采访.董铁柱 张峰

　　/文.董铁柱

　　这是一个适者生存的年代。

　　电信业的局面从来没有像今天这么难以预料。国外的电信巨头们大多惨淡经营；国内最大的“恐龙”中国电信被生割成二，因人事上的种种安排，中国电信、网通和吉通的业务处在胶着状态；跨国巨头们，除了摩托罗拉，几乎都在观望；中国移动、中国联通趁机在市场上高歌猛进。就是这样一个纷纷扰扰的市面，却给新生力量的介入留下无数想像的空间。

　　比如CECT(中电通信科技有限责任公司)，两年前自它诞生之日起，就是一个巨大的未知数。它既没有中兴、大唐那样的自主技术，也没有华为那样的销售网络，而股东却由6家组成，它靠什么生存？它能生存多久？它如何取得所有股东的信任与支持？

　　当今天央视的黄金广告时段，吴小莉拿着CECT的手机向世人崭露她自信的笑容时，其间的惊心动魄，CECT的总裁张富春亲历见证。

　　快的见识：3亿元怎么花

　　如果你手中有3亿元，你会怎么花？这是2000年上半年横在张富春面前的第一个难题，也是决定CECT未来至关重要的一步。

　　当张富春辗转京、津、深等地，筹集3亿元资金组建CECT的时候，中国国产手机的“对外反击战”才刚打响。由于“战役”前景不明，投资者对初生的CECT何去何从分歧很大。究竟资金应该用来投资控股，把CECT变成一个投资型的企业，还是拿来自身发展，让CECT做成经营型企业？

　　对于前者，张富春犹豫不绝；至于后者，张富春觉得自己更擅长。

　　张富春有一个习惯，就是犹豫的事情，决不硬着头皮干。他说自己犹豫后的选择没有成功过。因此，他毫不犹豫地选择了后者。虽然那时他背负着有生以来最大的压力，“我就是想CECT拥有自己的手机品牌。”他解释说。

　　也许只有张富春敢做出这一决策。没有自己的品牌，没有自己的机型，没有什么广告攻势，没有人看好CECT，连董事会的成员也提出尖锐的质疑。

　　“那是我最艰难的时候，”张富春回忆说。公司的第一次董事会成为了张富春的个人答辩会，他一一回答了董事们的各种疑问。但是，他相信CECT一定能够成为国内手机企业的领跑者。因为他认为虽然电信行业有那么多强大的对手，但投入上亿元专注做手机一项业务的全中国只有CECT一家。另外他的市场准则不是“以强论英雄”，是“以快制胜”，而“快”正是张富春的性格。

　　走进张富春的办公室，没人会忽视那个硕大的鱼缸，不少金鱼在其中曳尾游弋。张富春也喜欢用“鱼”来比喻当前国内手机业的竞争态势：“现在不是大鱼吃小鱼的战斗，而是快鱼吃慢鱼的战争。”

　　CECT的“快”，一些基本数字能够说明。2000年5月底公司成立，2001年推出第一款手机，而到2002年夏天，CECT已经杀入了国内手机业的前5名。300名销售队伍，创造了16亿元的年销售额。

　　至今张富春手中一直用着CECT的第一款手机。他说这是公司初露锋芒时的产物。那时候CECT刚刚拿到信息产业部的生产许可证，而国内手机品牌完全被洋品牌压制。张富春对于第一款手机的最大要求就是不要从冰上摔倒。当时CECT请的手机形象代言人也是社会一般知名度的马艳丽，张富春的低调和先做再说的处事风格也在此。

　　当初，代理商不愿意代理CECT的手机。道理很简单——价格不便宜、没有知名度、没有强势广告做支撑。困难是明摆着的，可是张富春不愿意用广告寻求出路。国内同行用上亿元广告换得仅仅3000台销售量的失败教训，让张富春深知手机突围的困难。“当时我所要考虑的是究竟是生存还是毁灭，至于发展，还是后来考虑的问题。”这是张富春执掌CECT最难以言说的时期。如果一旦失手，各种关于CECT的悲观预言都将被一一证实。

　　事实上，迈进手机这道门坎后，张富春再度面临抉择。是做低档手机，还是选择中高档手机？为了不被实力雄厚的洋品牌以低价格战略打垮，他最终选择了中高端产品。结果再次证明张富春的判断力。2001年，CECT轻松完成了董事会下达的利润指标。初战告捷后，张富春迎来的第二次董事会。这一次董事会的主题，从第一次的“专题辩论”，变成了董事们的“献计献策”。与此同时，CECT的战绩吸引了投资商的目光。2002年4月，侨兴集团出资3亿元，一举购下CECT65%的股份。侨兴所拥有的营销网络联手CECT的制造技术，强强联手使得CECT开始进入“大张旗鼓”的第二阶段。

