曹建伟/文

　　一家总资产达530多亿港元、业务庞杂的国有公司，在一场复杂的资产重组和管理重构之后，能否摆脱困境、壮大成一个健康的国际公司？

　　130岁的招商局集团站在了新的起点上。

　　这家被称作“香港四大中资机构”(招商局、中银、华润、中旅)之一的国有公司迎来了又一个生日。集团为此投资400万元，与央视合作拍摄了20集电视连续剧《春天的故事》，重现招商局于1978年开发蛇口工业区、开中国改革开放先例的壮举。上任1年半的招商局集团董事长秦晓更是收到了来自各方的贺函。

　　这家公司的发展史上的确记载了无数“壮举”和“第一”。从1872年李鸿章创办“轮船招商局”开始，招商局创办了中国历史上第一家航运企业(轮船招商局)、第一家银行(中国通商银行)、第一家保险公司(保险招商局)、第一家煤矿(开平矿务局)、第一家纺织厂(上海机器织布局)、第一条铁路……建国以后，招商局开改革开放之先，于1978年开始开发蛇口工业区，并于1986年收购香港友联银行，成为中国首家拥有银行的非金融企业。次年又创办了中国首家股份制商业银行——招商银行，1988年创办中国首家股份制保险公司——平安保险公司，1992年开发漳州开发区。同时，招商局也是中国首家在境外发行债券的非金融公司、首家在香港上市的中资企业。

　　目前，这家巨型企业总资产达530多亿港元，涉及产业有港口(总海岸线30公里)、公路(全长2300多公里)、金融、物流、地产、工业、贸易等，旗下公司250余家，并参控股中国近20家上市公司。

　　尽管如此庞大，但它给外界的总体印象仍然略显模糊。而且，伴随着中国经济改革的不断演进，“现代招商局”同样经历了跌宕起伏的征程。作为在港的特大型国有公司，它在香港资本市场被尊为“红筹”。因为这样的背景，招商局成长历程中的历次主要变迁都不可避免地受到国家宏观政策调整和经济改革政策的影响。在这个过程中，招商局经历了20世纪80年代的非理智扩张、90年代的盲目投资、1997年亚洲金融危机以后的生死考验，以及2000年开始的国有公司重组运动。

　　2000年7月，招商局聘请麦肯锡公司为咨询顾问，招商局的重组正式启动。“大动干戈”的重组，旨在彻底清理招商局过去积累的大量不良资产，打破臃肿的管理构架，建立新的财务抗风险体系，以及确定公司未来的核心产业。到今天，招商局已经处在了大规模资产重组及管理重构之后的关键考验期。

　　重组决定着这家公司的未来。变革成功之后的招商局，目标是逐渐壮大成一家健康的具有国际竞争力的投资企业财团，并将是未来中国民族工商业跨国经营的重要力量。因此，一定意义上说，招商局过去所面临的问题、经历的风险，眼下的重组和管理重构，以及未来的变革趋势，是中国占据重要经营资源的国有大型公司(中国渐进式经济转轨的重要参与元素)的普遍映射。

　　这恰恰是问题的核心：招商局真能通过大规模的资产重组和管理重构，甩掉历史积累的沉重包袱，并在体制变革和管理变革的双重博弈中胜利突围吗？

　　拉开厚重的大幕，仔细辨识这家公司“大变革”的前后旅程，以及它所指引的前途。

　　大跃进

　　上世纪90年代初期的招商局，在面临“袁庚之后”国家优惠政策的缺失以后，为“持续壮大”而展开的多元化投资和经营扩张，就像一场被“南巡经济周期”催发的“大跃进”。

　　年已86岁的袁庚曾是“现代招商局”的首任“导演”。

　　1978年10月，时任交通部外事局负责人的袁庚赴港上任招商局常务副董事长，董事长由当时的交通部一位副部长兼任。这一年，被称为招商局“第29代掌门”的袁庚征得中央同意，在政府划拨的11.6平方公里的蛇口公社，建立招商局蛇口工业区，启动中国第一场改革开放实验。依托蛇口工业区，招商局很快由一家交通部驻港“窗口机构”，变成一家真正的在港中资企业，由资产1.3亿港元的航运公司，壮大成资产逾200亿港元的大公司，产业涉及港口、工业、旅游酒店、园区开发、石化、金融等领域。如今，在同业市场表现突出的招商银行(600036)、平安保险、中集股份(000039)、南玻科控(000012)、深赤湾(000022)、南山开发股份等公司就是袁庚至今得意的作品。依靠中国第一场改革开放实验而获特许的优惠政策，袁庚在蛇口工业区这个“试管”里，完成了招商局的首次膨胀。

