在济南商界，曾经有七家大商场联合拒售长虹彩电的事件发生。事出何因？商家和厂家各有说法。商场说：长虹产品质量差，售后服务跟不上，严重影响和拖累了商场的声誉和收益。长虹说：我们产品的质量和服务均是全国一流的，产品市场占有率高达35%，明年可达45%。事实真相是什么呢？业内人士称，真正的起因是长虹对济南地区的各个经销商“政策”不同，其销售政策使这七家商场只能享受到微利，商家与长虹交涉未果，于是就出现了这一“串谋”行为。这一事件给长虹品牌带来了严重的负面影响。如何消除这种渠道冲突？如何 让制造商、经销商和终端成为一个利益共同体——

　　渠道创新

　　渠道创新——构建伙伴型渠道关系

　　伙伴型关系——消除渠道冲突

　　伙伴型渠道——把握渠道的灵活性

　　伙伴型渠道——合理的渠道控制

　　渠道创新：你还等什么？——伙伴型营销渠道的构建

　　构建伙伴型渠道关系

　　文/张闯

　　案例：宝洁和中国分销商“一起跳舞”

　　山西八同实业集团公司与中国宝洁的合作始于1994年，到2000年该公司已经在太原、大同、临汾、运城等7个城市成为宝洁的分销商，产品的年销售额也从最初的400万元发展到超过7000万元。成为宝洁在山西的最大分销商。

　　从1996年开始，针对中国市场大型零售终端快速发展的情况，宝洁公司调整了其分销策略，将超市作为宝洁公司的直供客户，跨过中间商，直接与零售终端合作。宝洁公司的这种策略性调整使所有宝洁分销商面临着终端超市和厂家的双重压力，分销商该向何处去？众多分销商陷入了迷茫。

　　为帮助分销商迎接新的挑战，全面推进宝洁公司的渠道管理，宝洁公司在1999年7月推出了“宝洁分销商2005计划”。计划指明了分销商的生意定位和发展方向，详细介绍了宝洁公司帮助分销商向新的定位和发展方向过渡的措施。

　　在计划中，宝洁公司指出，分销商的未来发展定位是现代化的分销储运中心、向厂商提供覆盖服务的潜在供应商、向中小客户提供管理服务的潜在供应商。宝洁公司的策略是建设由战略客户组成的分销商网络，宝洁的分销商必须将宝洁的生意置于优化发展的地位，战略性一致是分销商与宝洁共同发展的关键。

　　根据上述原则，在1999年上半年，宝洁将分销商数目削减了40%，同时推出14天付款优惠条款，600箱定单优惠条款，核心生意发展基金等措施，改善分销商的生意环境，使宝洁战略性客户获得了极大的信心。

　　同时，宝洁投资1亿元人民币，用于分销商信息系统建设和车辆配置，逐步使分销商运做实现初级的现代化，分销商与宝洁、分销商与其下游客户实现初级电子商务；宝洁公司还建立了多部门工作组，向分销商提供全面的专业化指导，以全面提高分销商的管理水平和运做效率，提升分销商的竞争能力。

　　宝洁公司认为，经过这一系列的措施，分销商和宝洁一起经历了深刻的变革，分销商获得了成长，重要的是分销商和宝洁达成的战略性共识和全面协作，这将帮助宝洁实现最终的胜利——实现分销管理和运做的现代化，全面提升分销商的市场竞争力。

　　作为宝洁在山西的最大分销商，八同公司对宝洁的2005计划充满信心。它投入了大量资源在山西各行政区域建立分公司，力求实现销售方式的多样化和实现最大程度的分销，建立自己独特的销售模式。

　　启示

　　实现渠道关系的和谐顺畅，对分销渠道有效的管理和控制是每一个制造商的心愿和梦想，但面对整体信用制度不完善的商业环境，制造商似乎很无奈。于是一些有实力的大型制造商开始摆脱分销商的约束，自己投资建立分销网络，进入分销领域，实现对渠道的全面管控。而巨额的投入和高昂的渠道维护运营成本似乎又成为制造商心头的一缕酸涩。鱼和熊掌可以兼得吗？答案是肯定的。

　　宝洁中国公司的案例给我们提供了一个有力的启示——渠道运作的关键是要和分销商达成战略上的一致，才能实现长期的稳定合作。这种渠道关系就是伙伴型渠道关系。虽然不是每个制造商都如同宝洁公司一样拥有巨大的品牌号召力，但宝洁的案例确实提供给我们一个可以遵循的途径和思想方法——发展与分销商的长期战略伙伴关系，把分销商当成自己的生意伙伴，而不再仅仅是自己的客户和交易对象。

　　你的渠道关系属于哪种类型

　　渠道关系渠道成员之间彼此联系的状态或合作的深度。目前普遍存在于分销领域的渠道关系主要有四种，即松散型关系、产权型关系、管理型关系和契约型关系。四种渠道关系各有利弊。

　　什么是伙伴型渠道关系

　　正如前文所述的宝洁公司和其分销商致力于长期共同发展的关系一样，伙伴型渠道关系就是渠道系统内的成员在相互信任和共同长远目标的基础上，致力于共同发展的长期、紧密的合作关系。这种渠道关系本质上是渠道成员之间的一种合作或联盟，由于这种关系是没有达到一体化程度的长期联合，所以制造商无须花费太大的成本，即可获得如同一体化一样的渠道优势。

　　-伙伴型渠道关系的构成要素

　　(1)共同的远景目标

　　作为长期的合作关系，伙伴型渠道关系需要一个有吸引力、为渠道成员所意欲追求的光明远景(共同目标)，使渠道成员着眼于未来和大局，竭诚合作，为实现共同的目标而努力。一般而言，短期的目标很难具有一致性，并非每个渠道成员都对其有所期许，而长期目标则能分散大家的短期利益纷争，使目标趋向一致。

　　(2)相互信任

　　合作伙伴之间的相互信任是发展长期稳定合作的基础，它既是合作关系发生的前提，又是合作成功的重要推动力，而另一方面合作失败的原因往往就是缺乏信任。宝洁和沃尔玛之间并没有产权关系，但其关系却能够得到长期稳定的维系，纠其原因就是双方的高度信任。沃尔玛充分信任宝洁，让宝洁分享销售和价格信息，并将一部分定单处理和存货管理的控制权授予宝洁；而宝洁也充分信任沃尔玛，认同其天天低价的经营哲学，并投资于专门的信息网络。代之以关注沃尔玛的定货量，宝洁的销售队伍集中力量去寻找如何提高沃尔玛的销售业绩，使双方的利润最大化。

