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‘大多数企业领导人不了解顾客组合决定了公司的最终获利——公司的价值。对顾客是哪一类(即有利可图还是无利可图)完全没有概念，信不信由你。’
哪些是企业无利可图的顾客？一家美国数一数二的零售商面对这个问题时，不以为然地回答他们没有无利可图的顾客。这家公司的财务正陷入困境：获利无法应付资本支出。
事实上，部分顾客会导致公司严重亏损，光是和这部分顾客做生意就能减损公司的获利和股东价值，其他顾客虽然能让公司赚大钱，不过这些让公司亏损的顾客就能吃掉公司的获利。这家零售商的经理对此毫无所悉，他们不了解顾客策略——获得、维持和发展顾客的整个计划，决定了顾客是否有利可图，进而决定了公司的股价。由于这家公司不了解其中的关系，因而把行销努力放在无利可图的顾客身上，其结果是这家公司花钱找来了降低公司价值的顾客。
掌握优势来源当务之急
一个新观念正在迅速崛起：不把企业视为产品和服务、市场的集合体，而是顾客的组合。当然，经理人都知道部分顾客比其他顾客有利可图，但令人惊讶的是，许多主管和那家大型零售商一样，对个别的顾客或哪一类顾客有利可图(或无利可图)完全没有概念。
大多数经理不了解顾客组合决定了他们最终的获利：公司的价值。信不信由你。公司最佳的20%顾客创造了绝大部分的股价，甚至于全部。问题是，最差的20%可能抵消一大部分的价值，留下其余的60%决定了赚赔。除非一家公司开始管理分歧的顾客组合，否则它将无法追求股东价值的最大化。
这是个令人惋惜的事，尤其是许多公司正寻求提升竞争力的新方法。当今60%的美国公司获利不足以应付资本支出，或仅能勉强维持损益平衡，不过除非他们先解决这个问题，否则无从提振股价。削减成本和六标准差(Six Sigma品质计划固然不错，但如果竞争者都在进行相同的计划，企业就无法取得优势。在经济和股市疲弱不振的时候，抢先掌握优势来源才是当务之急，捷足者方能领先其他竞争者。
许多公司深信他们找到了竞争优势，这些真正顾客导向的公司包括戴尔电脑、总部设在多伦多的加拿大皇家银行、富达投资和加拿大的哈德逊湾公司，他们都以管理顾客组合为能事，领先他们的对手。
直到最近，计算个别顾客是否有利可图，甚至按照顾客类别作计算，因为科技进步才变得可行，不过资讯科技并非关键，许多公司花费数百万美元购置了必要的软件却一事无成，主要因为顾客获利导向有赖于企业文化的根本改造，这是软件供应商无法提供的。顾客组合必须变成公司组织、评量绩效，以及管理的基础，但要完成这种转型绝非易事。
调度顾客通路增加获利
以全球最大共同基金富达投资为例，富达发现部分顾客在既有的通路下无利可图，因此从两年前开始，当这类顾客打电话来时，富达的业务代表开始教导他们如何利用公司的低成本通路：自动电话和网站。富达也修改网站，使其更加友善和方便使用，这些顾客仍可联络业务代表，但具身份辨识功能的电话系统会自动转接到较长的等候线路，好让有利可图的顾客获得更快的服务。富达发现，无利可图的顾客改用低成本通路后，就变得有利可图，而且长期来看，这些顾客的满意度因为使用低成本通路节省了时间和获得更快的服务而提升，总之，这使富达的营业收入在12个月内大为提高。
企业若不了解客户获利率，错失的将不仅是大好良机，还会让本身陷入很大麻烦与危险陷阱。
企业常会陷入不切实际的幻想里，以为客户多多益善，营业收入及获利也随之水涨船高。若一家公司为争取新客户推出多项大型活动，并以每人1000美元的成本争取到5000名新客户。公司把这些钱花在广告、促销及销售电话等方面。这家公司可能花100美元接触每位潜在客户，但最后只争取到其中1／10。
简单地说，假定这些新客户在被争取到的这一年当中并没有带来任何生意，因此这家公司的营利比原先该有的营利少500万美元。换言之，该公司已投资500万美元的成本，并希望将来的利润能超过500万美元。
假设以往这家公司留住客户的时间平均为三年，而且每年从每位客户身上赚到300美元，这家公司很明显正在亏钱，因为该公司以每人1000美元的代价争取到客户，却只能从他们身上赚回900美元，这还不包括将来的货币汇价以及通货膨胀等因素。
新增客户越多亏损越大
显然，这家公司的投资人甚至是经理人只看到传统的营运结果，他们并不了解客户获利率，他们恐怕不知道数年之后营运状况可能每况愈下。假设该公司第二年再度以每人1000美元的成本只多争取到1000名客户(总成本约100万美元)，加上前次争取的5000名客户每人每年带来300美元的获利，总共150万美元，这一年该公司在报表上增加50万美元获利。
按照这种算法，与前一年相比这是一个好的转变，也是亮丽财务的开始，公司营运将渐入佳境。假设在未来一年该公司又以100万美元争取到1000名新客户，现在它有6000名新客户带来180万美元获利，而且获利比前一年增加30万美元，这种计算模式以此类推，每年的获利比前一年增加30万美元。若受到这种计算模式迷惑，该公司看起来像是明星企业，投资人争相抢购该公司股票，公司董事会花大把钞票支付主管高薪，但事实上是每位新客户均不具获利率，公司新增的客户越多，亏损的金额就越大。
情况显然无法永久持续下去，如果这批5000名客户在三年后离开，又假如这家公司每年继续增加1000名客户，且成本与获利情况继续维持不变，该公司将会陷入每年固定亏损10万美元的情况，届时股价将崩跌，高层主管纷纷卷铺盖走人，公司营运将兵败如山倒。
这种情景好像似曾相识。不久前盖普(Gap在每个角落开设新店疯狂招徕新客人，但股价随后崩跌。世界通讯(WorldCom提供诱人现金吸引新客户，造成现金烧光、资金吃紧，并欠下巨额债务。
了解客户获利首要课题
这些企业经理人惊慌失措的原因在于他们不知道正面临一场灾难，因为他们不知道如何全面审视公司产品特性、地域特色，以及销售管道以了解客户获利率。他们也不知道争取并留住新客户的成本。
经理人与投资人都需要更了解客户的获利率，在现今的环境里，许多企业出版的资料尤甚于以往，但他们仍漏掉一些非常有价值的资讯，包括发掘及维持客户的成本、客户关系的持久性，以及客户获利率如何计算等。
不久的将来董事会将会开始要求企业提供客户获利率资料，而且会要求企业管理阶层剑及履及，投资人也将会要求企业提供客户获利率等资讯，届时企业不得不照办，因为一家企业若能了解客户的获利率，将能从不能提供此类资讯的竞争对手中抢走投资人，这是没有任何一家公司现在敢忽视的一项优势。
取材自美国财富杂志
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