　　1992年下半年，袁庚卸任退休。他在“政策特许执照”下导演的12年改革实验随之结束。原则上，当时袁庚无权决定接班人，由招商局总经理江波接任招商局常务副董事长，董事长由交通部长黄镇东兼任，黄当时主要在京遥控。政策特权时代结束，招商局开始自己掌舵，进入被招商局内部员工称为“大手笔时代”的发展阶段。

　　1992年1月邓小平发表“南巡讲话”之后，国内尤其是沿海的经济改革步伐加快，政府和企业大兴投资高潮。在“多元化经营，规模化投资”的口号下，招商局集团也在这种潮流中迅速蹦上了投资热的快车道，甚至有些一发不可收拾——“所有投资的回报率都要求超过20%，投资遍地开花，像撒烟灰一样！”蛇口工业区的一位知情人士告诉记者。

　　在雄心壮志的多元化投资计划中，资金主要来源于招商局集团在国际金融市场的外债(债券和银团贷款)、各下属机构在国内银行的贷款以及部分上市公司的融资，而且大量的资金投向了内地。“那时候融资比较容易，数量大、周期短，招商局的融资额有时甚至每年高达100亿港元！”招商局集团总裁傅育宁说。这同时表明，和当时许多大型国有企业一样，招商局的投资动力是基于国际金融市场对当时中国政府支持国有企业发展的信任，以及国有银行与国有企业的紧密纽带关系。

　　首开纪录的投资，是1992年集团以巨额外汇在香港和内地展开的投资攻势。较大的一笔资金用于组建油轮船队，购买了30万吨级的巨型油轮(并且要为此支付很高的贷款利息)，组建了号称中国最大的油轮船队。但正在自豪之际，招商局迎头遭遇了世界石油危机引发的油运市场不景气，为此付出了高昂的代价。

　　“大跃进”也迅速把招商局拉入了“房地产投资浪潮”之中。1994年，招商局在香港注册成立了招商局置业有限公司，在香港、北京、上海、西安、武汉、南京、珠海等地快速跑马圈地，集团下属的许多公司也纷纷涉足房地产业务。“二手地”的圈地方式往往积累了纠缠不清的法律问题，有些建房材料的采购控制也比较粗放，大量的房地产项目在“地产泡沫”之后纷纷败北。招商局在劳动力密集型工业方面的投资同样不菲，为配合蛇口工业区的招商引资，招商局专门成立了招商局发展有限公司，该公司几乎参股了蛇口工业区所有的工业企业，包括铝厂、氧气厂、钢厂等等。“这种参股公司在蛇口就有数十家，在福建、山东、江苏等地同样遍地开花！”知情人士透露。

　　1993年，招商局与香港中银等合资开发了漳州开发区(中银现已退出)，开发区规划面积40平方公里，首期开发6.7平方公里，耗资数亿元，但是至今该地区不可避免地受到两岸关系发展缓慢的影响，难图大略。同年，招商局全资子公司蛇口工业区、控股公司南山开发(集团)股份有限公司(控股58.84%)与广州铁路局等共同兴建平南铁路(深圳平湖至南头段)，号称中国第一家企业投资的铁路，招商局系共投资3亿多元，控股51%。但该铁路因差1.9公里不到蛇口港而发挥不了物流枢纽作用，长期负债经营，且每年面临还息压力，各股东之间也纠缠不清，闹出了法律纠纷。蛇口工业区曾希望深圳市政府接管该铁路，但谈判至今未果。