　　2002年夏，CECT一举推出5款新机型，在火爆的韩日世界杯期间，吴小莉手提CECT手机的形象，出尽风头。像吴小莉的身价比金喜善差多少，既成为媒体的话题，又成为百姓的谈资，而坐收渔利的却是CECT。

　　爱看足球的张富春对于手机业的比赛形势分析充满竞争的嚣张。CECT的销售热潮还没有过去，他就开始第三阶段的“重兵”部署。CECT找到了全球最大的手机代理商，将销售全面铺开。张富春希望以此给对手压力，实现重兵压境的局面。张富春透露CECT明年的目标是销售额达到400万到600万台。如果这一数字能实现，谁要吃掉或取代CECT都必须有足够大的胃口和足够强的消化系统。

　　快的态度：97%社会招聘

　　几乎在所有体制都干过的张富春，对于西方的和有中国特色的管理方式都了然于心。

　　自称一帆风顺的张富春一直走在时代发展的浪尖。20年前计算机刚刚在中国兴起，张富春就在中科院攻读了计算机硕士。硕士毕业后，张富春在科技部研究科技发展的战略和政策，这又是当时的热点。再往后，出国进修，回国后分别在外企和国企，做过几年老总。因此，当他执掌CECT时，一开始就给自己定位是职业经理人，而非简单意义的国企老总。

　　甚至，张富春并不认为CECT对自己是最大的挑战：“现在没有事情能够让我犹豫不决。”虽然背后有6个股东，身前还有包括NEC、飞利浦在内的众多国外合作者，张富春依然游刃有余。

　　张富春毫不讳言自己的优势。他认为自己的判断力是领导素质的最大体现。之所以强调判断力的重要性，正是缘于他对“快”的追求。在瞬息万变的商战中，领导者需要在极短的时间内对公司的走向进行选择。这无疑是决定公司成功与否的重要因素，也是考验领导者合格与否的一个试金石。

　　而对于CECT管理团队的打造，也体现了张富春的锋锐。作为拥有6家大股东的国企，CECT并未沾染传统国有企业的弊病。张富春就是要把CECT铸成高效率的企业。因此，CECT的内部组织结构接近外企。

　　“我的一个习惯就是千方百计为股东省钱，要用最少的资金办成最好的事。”有“成本杀手”绰号的张富春为此也得罪了一些人。

　　在用人方面，张富春相当固执己见。坚持不接受上层委派的人。中电97%的员工来自于社会招聘。而张富春的副手分别来自于北大方正、西门子以及香港公司。张富春认为CECT能吸引众多人才，一方面薪酬在同行业属中等偏上，一方面这儿有充分施展自己的舞台。

　　快的手段：初出茅庐击败劲敌

　　能够在夹缝中茁壮成长，张富春认为CECT有一个好的机制，即使自己不在的时候也能运转良好。

　　张富春非常重视手下员工的发展机会：“我自己当过副总，知道副总的心情和看问题的角度。”当一位中层技术领导从某跨国公司来CECT第一次面试的时候，张富春亲自在自己的办公室接待了他。这位人才不禁感慨：“我在某公司工作多年，从来没有见过老总的面。”结果当然可想而知，他成为了CECT的“忠臣”。

　　在CECT甚至还有前台接待一跃成为行政管理人员的故事。张富春善于挖掘人的潜力，而不是将员工固定在某一个岗位上。这是“我从MBA中学到的道理。”虽然有着多年的管理经验，但是张富春认为自己思维模式偏理科，因此他主动到北京大学充电。他把从MBA课程中所学到的内容及时传输给他的管理团队，从而让CECT的管理信念保持着同步的发展。

　　张富春爱打桥牌，桥牌需要牌手间的默契合作。他说自己总是别人的最好搭档。而CECT让外界印象深刻的也是与国际公司的良好合作关系。张富春告诉我们在商场上他只交合作伙伴，而不交朋友。他说自己最大的特点就是会容忍。

　　去年10月，韩国最大的电信运营商韩国移动电信(KTF)在中国寻求合作伙伴。当时分别与金鹏、长城宽带以及CECT签订了合作意向。结果初出茅庐的CECT于韩国移动通信(KTF)最终合作，获得了与KTF的合作机会。在强弩之势化解矛盾是这一次合作成功的关键。

　　当谈判开始的时候，韩国代表在讲台上滔滔不绝地就某一个问题发表着自己的观点。这时候气氛开始紧张。当其讲话稍作停顿，张富春邀请其做到CECT的谈判者中间，让双方以伙伴的姿态而不是对立者的架势来处理共同的问题。韩国代表和张富春坐在一起，自然地消解了敌意，于是双方顺利地达成了一致，KTF的第一次海外投资也就幸运地落到了CECT的头上。

