正值全球所有的旗舰航空公司经受业界大衰败之时，一些低价机票航空公司却呈现欣欣向荣的态势。而大卫·尼尔曼的JetBlue，其冲天之速，无人可及。今年一季度，JetBlue每个座位飞行100公里，净收回0.9美元，而最大的对手美国西南航空公司仅能收回0.19美元。他能一如既往他的辉煌吗？

　　亲自服务的CEO

　　一架早上7时从纽约起飞、前往佛罗里达州罗德岱尔堡、型号为A320的空中客车上，尼尔曼从座位上起身，大步走到机舱前部。只见他身着高尔夫T恤衫、卡其布裤和破旧的休闲鞋，通过广播系统向机上的142名乘客作自我介绍。他道歉说飞机椅背上安装的24频道卫星电视系统发生故障，有几个频道无法接收。然后，他亲自向乘客们发放薯片、小甜饼之类的小零食，一边征求大家对JetBlue的意见或建议。这样的情景，每周都要再现一次。

　　尼尔曼漫步走在过道上，不时地或帮乘客调整座椅扶手或“王婆卖瓜”(比如说“你该尝尝我们的意大利脆饼”)。许多人都很惊讶自己居然能得到航空公司最高层人物的悉心照料，他们简直幸福得发抖。一位乘客请尼尔曼在JetBlue已有的20个目的地体系的基础上增加飞往芝加哥的航班。另一位饥肠辘辘的乘客，却对尼尔曼种类有限的小点心不感兴趣。“我发现，在电视和点心之间，大多数人更愿意选择电视。”尼尔曼略带歉意地微笑着对身旁一位乘客说。航空业低谷中的奇迹

　　去年“9·１1”之后，总体需求的下降并没有影响到低成本航空公司的盈利。“我们第一季度的利润边际(除去利息、所得税和折旧之前的收入)是17.5%。”尼尔曼回答一位乘客有关公司状况的提问时说。而美国最大的低价机票航空公司——西南航空，其利润边际只有3.9%。

　　JetBlue的成功原因，与它的欧洲同行们大体相同。首先，尼尔曼没有成立工会，这就使得劳动力成本得以保持在占总收入25.2%的水平上，在美国各大航空公司中为最低(西南航空公司每年花费总收入的33.4%支付工资，联合航空公司和德尔塔航空公司则花费44%)。尼尔曼的员工都很年轻，都糊里糊涂地宁愿选择股票而放弃现金报酬。

　　第二点，如同西南航空公司和其他国家的多数低价机票航空公司一样，尼尔曼的JetBlue进行点对点的飞行，而它的强大对手们都是以一个枢纽为中心，进行多条线路的网络辐射。后者若能形成区域垄断(如英国航空公司在希思罗，德尔塔航空公司在亚特兰大)，确实能够以此达到规模经济，但事实上，为了保证飞机的正常和按时起降，这又增加了后勤服务的成本压力。对比调查发现，JetBlue一天的飞行时间为12小时，多于联合航空公司和美利坚航空公司的9小时，西南航空公司的11小时。成功并非一飞冲天

　　尼尔曼经常拿竞争对手西南航空公司作参照，但他与西南的关系并非仅限于此。1993年，他被西南解雇，拿到价值1.28亿美元的股票做离职金，5个月前西南刚刚收购了他与人合股成立的一个低价机票小公司。当时签下这笔交易时，他同时还不假思索地签下了为期5年的不竞争协议。之后他一直呆在西南的董事会里，伺机行动。

　　1997年，尼尔曼开始考虑协议到期后他的打算——成立一家新的航空公司。他寻思着从其他航空公司借鉴经验，甚至挖来人才，地点在纽约附近，飞机上座位背后要安装卫星电视，还要运用维尔京大西洋航空公司理查德·布兰森的营销策略。

　　一边走，一边想。旅行途中，尼尔曼也能生出许多想法来。有一次，他不巧坐在留有尿渍的布织座位上。于是他决定，以后他的航空公司全都使用皮革，这样既耐用又容易清洗，虽然每架飞机的成本要为此增加1.5万美元。而JetBlue良好的服务信誉，则是尼尔曼在经历一次飞行事故之后铭刻在心的。当时他乘坐的飞机因引擎故障而紧急迫降。乘客们被困在机场，没有休息场地，得不到任何消息和赔偿。这之后，他告诉自己，他的乘客若遭遇类似不便，都将得到打折补偿和免费食宿。

　　JetBlue2000年2月起飞时，拥有1.3亿美元的外部投资。尼尔曼当初投入了500万美元的积蓄，现在仍有公司8%的股份，目前价值1.44亿美元。而1998年末每股5.27美元的股票价格，现在转手已值43.5美元。

　　JetBlue目前规模还很小，包括尼尔曼自己，只有3563名员工。公司开会的时候，他常说的一句鼓舞士气的话是：“如果我们能够这样保持下去，就会取得大胜利。”阻力在所难免

　　但是，前方还是会有阻力的。“目前，员工们群情激奋，”国际民航机师协会会长杜恩·沃尔斯如是说，“但是工作一段时间之后，他们就会要养老金和退休医疗保障了。那个时候总归是会来的。”

　　各项成本增加，也是JetBlue成熟之后所不可避免的。打价格战的准备也不可不做，特别是当行业内破产的航空公司超过半数的时候。应对价格战的威胁，尼尔曼打的是服务牌。上月，JetBlue宣布全资收购LiveTV，这就排除了LiveTV为竞争对手提供相同卫星电视系统的可能。而7月，在乘客的反复要求下，尼尔曼也同意了一项增加航班的计划。

　　一些先例却不是站在尼尔曼的一边。People Express、Muse Air、Presidential、Tower Air、Kiwi国际等等，它们或轰轰烈烈地破产或被无声地兼并，原因都只有一个：它们没有处理好规模的扩大。正如一位业内分析人士所说：“JetBlue有30架飞机的时候尽可以辉煌，可是这并不意味着它能运营好100架飞机。”

　　“我们一步也没有走错，结果还是跌倒了，”People Express的创始人东·泊尔回顾失败时说：“因为我们开始狂妄自大起来。”尼尔曼恐怕也难免对“骄傲虫”产生绝对的免疫力。吴婧／编译