　　这一波投资浪潮中，招商系的几家上市公司也冲锋陷阵。首先是1992年在香港上市的海虹有限公司，依靠第一家在香港上市的“红筹股”概念，融取资金并展开一系列收购兼并，业务由油漆制造扩张到港口、收费公路、船运、集装箱制造等，市值快速膨胀到100亿港元，并于1997年更名为招商局国际(0144)，成为招商局在港上市公司的旗舰。蛇口工业区控股约38%的国内A股上市公司深安达(000004)，自1993年12月上市以后，迅速由单一的运输业扩展到证券投资、房地产、制药、高科技、商业贸易甚至广告业务，因盲目投资、扩张过快，债务负担过重(负债率一直高达75%以上)而丧失盈利能力，导致上市后再无新的股市融资机会。招商局在国内的核心上市公司招商局蛇口控股(000024)则由港口航运业展开多元化投资，在苏州、海南、南京、上海、江门等地投资大量房地产、贸易、证券等。该公司1997年的年报中，仍有“投资管理失控，导致资金周转压力过大”的陈述。

　　1992年开始的“大跃进”投资热，除了招商局自身的决策之外，更多地是受到整个经济大环境高速增长的感召，而且的确使招商局更加膨胀了。到1997年，招商局下属各种参控股企业已经超过了200家，资产超过500亿港元，投资产业分散在数十个领域，管理架构形成了复杂的多级主体。“那个时候，谁也说不清招商局是做什么的，什么都做！”傅育宁说。

　　也正是这场在港中资大型企业普遍参与的“外债内投”的大跃进，使招商局的产业重心进一步偏离香港而倾斜到内地。招商局在香港可以引人参观的家当，则主要是修船厂、仓库、码头、10多条油轮、一些写字楼，以及耗巨资在信德中心顶部4层租用的集团总部办公室。招商局将发展重心转向内地的同时，也积累了内地和国际上的债务，这难免会使债务危机成为可能。

　　1997年爆发的“亚洲金融危机”，自然成了招商局的一道生死关。

　　生死关

　　迎头遭遇国家“银根紧缩”和银行“惜贷”，亚洲金融危机直面而来，国际金融市场对中国国有企业的信用质疑声响起，和彼时诸多中资企业一样，招商局似乎难逃一劫。

　　招商局为“大跃进”付出了不小的代价。

　　这并非是招商局一家企业的代价。代价主要包括不良资产淤积、债台高筑、支付危机，以及在国际金融市场上的诚信缺失。从一些上市公司的年报记录里，依然可以看到伤痕斑斑的危机。其中，深安达(000004)一直就因投资过猛导致亏损不止，1995年公司年报称“由于公司在以往发展中，业务拓展过快，规模过大，资金困难的局面短期内难以根本改变，负债率持续上升，导致资金成本居高不下，出现大量亏损”。该公司最终在1999年被ST(至2001年3月方解除)，随后进行艰难的资产剥离和债务重组，大股东蛇口工业区则在2000年8月转让所有安达股份(37.94%)给控股公司深圳北大高科技投资有限公司(控32%)，并以1亿多元现金购买安达所有的资产和负债，将壳卖掉，正式退出该公司(深安达就此更名为北大高科)。招商局在国内的核心上市公司招商局蛇口控股(000024)则因投资扩张，负债率从上市时的约40%攀升到以后的60%左右，公司1996年年报称“上海、南京等地的物业投资仍不理想，无预期收益；杭州项目仍有亏损，公司关联的工业项目，利润回报较小”。据蛇口党委宣传部人士透露，招商局蛇口控股(000024)的财务状况当时也不乐观，不良资产超过数亿元人民币。此时，招商局集团整体状况同样不景气，金融危机之前集团的整体有息负债比最高时达到了60%多。谈及此事，袁庚竟至扼腕。“很大的不良资产窟窿！”袁庚说。

　　“生死危机”的真正端倪在1995年显现。这一年，中国《商业银行法》颁布，国有银行开始出现“惜贷”现象。许多大型中资国有企业不得不结束“拆东墙补西墙，借新债还旧债”的生存方式。招商局当时用外债在境内投资的一些项目无法带来预期收益，并产生了不良资产，股市融资也出现困难，只能靠国内银行贷款继续衔接，导致了以后的“内外债交困”。也就在这一年，带领招商局产业拓展和发家致富的平台——蛇口工业区，产生了摆脱负累的想法，制订了单独上市计划，但因集团不同意而未果。