　　(3)行动上互相配合

　　渠道成员间的合作不同于企业内部的分工协作，后者可以依据企业内部的管理机制来展开协作，而前者由于没有权威的调整系统，合作依据的是信息、契约等平台以及良好的信任、理解，从而自动的调整企业的行为，在共同目标实现过程中相互配合，整体行动。国美与很多家电厂家都发生过的冲突恐怕能够说明这个问题。年初，济南国美遭到联想停货一个月的处罚，原因是国美在对其电脑进行促销时，联想认为有变相降价的嫌疑，违反了联想全国统一定价的原则。商家促销时我行我素，根本不考虑厂家的感受，这种没有厂家配合的促销活动不仅无法达到预期的目的，还损害了双方长期发展的关系。

　　(4)信息与利益的共享

　　伙伴型渠道关系要达到彼此行动上的完美配合，在信息平台上充分的共享信息是十分关键的。如沃尔玛和其分销商之间的合作，是建立在健全的信息系统的基础上的，只有实现了信息的及时、准确的双向流动，才能使双方的配合协调、高效率。同时，共同远景目标使渠道合作伙伴在行动上相互配合，其分配模式也必然是利益共享，而这种共享必须是阶段性的共享，以不断的激励合作伙伴为共同的目标而努力，这正是所谓的“双赢”。

　　-伙伴型渠道关系的联系纽带

　　伙伴型渠道关系的联系纽带是结构性纽带。比如美的集团采用股权的形式与其西南地区的分销商的合作。而宝洁与其分销商的合作中，则表现为分销商建设信息系统、配置运输车辆的投入和分销商为宝洁建立分公司的资源投入。这些特定的投入不仅表现了双方致力于长期合作的诚意，更在现实上将双方“锁定”，成为一个利益共同体。

　　伙伴型营销渠道——面向未来的选择

　　伙伴型营销渠道是在相互信任和共同长远目标的基础上，由不同层次的伙伴关系构成的一个分销网络系统。在这样的系统中，以往的客户和交易对象变为合作伙伴，通过关系特定型投资将双方结成一个利益共同体，共同致力于长期发展。伙伴型营销渠道可以为我们带来下述优势：

　　(1)渠道成本的节省和渠道风险的降低

　　渠道运营成本主要来自两个方面：即渠道建设的成本和渠道维护的成本。伙伴型营销渠道不同于企业自建营销渠道，是与独立的分销企业密切合作进行分销，因而可以为企业节省大量的渠道建设和运营成本。伙伴型营销渠道区别于传统分销渠道的最大特点，是它改变了传统渠道中厂商之间“零和博弈”的关系，而通过厂商之间的战略性合作，将企业与分销商变成一个利益整体，即在共同发展的基础上实现“双赢”，有效降低了企业渠道运作中的市场风险。

　　(2)渠道物流、资金流和信息流的改善

　　伙伴型营销渠道是一个有着明确分工并能密切配合的“超组织”，渠道的信息共享机制使企业的信息流、物流和资金流得到明显的改善，这为整个渠道系统带来了更大价值。而伙伴型营销渠道的利益共享机制将使这种增值及时、公平的在渠道成员之间进行分配，从而形成渠道运行的良性循环。

　　(3)良好的渠道控制

　　在传统营销渠道中，渠道控制权将最终取决于各成员渠道实力的大小，实力相对较大的一方将能够获得对整个渠道的控制，而处于被控制的一方又会千方百计的增强自身的渠道权力来与之抗衡。由于厂商之间渠道权力分布的不均衡性，所以渠道的控制与反控制便永远不会停止。伙伴型营销渠道将厂商由一个利益矛盾体变成了一个利益统一体，促使渠道权力在厂商之间均衡分布，由这个统一体共同实现对渠道的良好控制。

　　(4)减少或消除渠道冲突

　　在传统营销渠道中，渠道成员对各自最大利益的追求往往导致无处不在的渠道冲突，伙伴型营销渠道使各渠道成员的根本利益趋向一致可以从根本上防止渠道冲突的产生。战略上的合作和长期目标的一致性有效降低了渠道冲突的频率；渠道系统明确的分工和紧密的合作使各个渠道成员角色明确；高效、及时的信息共享机制也有效减少了后两种原因产生渠道冲突的可能性。

　　伙伴型关系：消除渠道冲突

　　案例：济南七家商场联合拒售长虹彩电

　　1998年3月，济南商界被一颗重磅炸弹掀起了一阵轩然大波：七家大商场联合拒售长虹彩电。事出何因？商家和厂家各有说法。商场说：长虹产品质量差，售后服务跟不上，严重影响和拖累了商场的声誉和收益。长虹说：我们产品的质量和服务均是全国一流的，产品市场占有率高达35%，明年可达45%。事实真相是什么呢？据业内人士称，真正的起因是长虹对济南地区的各个经销商“政策”不同，其销售政策使这七家商场只能享受到微利，商家与长虹交涉未果，于是就出现了这一“串通”行为。事后，尽管长虹及时采取了应对措施，但其品牌形象受到了严重影响，很多消费者听信了商家关于“事实真相”的说法，不去购买长虹彩电，这种情况持续了一个多月。

　　启示

　　长虹与济南七家商场的以上纷争，在销售活动中并不罕见，渠道成员在各自利益最大化的行为指导下，渠道冲突是不可避免的。一旦冲突发生，无论是对厂家还是对商家，要挽回损失都要费一番力气，弄不好落得个两败俱伤的结局。渠道冲突根源于渠道成员之间所固有的相互依赖。根据冲突涉及的对象的范畴可将渠道冲突分为三类：

　　同质冲突：即两个企业在同一水平上的冲突，如制造商A和制造商B之间的冲突；水平冲突：即某一企业同一层次的分销商之间的冲突，如企业分销系统中的大卖场和百货店之间的冲突；

