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‘海南航空的发展是资本运作的成功典范，成功的背后一方面是它抓住了资本市场的每一次机会，但更重要的是到位的管理模式。’
企业最基本的目标是股东财富或企业总价值最大化。它通过获利水平和利润指标反映出来，而这一切都是建立在现金流量这一企业生命线上的。不少企业陷入经营困境甚至破产并非因为资不抵债，也不一定与经营亏损相关，只是由于资金周转不灵、现金流量分布与债
务到期结构分布不均衡等原因暂时不能偿还到期债务，真所谓“一文钱逼死英雄汉”。
1996年进入全球500强之列的香港百富勤公司，1998年初却因为缺乏足够现金无法偿还几千万美元的债务而被迫破产，10年辉煌毁于一旦；珠海巨人集团财务危机的导火索则是兴建巨人大厦时卖楼花所形成的4000万元人民币债务。
同样经历了亚洲金融危机，一些企业破产、倒闭，而另一些财务稳健的企业仍健康发展，经营能力突显高低。因此，利润或是企业总价值最大化不能停留在帐面盈利上，而要以价值的可实现性和变现能力作为前提。企业应把利润和现金放在同等重要的位置，企业应根据现有业务未来产生现金流量的情况追求相应的成长速度，同时要手持一定量的现金以满足正常运营和应付突发事件的需要，并提高资金管理水准，确保资金的流动性和安全性。
海航是资本运作和高负债发展的典型，从当年1000万元起家，发展到现在拥有总资产过百亿，大小飞机逾60架，的确是个奇迹。1990年，陈峰奉命组建海南航空公司。他手上只有海南省政府拨给的1000万元人民币，在海南炒炒房地产还马马虎虎，搞航空公司连半个飞机翅膀都买不起。海航凭借当时海南大特区以及航空企业的垄断概念，3个月就募集了2.5亿元的股本金。陈峰十下华尔街“讲故事”圈钱，促成了华尔街向海航输血并走向国际资本舞台。“不要相信所谓的美国规律，要讲我们企业自己的故事。”海航实现股份制改造之后，在高负债率的情况下必须调整股本金结构，陈峰去美国融资，美国人连海南在哪里都不知道。陈峰把三个月募集2.5亿元和买飞机的故事讲给有索罗斯参股的美国查特斯基金会听，故事讲完，索罗斯的量子基金和查特斯集团共同控股的美国航空集团以2500万美元购买了海航25%股份。后来美国人觉得风险太大，于是便给陈峰买了3000万美元的保险。因此，被华尔街的金融巨子认为是“金融大玩家”的陈峰，成为“中国最昂贵的人”。1998年，中国航空业在经历了19年的高速增长之后，第一次出现了全行业的负增长，而作为新生的海航，仍然完成了202万旅客运输量、13.5亿元的营业额和1.04亿元的利润，使其成为在整个行业不景气中能够保持盈利的航空公司。
由于我们看过太多一扩张就死的例子，所以遇到谁高速发展，便有人“忧天”。既然海航的发展与资本运作有关，那就更虚了。但仔细审看海航的财务记录，从开航起每年都赢利，尤其是在中国民航业全行业亏损的1998年以来，泡沫总不能吹那么长时间！海航成功一方面是因为它握住了资本市场的每一次机会，但更重要的是管理，管理和细节的到位。
海航利用IT技术建立公司内部网，缩短了企业信息传递的距离；建立成本核算体制，建立事业部制；2001年又提出了强化、巩固、提高、发展的“八六工程”，按照国际现代企业管理模式构建了投资体制、金融财务体制、研究体制和集团采购体制等等管理八大体系和服务的六大中心。
1993年以前是海南房地产最热的时候，海航一寸土地一间房子都没有买，因为没有看明白可以挣谁的钱；到现在为止，海航在证券市场上一分钱没有进入。海航有一个逻辑，天下事不可能什么都让你一个人挣了，我能把航空方面做好就不错。海航进军酒店业，是因为酒店业是航空业的延伸，能够提高海航机票的含金量。另外，酒店业也有好的现金流量，还能提高海航的品牌，而且海航接手的酒店没有一家不赢利的。
财务管理的一个重要作用就是帮助CEO调整战略方向，因为市场的诱惑太多了，总会有人觉得可能做别的生意市场更大，管理层就会想跑到那里去尝试一下。这时候，CFO不能盲目地说不行，虽然一个公司在自己专注的领域做到第一就是成功，但如果CFO特别武断地停止所有人的新投资，阻止所有人的新尝试，公司可能真的会失掉一些很好的机会。这需要将尺度把握得很好，在赢利的范围之内，还是要鼓励这样的投资；最好的做法是给新的项目设一个单独的利润中心，把它所有的收入和投入都放在里面，同时看这些变化对公司的正负影响。一般从试探到结束，应该在一个财政年度内完成。停掉的标准，一是看目标用户市场是不是足够大，还是用户尚没有准备好接受你的服务；第二，在一年的试探期内，给你设立一个成绩单，你对公司的负影响到了公司不能承受的时候，就应该停掉；第三，如果是一种好的模式而公司无法承受，则可以寻找合作伙伴，比如介绍风险投资进来。在决策流程上，公司的各种重大决策由决策委员会决定，大家在讨论某个决策时，须按照CFO要求的格式，将设想模式变为数字讲给大家听，这样自然培养了决策人从财务和利润的角度考虑问题的思维方式。
王强
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