　　接踵而至的1997年“亚洲金融危机”沉重打击了东南亚国家的经济，在中国政府的金融补贴政策支持下，香港免遭深劫，在港中资企业的经营却普遍受到打击。“广信事件”(广东信托投资公司破产案)后，一批国有企业陆续破产清理，这引发了国有企业在国际金融市场的“诚信危机”。当时几乎所有的中资企业都面临着支付危机，因为债权机构开始“收钱”！招商局同样面临如此压力，“银行逼你还钱，但钱都用在企业里了，怎么可能说还就有钱还呢？”傅育宁说。

　　另一个问题是，这些企业还面临着用人民币支付外债的尴尬，不但承担汇率风险，还要支付高昂的手续费用。“那是招商局最难受的一段生死考验！”傅育宁说。

　　生死关头，政府伸出了“救援之手”。这些救援包括银行继续放贷给招商局内地的公司，在外汇流通方面予以协助，以帮助招商局解决支付危机。1999年3月，为充实招商局集团资产，政府将总资产达66亿元的交通部独资国有企业华建交通经济开发中心(1993年成立，主营高速公路桥梁)无偿划转给招商局，成为招商局全资子公司。次年10月，政府将国家重点科学研究机构重庆交通科学设计院划转给招商局集团，成为招商局直属科技企业。招商局再次受政府一惠。

　　“生死考验”以后的招商局，开始习惯于直面市场。

　　保卫战

　　和众多大型国有公司一样，招商局自此必须习惯于政策之外的自救，以企业的方式收拾困难的局面。

　　1995年底江波卸任，当时的交通部副部长刘松金接任常务副董事长，并着手整改。

　　整个1996年，刘松金对招商局各地公司调研达7次之多，并召开了两次工作汇报会。次年1月，他在中山三乡正式主持召开了招商局第一次年度工作总结会议，即著名的“三乡会议”，开始反思历史，重整河山。1998年，刘松金正式坐镇香港，掌舵招商局。同年10月，傅育宁由深赤湾(000022，招商局间接控股)调任集团财务副总，刘同时引入财务总监范棣。

　　三乡会议打响了“保卫招商局”的战役。会议探讨了招商局存在的主要问题，结论是：产业过度多元化、投资过于分散、管理层次过多。针对这些问题而制订的“自救战略”包括：内部清算、清理资产及套现还债、精简经营主体、财务调整等。“招商局那时才明白了，必须有所为有所不为！”傅育宁说。

　　招商局首先以几家上市公司为平台清理淤积下来的不良资产，包括变卖、转让、计亏等，并慢慢盘活存量资产。在清理上市公司深安达(000004)的过程中，一部分资产出售变现(主要是船舶、土地、主业外公司的股份)，一些不良资产剥离到蛇口工业区消化(1997年曾剥离了自身40%的资产)，并最终将其“卖壳”。从1997年起，招商局蛇口控股(000024)接连三次增持工业区优良资产招商供水、招商供电、招商地产，把自身质差资产置换给蛇口工业区，增强公司融资能力。招商局国际(0144)在1998年从招商局发展有限公司受让其持有的中集股份(000039)23%股权，改善其在资本市场形象，招商局发展则为集团套取了数亿元人民币的现金。资产清理的过程中，招商局也不断获取一些现金以偿还债务，仅招商局工业集团就变卖了许多资产，如中宏氧气厂、华美钢厂、广东浮法玻璃厂等。这其中，也有一些项目因集团急需现金而以较低价变卖，这包括在香港、北京、上海等地的一些地产项目。

　　在这之后，招商局尝试着对集团资产做一些整合，这被傅育宁称为“简单的合并同类项”。例如，集团于1998年1月把简单梳理以后的工业资产合并成立了工业集团，包括招商局香港友联船厂和招商局发展有限公司，资产清理以后确定工业集团三大主业为修船业、港口钢结构重工业和铝加工业(在合适时机仍希望处理掉)。次年1月，为发展高科技，招商局把集团有关科技行业的资产分离出来，在香港注册成立招商局科技集团。科技集团董事长顾立基说：“当时危机刚过，招商局也想找到新的利润增长点，就搞了科技，分散地投了一些项目。”