　　垂直冲突：即某一企业分销渠道系统内纵向成员之间的冲突，如制造商和终端卖场的冲突等。

　　渠道冲突历来是渠道管理中令人头疼的问题，解决问题的关键是如何从根本上防止冲突的发生，这正是伙伴型营销渠道对消除渠道冲突的贡献。

　　渠道冲突的主要表现形式

　　-市场窜货

　　窜货，即跨区销售，是令所有渠道管理人员头疼的问题，一旦发生窜货，辛辛苦苦打下来的市场就会被冲得七零八落，如果处理不当，将使企业蒙受巨大的损失。窜货将导致企业的价格体系混乱，使中间商的利润受损，导致分销商对企业产生不信任感，对分销的产品失去信心，甚至拒售。同时，由于窜货导致的地区价格差异悬殊，使消费者对产品产生畏惧心理，对企业的品牌造成损害，而竞争性品牌可能乘虚而入，取而代之。

　　-市场支持与促销

　　企业在进行市场推广时，通常会希望得到分销商的合作与支持，尤其是在广告宣传方面更是希望分销商能够承担部分宣传费用，自己进行广告宣传。但由于分销商往往都有“搭便车”的动机，即借助制造商的广告宣传不仅能够增加销售，而且能够同时提高自己的知名度，因此，他们往往希望制造商多向最终消费者进行广告宣传。即使分销商愿意承担部分促销宣传费用，但由于分销商在实力、规模、经营目的等方面存在差异，往往会采用各不相同的促销策略，有时甚至是擅自更改预定的促销方式和内容从而导致市场秩序的混乱局面。

　　-季节性销售

　　由于季节性原因，企业产品的销售往往存在淡旺季的问题，如北方市场的冷饮、空调等。在旺季时，分销商往往要求企业大量供货，提供供货保证，缩短供货周期，以防止产品的“脱销”。而在淡季时，企业往往要求分销商多囤货，因为这样既能占用分销商的资金，防止竞争性产品进入，又为旺季实现高铺货率，占领市场做好准备。而此时分销商则不愿意投入资金大量的存货，而希望将资金投入到其他热销产品的经营中，以获取更大利润，厂商之间的矛盾也由此产生。

　　-销售回款

　　在渠道管理中，企业往往希望分销商尽快回款，以加快资金的周转，同时缓解企业的资金压力；而分销商则希望尽量延期付款，最好等到其下一级分销商回款之后再付款，以使自己承担的风险最低。通常的情况是企业的分销商都是在支付定金或完全依靠信用的基础上，先行提货，待货物售出后，再付清全部货款。但总分销商通常又以同样的方式将货物转让给其下级分销商，依次类推，构成了一个很长的回款链条，使货款的最后付清很难。而且一旦链条中的某一个环节出现了问题，都会把风险转移给制造商，从而使企业蒙受损失。

　　-折扣

　　折扣是渠道政策中比较常用的一种，企业总是希望尽可能地实现自己的利润目标，而只给分销商以较低的折扣率；而分销商也要求利润最大化，因而要求企业给予更优惠的条件和更高的折扣率，冲突由此产生。

　　-经销区域混乱

　　在经销区域的问题上，企业总是希望各分销商能够划地为界，集中精力做好自己分销区域内的销售工作，但有些分销商受利益驱动，往往会有意识的侵蚀其他分销商的经营区域，从而造成企业整体市场的混乱和分销系统内的恶性竞争。

　　-渠道调整由于市场环境的变化，或者企业分销目标的调整，企业有时不得不对分销系统进行调整，如对分销系统成员的增加、减少或者更换。增加渠道成员可能会引起现有成员的不满，而减少渠道成员则可能导致渠道忠诚度的降低，从而诱发渠道冲突。

　　伙伴型营销渠道，从根本上消除渠道冲突

　　解决渠道冲突的关键不是在冲突发生之后要采取什么样的补救措施，而是向渠道系统中引入一种预防冲突产生的机制，从根本上消除渠道冲突产生的基础，从而预防渠道冲突的发生或减少渠道冲突发生的频率。

　　-一致性的战略目标

　　北京翠微大厦在北京商界规模不是最大的，位置也不是最优越的，促销打折的力度也不是最强的，但翠微大厦的销售业绩却一直不错，尤其是今年4周年店庆期间更是创造了3天销售额达7500万元的销售业绩。翠微的成绩固然有商场日常管理的方方面面的功劳，但翠微与其供应商良好的合作关系是不可忽视的原因。

　　一直以来，翠微坚持为供应商创造良好的经营氛围，在翠微不存在“人情款”，供应商只需持卡到机子上一划或上网就可以随时结算货款。由于翠微“一卡通结算”的制度加快了供应商的资金周转，无形中增加了供应商收益，所以供应商就愿意把最新、最畅销的商品优先供给翠微，形成了良性循环。在店庆期间，为了给消费者以真正的优惠，翠微向供货商让出一部分利，同时供应商也让出一部分利，使消费者真正得到实惠的同时，部分供应商在店庆期间都在翠微创造了全国单店最高日销售额。

　　翠微大厦与其供应商之间的关系可以说是一种典型的没有产权联系的伙伴型关系，这种靠信用联系的合作关系使每一个进入翠微的厂商都与翠微结成了一个“一荣俱荣，一损俱损”的整体，双方共同致力于共同发展。由于伙伴型营销渠道引入了远景目标和信任机制，所以渠道成员的长期目标具有高度的一致性，而且结构性纽带的作用使机会主义行为成为渠道成员的最优选择。相反，渠道成员在行动上保持高度的一致，谋求共同发展与长期利益最大化成为最优的选择。另外有效的沟通和不断的利益共享机制使渠道成员在如何达到共同长期目标的问题上能够迅速、高效率的达成一致，有效避免渠道冲突。

　　-明确的分工和角色定位

　　宝洁公司在每一地区通常发展少数几个分销商，通过分销商对下级批发商、零售商进行管理。分销商的选择标准主要包括：规模、财务状况、商誉、销售额及增长速度、仓储能力、运输能力及客户结构等指标。该经销商被发展为宝洁的分销商后，宝洁公司将协助其制定销售计划和促销设计，乃至于派驻销售经理直接在分销商公司内办公。

