得多。例如，一家供应商可能把“交货时间”认作是货物离开码头时间，而其客户可能认为这应该是货物到岸的时间。有些公司认为在规定时间前后三天(规定时间前一天到后两天)内交货都算是准时交货了，而他们的客户则认为准确的交货时间应是规定时间前后几个小时。

　　类似的差异在产品质量方面也时有发生。在供应商一方，他们可能以交付货物中合格品的百分比来衡量其质量，而客户则可能以收到货物中每百万件中的次品数量来进行其质量评定。

　　Cisco公司采用了一套统一的公司内部客户满意度评估标准。这套评估标准是通过频繁的调查问卷来完成的，客户在这些问卷中会被问及是否对公司的工作感到满意。每一位Cisco员工的奖金都与这些评估结果休戚相关，而且每一位员工都知道：让自己的服务得到客户的认可也是工作的一部分。这套措施保证了Cisco公司的内部评估体制与客户的需求真正挂钩。

　　为了确保从客户的角度衡量公司的业绩，请您问一下自己以下几个问题：

　　·我们是否知道客户如何评价我们的业绩？

　　·我们的内部评估体制是否真实反映了客户对我们业绩的评价？

　　·从客户的角度来看，我们的业绩与竞争对手的业绩比较下来结果如何？

　　·我们的客户在他们自己的客户眼中业绩如何？我们现在的工作哪些会对客户的业绩带来帮助，哪些又会造成损害？

　　身先士卒

　　“关注客户”的最佳途径就是让高级经理做到“身先士卒”。首先，在规范的管理过程以及最高级别的管理会议中突出客户的地位。例如，在对业绩进行回顾时，高级经理应在直接汇报书中特别提出有关客户的问题：他们是否对我们的服务感到满意？他们最大的问题是什么？他们会有怎样的增长前景？我们是否在为他们的新一代产品提供服务？

　　其次，也是最重要的一点是，经理们必须身体力行。必须向员工明确，公司里的任何一个人，无论其职位是高还是低，都要对客户的满意度负责。高级经理必须摸清客户的想法，这不仅仅是看几份报表，还应花时间亲自到客户中去，获取第一手的反馈意见。与客户的私人接触会建立一种非常有益的关系，这种关系会带来关于公司工作状况的坦率对话，以及关于未来产品与服务的信息。为了切实进行这类接触，一些领先的公司要求每位高级执行官负责一到几位主要客户。这些高级执行官与这些客户会面，了解他们的需求、对相互间关系的看法以及他们未来的目标。

　　要想知道公司的高级经理是否已身体力行，可以问一下自己以下几个问题：

　　·上一次计划会议中，关于客户的事宜我们花了多少时间进行研究？

　　·去年我们公司中，有没有至少一位高级行政人员与公司最重要的30家客户中每一家的高级行政人员都见过面？

　　·是不是公司每一位行政人员都认可自己要对至少一家客户的高级别关系负责？

　　·我们的员工是否认为“关注于客户”是高级管理层中最高层次的事务之一？

　　以客户为中心

　　如果你相信“价格”是你的客户惟一关心的事情的话，你可以对市场与销售职能进行一点投资了。你最后一次对客户进行细分是什么时候？你是否把相似的产品与服务提供给每一位客户？你最后一次重新考虑产品结构与价格策略是什么时候？如果答案显示已经相隔了一段时间，那么你可能为某些客户提供了过多的服务，而他们在购买你的产品与服务时，所花的钱低于成本。此外，你也可能为某些客户提供的服务还很不够，他们宁愿多花些钱来获得更多的产品或服务，当然前提是只有你能够提供这些产品与服务。

　　以客户为中心并不是为顾客提供所有的东西。其目标是了解不同客户群的需求，并向他们提供满足其各自需求的服务———与此同时也获得高于平均值的回报。为了达到这一目标，你可能得在培训与招募市场及销售人员方面加大投资。在很多公司，近期的成本削减措施已经把这些投资降到了极限，到头来许多核心的素质与技能也都不具备了。

　　想要知道公司是否已对销售与市场部门进行了投资，请问一下自己下列几个问题：·我们的市场策略是否充满活力？我们的销售与市场技能有多强？

　　·我们的高级行政人员中有多少人具有丰富的销售与市场经验？

　　·公司的销售与市场部门人员保留率有多高？

　　与客户协调一致

　　许多工业品公司围绕着“资产”组建业务部门。这样的体制可能造成的后果是：几个部门为相同的客户服务———通常也没有任何正式的体制来协调相互间的工作。在没有明确的协调措施时，不同的部门无疑会从各自不同的角度来审视这些客户，而不会站在公司整体的高度来看待他们。

　　这种相互间完全割裂的与客户交流的方法，可能会使公司失去向现有客户大量交叉销售产品与服务的机会。同时，这也意味着每个部门就价格、投资、库存使用及服务等级所作的决策都会是很狭隘而短视的，因为各部门都是以客户对自己部门的重要性来作出决定，而不是根据客户对整个公司的重要性来作决策。这样的决策结果可能会使客户觉得很不满，也可能会使供应商多花很多钱。

　　我们并不是建议您抛弃原有的公司体制或者与客户交流的习惯方式。一些客户可能会比较喜欢与各部门进行单独交易，而其他一些客户可能会想要与一个统一的实体进行合作。理想的情况是，让客户自己选择。而最起码的是，客户在与公司不同部门进行交易时，应不会感到各部门间有不一致的情况。

　　供应商公司应努力开发出一套机构体制，以此对各部门与客户相关的行为进行协调，而不是去全盘否定原来的公司体制。大多数公司现行的机构是以“资产或工序为基础”的形式，这就需要以“市场或客户为基础”的机构形式进行补充。与此同时，市场部门应通过发展与客户交流的公司整体策略来支持此机构形式。

　　为确保你的公司与市场及客户协调一致，请问一下自己以下几个问题：·我们公司是否有几个部门向相同的客户进行销售？

　　·在公司层面上，是否有正式或非正式的途径就“与客户交流”的问题进行协调？

　　·我们是否能很容易地得到向某一位客户销售的所有产品及服务的全部信息？

　　·我们是否抓住了每一个可以向客户供应公司全系列产品与服务的机会？

　　要想在未来的竞争中胜出，公司就必须保持在营运上的优势，这可以保证效率与现实效果。此外，公司还应对客户给予充分重视，这可以加强和客户的关系并带来革新。做到以上两点的公司不仅可以确保自己的生存，还可以为将来的进一步发展找到良好契机。

　　(本文作者为美国波士顿咨询有限公司顾问)

　　《国际金融报》(2002年10月18日第十三版)