　　招商局的这些自救显然只是缓兵之计——“简单组合，谈不上是严格的整合重组，当时的心思主要还是在还债。”傅育宁说。对于招商局来说，危机时期主要任务是“处理资产”，危机过后就要“优化资产”，因此盘活存量资产成为招商局在金融危机以后(1999年后)最迫切的任务，即如何有效整合集团资源，并确定核心产业、非核心产业,可控资产、非控制资产等等问题。

　　想法朦胧，谁来拍案定夺？

　　麦氏药

　　麦肯锡的出场，帮助招商局及时赶上了政府鼓励的国有大企业重组浪潮，这使得命运一直与政策息息相关的招商局，开始为抓住国有企业改革的关键阶段做足准备。

　　2000年7月，90万美元请到的麦肯锡如约出场。

　　这时恰恰是政府鼓励国有大企业以重组方式加快改革的时期，也是政府检验“三年国企改革”成效的时期，招商局再次赶上了“政策节拍”。当时，傅育宁刚刚主持招商局集团总裁工作不久，也目睹了香港的中资企业陆续展开的涉及巨额资金的大规模重组运动。

　　然而，并非所有的管理层都完全认同麦肯锡。原任招商局董事兼蛇口工业区总经理丁克义说，他是董事会上唯一反对麦肯锡的人，并称其为“一个危险的公司！”原招商局董事、CFO范棣则认为：“麦肯锡没有解决招商局是做投资性公司还是产业性公司的问题！”蛇口工业区总经理孙承铭则认为，麦肯锡主要的成果就是确定了招商局四大核心产业；招商局地产集团副总经理贺建亚认为麦肯锡“只讲战略不讲战术”。尽管如此，集团仍然迅速统一了意见。据傅育宁说，当时各方诸侯各把一摊，重组涉及到很多个人和公司利益，推进阻力很大。请麦肯锡参与进来，统一了集团的思想，整个项目应该是招商局与麦肯锡共同的成果。

　　半年的诊断以后，麦肯锡开出“主药方”：根据现有资源，招商局应通过资产重组确定四大核心产业，即交通基建、金融、地产和物流。招商局采纳了这一方案。傅育宁说，麦肯锡的结论帮我们确定了一个问题：在资源和资金有限的情况下，招商局应该做什么。

　　根据麦肯锡的建议，集团管理层多次仔细研讨，并积极展开了工作。2001年1月，秦晓(之前任中信公司副董事长兼总裁)调任招商局集团董事长，并在该年提出了清晰的3年近期规划和5年长期规划的重组方案。核心产业重组以集团在香港和内地的两家主要上市公司招商局国际(0144)和招商局蛇口控股(000024)为主要角色，重组方式一是在内部推行资产置换、资产调拨等，二是依靠外部市场，包括利用招商局所拥有的其他上市公司及联合其他战略伙伴等进行资本运作。非核心产业的重组方案，一是对非管控类的投资性资产，不再做更多新投资，效益稳定者予以保持；二是管控类的非核心资产，将伺机在资本市场转让、出售或寻找新战略伙伴共同经营。

　　以上方案出台后，截止到2001年底，招商局四大产业集团分别确定，即以招商局国际(0144)和华建中心(现正积极筹划上市)为基础，整合招商局所有30公里海岸线的港口和2300多公里的公路资产，发展交通基建产业(预期资产200亿港元)；以招商局蛇口控股(000024)为基础，整合招商局4家公司所有的地产和物业资产，整合组建招商局地产控股集团(预期资产100亿港元)；以招商银行、国通证券(现更名招商证券)为核心，整合招商保险、招商中国基金、海达保险经纪等10多家公司的所有金融资产，发展金融产业，并组建招商局金融管理集团(预期管理资产4000亿港元)；以招商物流有限公司为基础，整合招商局在全国的运输、仓储、分销资产，包括招商石化、招商燃气、安达货运、安达集装箱、招商局建瑞运输、深圳外轮代理、香港船务企业等20多家公司，组建招商局物流集团(预期资产30亿港元)。