　　宝洁与其分销商的职能分工情况如表1所示：

　　可见，伙伴型渠道是核心成员(制造商或者是制造商与其核心伙伴的共同体)从如何使渠道系统产出效率最大而成本最小的根本原则出发，选择合适的渠道成员而构成的渠道系统。在这个系统中，各个渠道成员分工明确，是一个有机的整体，从某种程度上看，伙伴型的渠道系统可以被看作是一个“超组织”，它继承了一体化渠道组织的效率性明确分工的特征，和“柔性”一体化组织模式低成本的优势，各个渠道成员角色定位具体明确，有效避免了由于分工和角色归属差异主产生的渠道冲突。

　　-顺畅的沟通渠道

　　对现实认知的差异产生的渠道冲突的主要原因，是渠道成员之间没有实现即时有效的沟通。我们再来看一下宝洁的做法：宝洁公司有一大批的中高级管理人员，都在阿肯色州的最大现场办公室工作，因为这里与他们的顶级顾客沃尔玛相邻。在办公室里，一套巨大的网络平台系统与沃尔玛连接，24小时不停地工作，沃尔玛的存货情况、即时的产品需求、补货数量、时间、顾客的意见反馈都以最快的速度传输到宝洁公司办公室，使得宝洁公司能够据此随机应变，快速地根据市场变化调整策略。

　　而对于级别较低的渠道成员，宝洁公司则采用电话、传真、普通互联网络、邮寄、人员等方式进行沟通和了解。宝洁公司还会指令驻分销商人员或者定期派出市场渗透人员到其他各类终端进行沟通，在助销的同时随时向总部反馈来自渠道成员和当地市场的讯息。这种信息联动同时为经销商、顾客创造了巨大的价值。

　　可见，这种即时性的沟通系统大大增强了渠道成员之间的相互了解，对于市场上或渠道中的一些变化，双方能够迅速的沟通并达成一致，有效避免误会和本位主义的产生。另外，伙伴型营销渠道系统内的成员都与核心企业有相对较长的交易历史，除了双方的相互了解和信任外，共同的市场经历也有利于成员在面对市场变化时做出同一的反应。这种机制有效降低了由于信息不畅导致的渠道冲突发生的频率。虽然不是所有的企业都象宝洁一样具有如此强大的实力，但我们完全可以遵循增加沟通与了解的原则，在厂商之间建立一种制度，如互派联络员、双方各个层次的管理人员的定期例会等，来增加双方的沟通和了解，避免由于信息不对称而产生的渠道冲突。

　　伙伴型渠道：把握渠道的灵活型

　　三只小狗打倒大斑马

　　三只小狗怎么能打倒大斑马呢？故事的大意是这样的：第一只小狗一上去就咬住斑马的鼻子，无论斑马怎么撞它，它都死死的咬住不放；第二只小狗一上去就咬住斑马的尾巴，无论斑马怎么踢它，它照样死死的咬住不放。斑马前后都无比的疼痛，丧失了自卫的能力，于是第三只小狗就开始咬斑马的腿，咬了很久，斑马终于站不住了，猛然倒地。

　　启示

　　三只小狗为什么能够打倒大斑马？这是因为三只小狗不仅能够灵活出击、灵敏作战，更为重要的是三只小狗有明确的分工、紧密的合作、坚韧不拔的恒心和耐力。故事所体现出的道理似乎与渠道运作的一些方面不谋而合。如今企业正面临着比以往任何时候都更难以把握的市场环境，如此高度不确定性的市场环境无疑要求企业要有对市场变化灵敏的触觉，能够随着市场环境的变化而及时调整自己的策略。

　　企业的营销渠道系统是企业产品通向其目标顾客的通道，是整个营销系统伸向市场的“触角”，更应该保持高度的灵活性，而这种灵活性的获得在很大程度上取决于系统内信息流的情况。所以，要努力使你的渠道系统成为故事中具有灵活性，并能紧密配合的“小狗”，就要保证渠道系统信息流的通畅和高效率。如果你的渠道系统成了大而臃肿、迟钝的“斑马”，则后果将不言自明。

　　越来越难于把握的市场

　　“不是你不明白，是这世界变得快”，如今企业所处的市场环境比以往任何时候都更难以把握。很多跨国公司的高层管理者在进入中国市场多年后都曾感叹：“中国市场太大、太复杂、变化太快……”转型中市场环境的特征反映在渠道系统中就是充满了不确定性，如具有短期利益驱动特征的经销商、信誉与商业伦理的缺乏、地方保护等。

　　信息技术的发展加剧了环境的不确定性。随着互联网等信息技术的广泛应用，市场在空间上的边界被打破了。同时，层出不穷的技术变革速度的加快，信息的爆炸性增长都促使各种环境要素之间的联系更加复杂，更加难以预测。同时，各地营销渠道的迅速同一化(如超级市场、连锁经营的迅速发展)也加剧了这种不确定性的程度。

　　对环境变化的准确把握是企业决策准确与否的前提，这种高度不确定的市场环境无疑对企业的快速反应能力提出了挑战。那些分销机构臃肿庞杂的“斑马”是无法适应这种市场环境的，三株、飞龙的落马、红桃K的困境都充分说明了这一点。

　　越来越难以捉摸的顾客

　　-渠道权力中心向渠道终端转移

　　2002年4月，在天津和南京接连举行了两场跨国零售集团大型国际采购会，家乐福、沃尔玛、麦德龙等几乎所有的零售巨头纷纷到场。不等国际买家杀价，为了打败竞争对手，中国厂商们开始自动杀价，而被各供应商围在当中的国际采购买家不断压价时的惨烈场面，让业内人士惊心不已，最后的成交价更是低得不可思议。随着买方市场的来临，那种供不应求时代以生产者为中心的时代也一去不复返了，取而代之的是消费者中心的复归。消费者中心的复归使消费者成为生产经营活动的主导，消费者可以按照自己的需求和个性特点进行设计、采购和消费商品，而企业则必须按照消费者的需求特点来组织生产。

　　2000年7月12日，沈阳商业城交电公司，向海尔集团预定了500台海尔当时还没有生产的6公斤银灰色滚筒式洗衣机。该品种是沈阳商业城交电公司根据东北地区气温、流行色彩等需求特点而自行设计的。由于零售商最接近顾客，最了解顾客需求，对市场的估计更加准确，因而不会造成库存积压或供货不及的后果。这在很大程度上节约了生产厂家的储存成本，保证了厂家的稳定性，降低了产品的价格，使其在价格上占有绝对优势。