　　快的质疑：只能做70%决不做100%

　　越来越多的人注意到，一年前还对中国企业不屑一顾的诺基亚和摩托罗拉等跨国巨头也已经意识到了危险，开始把中国企业列为主要对手。这些跨国企业的研发都采取全球统一的步骤，因此虽然面对欧美市场依然销售强劲，但是对于变化迅速的中国市场来说，却难免显得有些迟缓。

　　在和飞利浦谈判技术合作期间，张富春在荷兰切切实实地领教到了洋人的所谓速度。当时，张富春希望飞利浦能够在3个月之内提供一款新机型，要求是不需要技术上的突破，只要求外观上的新颖。面对CECT的要求，飞利浦的技术总监向张富春出示了精密的图表，告诉他改动外壳所需要的具体步骤，然后对张富春说换一个外壳至少需要9个月。对于飞利浦的质量理念表示尊敬的张富春马上意识到这是自己的机会。外国的大鱼们游得实在是太四平八稳了！

　　“在中国，作为时尚消费品的手机消费周期平均只有18个月，对于一部分高端用户来说，甚至只有半年左右。因此，跨国企业的反应速度显然不能够适应中国消费者的需求。这些拥有多年管理和技术经验的大鱼，在选择新方向时总要先由市场部进行调研，由董事会进行讨论，再由研发部进行运作。他们虽然进行了周密部署，但是失去了宝贵的时间。”张富春知道自己初步胜利的利器就在于快！外界不时会拿CECT与TCL及中兴通讯做比较。于是记者打电话问中兴通讯的有关负责人怎么看CECT这个对手，让记者吃惊的是，中兴通讯根本没把CECT放在眼里，他们认为中兴通讯有自己的技术，目前有不少跨国企业争着登门合作，像CECT这样没有自主技术的企业与自己就不在一个竞争层次上。

　　对此张富春非常坦然：“外界包括许多同行对CECT的了解不够，CECT背靠着CEC集团，即中国电子信息产业集团，CEC早在1999年就与飞利浦在深圳成立了手机合资公司，并在2001年成功的并购了飞利浦全球惟一的在法国的研发中心，上千人的研发队伍、专利和现有技术达几百项全部属于CEC，应该说CEC已是国际级的研发和生产企业，CECT就是依靠CEC集团的研发和生产优势，将公司定为在营造品牌和做好市场方面，同时，CECT拥有欧美和韩日的手机合作伙伴。针对不同的市场需求，CECT可以随时调整与合作者的合作项目。这样，CECT就大大提高了效率。”

　　纵观全球，一家公司全部自主技术，将从研发、生产到经营的全部环节一一做好已经成为过时的模式。IT业的巨擘IBM和戴尔，也早就几乎不依靠自己生产电脑。因此，张富春对于公司的定位是领先的。

　　不求全，而求快。虽然强调快速，但是张富春决不冒险。他说自己不属于投机型的商人，因为投机不属于手机这个行业。“如果我只能做70%，我决不做100%。”张富春这么解释自己的选择：“手机业的蛋糕这么大，你想一口气吃，就会噎住，反而会消化不好。”

　　独立成篇 张富春小档案

　　教育背景：

　　1978年8月—1982年7月，北京理工大学力学工程系精密仪器专业，学士学位

　　1983年8月—1986年7月，中国科学院自动化研究所计算机语音识别专业，硕士学位

　　2000年8月—，北京大学国际工商管理专业，硕士学位

　　工作背景：

　　1982年8月—1983年7月，吉林省磐石机械厂，助理工程师

　　1986年7月—1990年5月，国家科委政策中心，助理研究员

　　1990年10月—1993年3月，加拿大温哥华安家富集团期货公司

　　1993年12月—1998年1月，美国TCC公司中国公司，副总经理

　　1998年1月—1999年11月，金蜂通信有限责任公司，副总经理

　　1999年11月—现在，中国电子信息产业集团公司，总经理助理

　　2000年5月—现在，中电通信科技有限责任公司，董事、总裁

　　CECT大事记

　　2000年

　　5月22日中电通信科技有限责任公司正式成立

　　2001年

　　2月26日被国家确认为GSM手机定点生产企业

　　6月研制出第一款手机CEC6501

　　8月与韩国SONUS电信有限公司，韩国SGC科技有限公司合资成立了中电-桑尼斯电子工业有限责任公司，中电SGC高科技有限公司

　　8月21日被国家确认为CDMA手机定点生产企业

　　10月与韩国电信移动KTF成立中电CDMA移动通信公司

　　12月CEC银电6501被《北京青年报·信息产业报IT时代》评为2001通信十大最酷手机

　　2002年

　　2月第一款CDMA手机CEC626H上市

　　4月推出国内第一款GSM+GPRS大屏幕地图导航手机

　　5月吴小莉签约中电通信手机形象代言人