　　清晰的重组方案将帮助招商局完成“瘦身运动”，同时为调整财务状况提供了契机。例如，招商局可以通过逐步把招商创业拥有的蛇口工业区的一些土地，以内部购买方式，卖给上市公司招商局蛇口控股(000024)，上市公司借此融资，招商局则通过土地交易取得现金。依照逻辑分析，招商局国际(0144)同样可以通过资本运作把不良资产倒入集团其他全资国有公司，优化财务状况，而后融取资金，以高价收购集团相关优良资产，为集团套现服务。

　　麦肯锡的“药方”看来的确让招商局焕然一新。但良药苦口，集团内部各方难免出现利益失衡。

　　2000年初，核心产业确定之后第一次工作会议上(漳州会议)，集团征求管理层的意见，一些非核心产业的负责人还提到了“红花绿叶”理论：即核心产业的红花需要非核心产业的绿叶陪衬，非核心产业的确给集团带来稳定的现金回报，一些核心产业现在还在培育中(比如物流业一年才1000多万元的利润)，它们都不足以解决招商局的困境，这就需要绿叶。“每年辛苦缴了那么多利润，却背个非核心产业的名。当然有人心理不平衡！”有人在会后说。

　　另外，招商局对一些产业的投资谨慎同样惹出不满。据说招商局对工业集团指示：基本上停止各种追加资金，所得利润不能自主投资等，一度引起员工不满。对于物流集团，招商局也曾经希望尽早上市套现，对其投资行为却控制较严。

　　招商局科技集团的无奈则是，麦肯锡的方案没有将其列为未来核心产业。“麦肯锡没有看到招商局科技产业统一的汇总资料，就不把科技列为核心产业。麦肯锡也不是万能的！”科技集团一负责人无奈地说。在他看来，科技产业对招商局事关重大。事实上，招商局管理层也暂时不想把科技列为核心产业。另外，重组时蛇口工业区在集团中的利益也遭到质疑，招商局董事长秦晓曾在公开的新闻见面会上说：“重组以后的地产、物流、科技等产业的总部都设在蛇口工业区，在这些产业都未达到一定规模之前，委托蛇口工业区去管理是合适的安排。这些产业发展到一定阶段，管理模式将会重新考虑。”但据了解，直到目前，蛇口工业区对所管理产业收益的用途几乎没有决定权。

　　根据分析，集团发展“四大核心”的决心非常坚定，并将加快向纵深推进：交通基建业将加快招商局国际(0144)对上海、宁波、天津、青岛等地港口的收购，并希望推动华建中心上市，继续争取接管中央政府投资的一些公路等计划；金融产业将有望加快形成招商银行、招商证券、招商基金、招商保险、招商投资5大金融品牌，加快招商证券上市；地产业将投巨资塑造“招商地产”品牌，加快向全国推进；物流产业加快在全国布设网点，并筹划未来的单独上市。

　　2001年9月，董事长秦晓、总裁傅育宁等招商局高层首次在香港对新闻界公布招商局的重组进展，这也是秦晓正式接班并导演招商局“改革大戏”的一个标志。来自中信集团、擅长资本运作的秦晓在会上表示：“10月份，我会将精力全部投入招商局，推动重组顺利完成！”

　　大干戈

　　以“资本手腕”筹建金融控股公司或投资控股公司的大干戈，又将需要在国内获得足够的政策空间支持。这些政策直接决定国有大公司重构的成本、规模和效率，并将再次把招商局的发展与国企改革政策紧密扣在一起。

　　对于秦晓而言，“大干戈”或许意味着资本手腕，而资本手腕的运用程度直接与政府给予的政策空间密切相关。

　　金融控股公司应该是最直接的诱惑。在中信的工作经历让秦晓谙熟和依恋金融产业。上任之后，秦晓就经常在招商局内刊上撰写国际金融理论的文章。就在秦晓上任之前的2000年6月，招商局将旗下友联银行(港股0349)以18亿港元整体出售给中国工商银行并更名为工行亚洲。据说，友联银行当时经营状况有困难，引起中央银行和香港金融监管部门的注意，政府考虑到稳定香港金融环境，同时也有意帮助中国工商银行建立海外分支机构，招商局遂出售友联银行，交易谈判也异常艰辛。有分析认为：如果当时不出售友联银行，那么今年8月招商银行就不必辛苦地在香港设立分行了！