　　渠道的权力中心从渠道上游(制造商)向渠道的末端(零售商)转移的根本原因是消费者需求不断呈现出个性化、多样化的特征。而同时其需求的变化又是频繁、迅速的，因为零售商作为市场的“守门人”，最直接接触消费者，可以及时地把握消费者需求的动态。

　　-消费者的需求呈现多样化和个性化的特征

　　国际汽车分析家认为，今后将盛行妇女车、高龄车、福利车、娱乐车、经理车、休闲车、新生代车等，此外还有一种怀古车也极具魅力。而这些概念在几年前还没人提起，甚至也没有人知道，但如今这些概念正在汽车制造商那里转变为真切而现实的个性化汽车产品，来满足不同顾客的需求。2000年在美国，新型的“甲壳虫”轿车售价达23000美元。通用汽车公司认为，今后汽车的发展趋势是体现时尚化和个性化，因此要把满足消费者的个性化需求放在企业营销活动的核心位置上，并且有根据需求迅速组织生产、分销的能力。

　　因此，为保证市场信息的及时、有效地获得和传递，又要求企业的渠道系统保持相对的稳定性和一致性，兼备这方面特点和要求的营销系统就是伙伴型营销渠道系统。

　　伙伴型渠道与渠道的灵活性

　　营销渠道的灵活性也可以称之为适应性。在高度不确定性的市场环境下，这种快速反应的适应能力在某种程度上决定了企业的命运。渠道的灵活性主要取决于渠道信息流的通畅与否。

　　1995年初，正当鼎盛时期的沈阳飞龙为了实现销售额突破15亿元的计划，姜伟听信了中间包销商的乐观承诺，将上亿元的货物一下子压向市场，市场顿时不堪其重，基层公司大肆铺货而总公司的货款回笼却发生了萎缩。当年4月，姜伟只好亲自出马巡视全国市场，大大出乎他的意料的是，在跑遍了全国22个分公司之后，姜伟获得的唯一信息就是飞龙的销售管理一塌糊涂。如哈尔滨有7个客户承认欠款400万元，而分公司帐目上却只有几十万元。分公司欺上瞒下，业务员钻空子猛捞，断裂的信息链条和失真的信息传递使飞龙最终走上了一条不归路。

　　日本花王公司通过一个高效的渠道信息系统，将公司的主要部门与批发商和零售商联结，能够在24小时内向所有的28万家商店发送产品。公司的品牌经理可以同时看到每天的销售、库存和生产数据，以便于随时调整。另外，公司运用一套称为回音系统的营销检测程序，与重点调查组、消费者反馈以及从216个零售商那儿获得的POS数据一起收集新产品发售的快速信息，及时掌握产品的销售情况和追踪消费者需求的变化，保持渠道的良好弹性。可见，在信息共享的机制下，企业不仅可以保持对市场变化的良好适应性，而且能够比竞争对手更快的对市场变化做出反应，获得竞争优势。

　　当然绝大多数企业都不具备与其分销商建立即时沟通的信息系统的能力，但花王和宝洁等行业巨头带给我们的启示就是要努力在公司与分销商之间建立一种信息共享机制，这更多的是观念的转变。西门子中国公司的做法或许可以给企业一些做法上的启示。

　　为了保证快速有效的信息沟通，及时把握市场动态，西门子公司注重的是与分销商之间信息上的双向互动，即注重的不是信息的单向传递，而是“自上而下，自下而上”的双向传递。在自上而下的沟通方面，西门子除了在私人关系沟通方面取得良好的效果外，在新产品信息提供、存货信息提供、各型号销售情况、企业经营动向等方面都会定期主动与经销商沟通，并宣传西门子的企业文化，使经销商感到“我就是西门子的一员”。在自下而上的沟通方面，西门子为实现终端信息的快速反馈，在区域分公司设有监督热线，专门用来解答零售商的询问并及时了解市场销售情况。

　　可见，在企业与分销商之间建立这种信息共享机制，不仅可以保持渠道系统的灵活性，而且通畅的信息传递也是避免企业组织僵化，保持对市场变化灵敏反应能力的重要手段。

　　伙伴型渠道：合理的渠道控制

　　案例1：夺权——超级终端的兴起

　　近年来，一种被媒体称为超级终端的新型零售终端开始浮出水面。他们凭借强大的整体规模优势和成本优势开始抢夺渠道的控制权，2000年北京国美轻而易举地击溃了国内彩电巨头的价格同盟，显示了超级终端的强大通路威力。今年国庆前夕，电器连锁店为抢夺“十一”黄金周市场开始价格火拼。继苏宁传来签下10亿元大订单、全国6店同时开的消息后，国美电器又传出让利1000万元、“十一”销售锁定6亿元的新闻。以往那种商家出地方，厂家来吆喝的游戏规则，正在被这些主动“入市”的超级终端改写。面对这些来势汹汹的超级终端，一些制造商不得不开始了自建销售网络，挺进分销领域，力图增强对渠道的控制。如河南双汇集团宣布计划在3-5年内在全国设立1000-2000家肉类专卖店；三九集团宣布投资10亿，在全国建设10000家连锁药店等。这是出于企业对渠道控制的良好愿望，但有时往往事与愿违。

　　案例2：三株——成也萧何，败也萧何

　　创业时注册资本仅30万元的三株，曾在短短的三四年内创造了销售额80多亿元，资产40多亿元的奇迹。三株公司覆盖除西藏以外的整个中国大陆的所有省会城市、大中城市和绝大部分地级市的自营销售网络和在绝大部分中国农村的土墙、电线杆甚至厕所上都能看到的“三株口服液”的“无成本广告”成就了其在中国保健品行业至今无人逾越的帝国基业。在鼎盛时期，三株在全国共拥有600个销售分公司或子公司，这些公司在县、乡、镇又管辖着2000个办事处和总数超过15万的销售人员。从某种意义上讲，三株的销售网络是其最宝贵的财富。

　　但从1997年开始，三株公司的销售额急剧下滑，销售网络的失控最终使公司陷入困境。三株总裁吴炳新在总结三株的十五条失误中，谈及销售网络的管理时指出了以下几点：营销管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。1997年初，公司曾尝试放权，但许多子公司不会用权或滥用权力的现象严重；企业机构臃肿，各体系、各中心画地为牢，演变为“诸侯割据”的局面，使总公司的战略无法有效贯彻，一些子公司欺上瞒下，信息沟通系统产生严重偏差；渠道浪费现象严重，行政费用惊人；财务管理失控，财务与营销脱节，“亏总部，富个人”现象很普遍；市场监控不利，冲货现象严重，广告失真，失信于消费者；销售人员创新精神消失殆尽。

　　启示

　　其实，随着买方市场的来临，渠道中的控制权就开始逐渐向渠道终端转移，超级终端的出现只是将这一矛盾激化了而已。三株公司的渠道系统属于典型的产权型渠道关系，利用这种渠道系统，三株摆脱了分销商的控制，将分销控制权完全掌握在自己手中。可以说，没有这张“疏而不漏”的销售网络就没有三株的帝国基业，但三株最终的落败正是源于这种号称最易控制的渠道系统的失控。这说明无论是利用分销商进行分销，还是自建分销网络，渠道控制都是一个关键而棘手的问题——使用分销商进行分销，难免遭受“店大欺厂”之苦，使企业陷入渠道控制与反控制的旋涡；自己投资建设自有的分销渠道不仅投资巨大，而又难免受“有限理性”的约束，摊子大了同样面临失控的危险，后果不堪设想。

　　其实，传统渠道中的控制与反控制问题，根源于渠道权力在厂商之间的不均衡分布。伙伴型营销渠道通过与分销商建立长期的战略合作关系，渠道成员之间一致的发展目标和高度的相互信任，使渠道权力在渠道系统中均衡分布，可以使企业在较少的成本付出的情况下，获得对渠道系统的良好掌控。

　　均衡渠道权力伙伴型营销渠道的控制性

　　在四种传统的渠道中，除产权型渠道外，其余三种都是利用独立的分销商组成企业的分销渠道。在这个渠道中，任何成员出于对利益的追求都渴望成为渠道的主导者，因此，对渠道控制权的争夺从来就没有停止过。

　　如我国保健品行业的太太药业的渠道运做过程，就经历了一个控制与反控制的过程。“太太”在进入市场之初，由于对市场的控制能力较弱，所以一直实行代理制，由独立的代理商进行分销。但在太太药业逐渐发展成熟后，就自然要求增强对市场的控制力度。于是，在1996年底，“太太”率先将保健品行业通行的代理制改为公司直管制。这样一来，原本拥有较大自主权的代理商觉得自己受到了管制，便用自己的客户资源对抗“太太”推行的新制度。虽然“太太”最终获得了渠道的主导权，但损失已经造成了。

　　“太太”的案例说明，在传统的渠道系统中，制造商和分销商从来都是两个“矛盾的统一体”，一旦无法实现权力分布的长期均衡，渠道冲突也就难以避免。因此，要实现渠道的稳定和良好的可控性，从根本上就是要实现渠道权力在厂商之间的均衡分布，消除“矛盾的统一体”中矛盾的一面，使之成为一个“统一体”。

　　格力电器的某区域销售公司脱胎于原来的大户制市场模式，为了实现渠道的长期稳定均衡和良好的控制性，格力电器采取了一种看起来似乎是折衷的变革办法：格力与该省的几家大户以资金为纽带组成联合股份制销售公司，由这个区域销售公司作为一个特殊的商家来承担一个省的销售工作。格力的这种做法实际上是把厂家与商家这个“矛盾的统一体”变成了一个纯粹的“利益统一体”，使渠道权力在渠道系统中实现长期稳定的均衡分布，从而实现了对渠道的良好控制。这正是伙伴型营销渠道对渠道可控性的贡献。

　　在伙伴型渠道关系中，结构性纽带的作用使“机会主义”行为成为渠道成员的非最优选择。相反，渠道成员在行动上保持高度的一致，谋求共同发展与长期利益最大化成为最优的选择，并成为行动的准则。在这个系统中，合作伙伴之间的利益是一致的，目标是同一的，所有成员追求的是整个系统利益最大化前提下的各自利益最大化。因而大家共同维护渠道的秩序和渠道产出，渠道权力在渠道中的分布处于均衡状态，而且这种均衡有相对的稳定性和长期性。

　　我们再来看一下产权型渠道，在这个渠道系统中，渠道职能的内部化使渠道系统中的成员拥有良好的控制性。这个系统实际上是个真正的“统一体”，“统一体”内部成员的利益关系趋向一致，具有长期的稳定、均衡性。但当摊子越铺越大，各地分(子)公司、办事处“山高皇帝远”、“将在外君命有所不受”。如果管理不力仍有失控的危险，而且后果不堪设想，前文所提及的三株便是典型一例。另外，产权型渠道系统的建立和维护需要巨大的投入，如此昂贵的成本并非一般的企业所能负担，即使是有负担能力的企业也不可避免的要面临跨领域经营的“有限理性”的问题，相对于伙伴型渠道系统较低的投入而言，这并非是绝佳的选择。

　　渠道创新：你还等什么？——伙伴型营销渠道的构建

　　寓言：人与虎的相对论

　　有这样一个故事：两个人在丛林里露营，突然看到一只老虎。一个家伙赶紧穿鞋，另一个人说：“你小子别穿鞋了，你真以为穿上这双鞋就能跑过老虎吗？”穿鞋的那个人说：“我不需要比老虎跑得快，我只要跑得比你快就行了。”

　　启示

　　这个故事所涉及的情形与企业市场渠道的竞争有异曲同工之妙，市场竞争最残酷的是同行业企业之间的竞争，行业的生存空间是有限的，胜者为王，败者为寇是不变的竞争法则。如今的世界是“唯一不变的就是一切都在变”，在这个被称作“快鱼吃慢鱼”的新竞争规则下，谁先跑出第一步，谁的生存概率就大一些。当企业的生产与管理成本已经没有可挖掘的潜力时，渠道系统可能还是一个可以挖掘的金矿，谁能首先投身“渠道革命”，改善企业的渠道关系，强化渠道管理，增加渠道的产出效率，提升渠道的竞争力，谁就会掘得第一桶金。

　　构建伙伴型营销渠道的途径

　　-从改变你的观念开始

　　1992年，由于天气等外部原因，南京空调市场陷入低谷。当年秋冬，当空调厂家召开第二年市场定货会的时候，商家大多反应冷淡。而此时的苏宁虽然还是一个名不见经传的小代理商，但却看好了市场发展的大势。在当年的10月，与当时空调行业的龙头企业春兰签下协议，一改传统商家旺季前进货，现进现卖的做法，淡季照样进货。在空调销售淡季陆续向厂家打款近5000万元，支持厂家生产，减轻厂家的库存压力。以同样的办法，苏宁还和另一家空调巨头华宝建立了合作关系。作为对苏宁的回报，当转年旺季到来时，苏宁不仅能够及时拿到各种畅销机型的空调，而且进货价格也比其他商家低得多。1994年底，苏宁电器又向其重点经营的三个品牌华宝、春兰、广东三洋在空调淡季里分别向这三家注入20亿元，1亿元和5000万资金以支持厂家生产。正是当年的这一策略，使苏宁电器脱颖而出，走上了高速发展的路。正如苏宁老总张近东所言：“苏宁与厂家的关系是其他经销商所无法比拟的。”

　　南京苏宁电器集团创建的这种“商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家”的合作新模式便是致力于建立厂商双方伙伴关系的典型案例。这个模式给我们的启示是，伙伴型营销渠道的构建也许就应该从改变你的传统思想开始。厂商关系本来就是一个唇齿相依的整体，而不是被割裂的两个利益主体。对企业来说，分销商不仅仅是企业的交易对象、企业商品的销售者，它们更是企业的发展战略伙伴，帮助你的分销商和企业共同发展将会使企业获得更大的竞争优势。

　　-从现有的交易伙伴开始

　　伙伴关系需要双方充分的了解与相互信任，在此基础上才可能发展双方的共享机制和共同的远景目标。在我们所构建的三个层次的伙伴关系中，由核心层次到网络层次是合作关系从紧密到松散的一个梯次变化过程。因此，紧密程度不同的伙伴关系的建立需要投入的资源、精力，需要双方合作的时间都是不一样的。

　　如核心层次的渠道伙伴之间常有产权联系，而外围伙伴之间就可能只有一些针对合作伙伴的特定投资，如建立联系双方的信息系统等。可见越是靠近核心层次，关系建立的难度越大，需要双方整合的深度越深。因此，对于还没有建立起伙伴关系网络的制造商来说，从已经建立了交易关系的分销商中选择合适的伙伴，构建较浅层次的伙伴关系，再逐步深入发展双方的合作关系是一个自然的选择和发展过程。这决定了伙伴型分销渠道建立的路径必然是由外而内、从松散到紧密的进行，这种路径的发展过程如图1所示。这也是从传统的渠道模式向伙伴型渠道模式过渡的基本途径。

　　-从支持你的分销商开始

　　从传统的渠道关系向伙伴型渠道过渡，首先需要发展双方的相互信任，使分销商觉得你是一个可以信赖和依赖的合作伙伴。所以，也许企业首先应该表现出合作的诚意，支持你的分销商与企业共同发展，针对企业和分销商的关系进行必要的投资，在这个支持的过程中逐步建立与分销商之间的“双边锁定”。如宝洁中国公司投资1亿元人民币用于其经销商信息系统和运输车辆的配置。

　　因为作为利益交换，经销商必须销售通用电气公司的九大品目的商品，其销售的通用电气产品占所销售产品的50%以上，而且其帐簿公司有权进行检查，并且必须通过电子基金交换系统每月向公司结帐。

　　国内企业通过人力资源和销售制度建设，对经销商的支持一样可以取得良好的效果。娃哈哈的分销系统走的是一条“联销体”路线。每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息。然后，每次提货前结清上一次的货款，娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批发商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈--在某些大户，这笔资金达数百万元；而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱，二者明确的分工与协作体现了长期共同发展的思想。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络而言，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。

　　从培训你的分销商开始

　　我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高。因此，需要对经销商进行培训使厂商双方建立关系长存，利益共享的基础。这种对经销商培训的投入是建立伙伴关系的重要方面：一方面，通过培训可以提高经销商的整体素质，以与企业的发展相适应；另一方面，通过培训向经销商注入企业文化，可以保证双方战略上的一致。

　　惠普公司是最早进入中国的跨国企业之一，为了提升其经销商的业务、管理能力，HP公司创建了“经销商大学”。该机构的设立是HP一直关注其渠道合作伙伴的成长与建设、一切以渠道为中心的管理理念的直接结果。HP经销商大学共设有技术学院、销售学院、管理学院和师范学院五个学院，以及为无法参加HP经销商大学课堂的人员提供培训的远程教育学院，全面提升其经销商的业务管理能力，使经销商和HP共同成长、进步。

　　对于绝大多数实力有限的企业而言，专门设立经销商培训机构似乎超出了能力所及，但伊利集团的做法似乎很值得借鉴。近日伊利集团旗下的液态奶事业部选送了30多名优秀经销商到清华大学进行为期8天的学习，使经销商接受现代营销理念。伊利集团有关负责人表示：这是基于企业可持续发展战略的长远考虑，经销商是维系企业与消费者最直接的桥梁。其眼界与素质的提高将能使企业更加深入的了解消费者的需求，这将不仅有利于企业产品战略的调整和创新，也终将有利于厂商及消费者的三方共赢。

　　对经销商的培训实际上是对分销伙伴关系特定型投资的一种重要形式。它不仅体现了企业改善渠道关系，发展与分销商战略合作的诚意和决心，更在培训过程中将企业文化潜移默化的传递给分销商，这为双方深入发展合作关系，实现企业间的深度整合创造了条件。

　　从新产品的上市开始

　　传统的渠道中，由于渠道成员关系的松散性，渠道成员在渠道合作中寻求的是各自利益的最大化。这表现在对所经销或代理的产品上，分销商都愿意代理名牌、畅销的产品，而对存在一定市场风险的新产品不感兴趣。这正是企业重塑渠道系统的良好机会，企业可以通过这个新产品选择有合作潜力的分销商，力求就这一新产品建立起一个全新的渠道关系，然后再将这种关系逐渐向整个系统进行推广，剔除不合适的分销商，引进具有合作潜力和价值的分销伙伴，使整个渠道系统实现从传统关系转向伙伴关系。

　　如何构建伙伴型营销渠道

　　1、选择并评价交易伙伴

　　建立伙伴型营销渠道的第一步，是对现有的交易伙伴按照一定的标准进行评价，只有合乎制造商标准的分销商才可能发展成为企业的分销伙伴。要建立长期合作的伙伴关系，对分销商的评价除了常规的标准外，要着重对分销商的以下方面进行评价：

　　分销商的信用和财务状况

　　由于伙伴型营销渠道建立的基础是合作伙伴间的高度信任，因此，分销商的信用状况是首要的标准。在调查、评价时，分销商的财务状况，包括货款的结算情况等重要的衡量指标。

　　-分销商的声誉

　　分销商的声誉是制造商考察其可信任度的重要来源，因此，分销商的声誉是制造商对分销商评价的重要标准。对分销商声誉的评价可以考虑两个方面：一是分销商的企业形象；二是客户的口碑。

　　-分销商的企业文化与价值观

　　对分销商企业文化和价值观的考察可以了解该分销商是否在发展目标、对行业前景、市场等方面的看法相一致，一旦双方结成伙伴关系后，双方是否能够在企业的各个层面实现有效的整合，这是在建立合作关系以前双方都必须认真考虑的问题。

　　-分销商的管理能力及其连续性

　　分销商的管理能力是其在执行相关决策、方案方面的能力，这是决定一个分销商销售绩效的重要方面。同时，该分销商的管理是否具有连续性也十分关键，频繁的更替管理者容易造成良好合作关系的中断或导致合作的低绩效。

　　-分销商的销售能力与销售绩效

　　对分销商销售能力的评价可以考虑两个考察指标：一是该分销商雇佣销售人员的数量和销售人员的素质；二是该分销商的市场覆盖范围是否符合企业的要求。

　　2、构建共同远景目标、发展相互信任

　　通过一系列的考察、了解之后，企业会确定一个可以进一步发展合作关系的名单，接下来的工作就要在双方共同的合作意愿的基础上发展双方的共同远景和相互信任，为建立伙伴关系打好基础。

　　-构造共同愿景

　　在构造伙伴关系共同远景目标的过程中，要遵循的一个基本原则是要把目标与价值观结合起来。因为企业的价值观决定了企业的经营方式以及关于合作伙伴的很多方面，如应对变化的态度、对待合作伙伴的态度、如何考虑合作的价值等。共同远景目标的构建可以通过企业间互派联络员或确定企业不同层次部门的领导和员工定期的正式或非正式的会面制度来培养双方的共同语言，进而在企业发展规划、市场前景等方面达成共识，形成双方的共同长远目标。

　　-发展相互信任

　　在构建伙伴型渠道系统的过程中，企业可以从以下三个方面来寻求建立双方的信任关系：

　　第一，考察双方交易的历史经验。对交易历史经验的考察要从交易活动的数量和质量两方面来进行。双方交易历史越长，企业对考察对象的了解就越多，从而对其行为的预期的准确性就越高，风险也就越小；另一方面，企业从历史交易中获得的回报越高，对对方的满意度就越高，在这两种因素同时起作用的情况下，容易建立起较高程度的信任，反之，信任则难以建立或难以达到较高的信任水平。

　　第二，考察分销商的声誉。企业声誉是该企业在经营活动中所获得的其他企业关于该企业能力、效率、经营理念和企业文化等多方面的综合评价。一般而言，企业的信誉具有可转移性，即一个企业在与另一个企业没有任何交易历史的情况下，也可以从该企业的声誉中预期其在与本企业发生交易时的可能反应。企业信誉的形成需要长时间的积累，因而企业一般都会比较珍惜，所以，企业声誉是一种可信任的信号，声誉较高的企业往往是可以信任的企业，制造商可以选择这样的分销商作为自己的合作伙伴。

　　第三，考察关系建立过程中和建立之后，关系特定型投资的规模。由于关系特定型投资具有不可转移和沉没性的特点。因此，它也可以作为一种的潜在信号，它反映了企业对合作关系持有的长期导向程度和可信任程度。合作关系的一方，这种投资规模越大，则它被这种关系锁定的程度就越高，其树立长期导向以收回投资成本的取向也就越明显，自然这样的合作伙伴值得信任。

　　一、“一揽子”合作协议

　　伙伴关系双方在发展了共同远景目标和相互信任的基础上，就应对合作中的一些相对具体的问题共同做一个详细的计划，以便于合作各方在以后的协作中遵循。这些计划包括以下方面：

　　-明确双方的权利和义务

　　在双方构建伙伴型营销渠道的过程中，首先要确定双方的权利和义务，明确在合作关系体系内，各自的职责和义务，确定明确的职能分工。如就渠道流程、功能双方各自的责任等方面达成双方认为是最优的方案，这样才能保证合作的顺畅和合作关系的不断深入。

　　-建立共享分配机制

　　明确双方共享信息的内容和范围，就如何建立一个高效的信息网络及其运行与维护达成一致意见；明确双方的利益共享分配机制，包括短期和长期的利益分配，本着共同成长、共担风险、共享收益的原则，实现“双赢”协作。

　　确定决策和协调程序

　　事先确定一个决策程序和当面对变化时的协调机制对维护伙伴型渠道关系正常高效运转并获得不断的成长的重要方面。关系双方应就分销计划的制定、与执行，高效的协商机制，如定期的高层经理会议等方面达成共识，为伙伴关系的运行做好准备。

　　二、关系网络的运行与磨合

　　当准备工作充分以后，关系网络可以投入运行，在运行中不断的发现问题并及时协商解决，使伙伴关系网络不断完善。在运行之初，可以采用互派联络员或分销伙伴助理的方式，在联合促销、联合库存管理支援、有目的的培训等方面打破组织间的界限，互相协助开展工作，逐渐达到组织之间各个层次的整合，提高伙伴关系网络的运行效率。

　　值得说明的是，渠道关系的变革不是一朝一夕就可以完成的，当然不同的企业从传统渠道向伙伴型渠道过渡的方式是不同的，方法也是多样的，企业应根据自己企业的实际情况，正确选择变革途径。总之，这种变革是一项长期工作，企业必须谨慎对待。也许对于绝大多数企业来说，摒弃传统的竞争与合作观念，重新认识渠道厂商关系才是现在需要做的第一件事。