　　秦晓上任之后，面对此局唯有兴叹，但随后迅疾走出的干脆利落的“五步棋”显示了其对招商局金融产业的驾御实力。一是招商银行(控股25%)于今年4月顺利于A股大盘上市，为招商局融资150亿元人民币，自此打通招商局银行业的资本市场通道；二是出售亲自抚养15年的平安保险的全部股份(约17%)，据说售价不菲。分析认为一方面是因为招商局感到平安保险后劲不足，上市无望，遂及时套现，另一方面是对于招商局而言，平安保险无法允许以自己为基础打造以后的招商保险，招商局唯有整合自己的保险业务；第三步棋是国通证券顺利更名招商证券(控股37%)，并获准成立合资基金管理公司，同时招商局正倾其全力委托中金国际(招商银行上市保荐人)辅导居中国投行排名前10位的招商证券于今年底上市；四是在拥有海达保险经纪公司(远东)、海达保险经纪公司(英国)基础上，成立海达保险经纪公司(中国)，控股51%；五是整合旗下已有的基金公司、投资公司，筹划建立统一的招商基金、招商投资。

　　虽然在公开场合，秦晓向来否认要建立金融控股公司的想法，但是分析认为，诸多迹象已经暗示了招商局构建金融产业的一些计划，即在金融分业经营的政策范围下，首先全力整合旗下16家金融公司的资产，暂时划转到成立不久的招商局金融集团有限公司下面统一管理，依托该平台制造招商局5大金融品牌，即招商银行、招商证券、招商保险、招商基金、招商投资，并逐渐为它们打通资本市场通道，一旦金融混业时代来临，随时改组招商局金融集团为金融控股公司，构建招商局的“大金融帝国”计划。当然，金融野心面临着最突出的两个难题，一是政策趋势的不可预测性，二是招商银行和招商证券进入资本市场后，面临股权逐渐稀释的风险。

　　另一个招术是围绕上市公司的资本运作，总裁傅育宁将冲锋在前。据了解，招商局蛇口控股(000024)仍会继续以资本运作手段，加快剥离石化等非房地产业务，把招商局属下另外50%左右的房地产及相关资产以合适价格陆续注入上市公司，在加大上市公司资产的同时清理集团不良资产，也为集团套取一笔现金，并尽早更名为招商局地产控股，增强其资本市场融资能力。今年初，蛇口控股即公告称拟发行8.8亿元人民币可转换债券，募集资金全部用于地产投资，这笔资金也许会有一部分通过购买集团土地或资产等交易方式流入招商局。

　　招商局国际(0144)则更是迅猛跨出三步，将公司主业单一优化为港口和公路的交通基建业：其一，加快收购集团内外优质港口资产。两年内，招商局国际共支付近20亿元，收购10余个项目，包括蛇口招商港务20.8%权益、深圳凯丰码头20%股份、香港西区隧道与香港隧道及公路管理各13%股份、浙江余姚公路60%股份、深圳妈湾港8号泊位49%权益、漳州码头49%股份、增持现代货箱码头1.8%股份、光大亚太23.9%权益等，并加快与上海、宁波、青岛、天津等港口的收购谈判。“钱花得还不够快！”傅育宁说。

　　其二，加快打通公路资产资本市场通道。公司为此考虑了不同的方案，包括招商局国际的公路资产分拆上市、华建中心公路资产注入招商局国际、华建中心独立上市等方案。这些方案都不同程度需要政策的支持。

　　其三，清理公司非主业资产。今年上半年，公司出售了其持有的南玻集团部分权益，显示了剥离非主业资产的决心。同时公司已申请将持有的中国国际集装箱(中集)B股法人股转为可流通股份，便于退出。甚至有分析认为，招商局国际以后也会在合适的时机将其油漆制造业务予以出售。

　　整个招商局其他方面的资本运作计划，还可能包括增持旗下主要高速公路股份、筹划明华船务公司上市、筹划物流集团单独上市等等。

　　以谋划金融控股公司和完善产业整体资本运作能力为主要构想的“大干戈”布局周密而严谨，有分析认为未来招商局甚至可能一分为二，即以实业投资为主体的“投资控股企业财团和以金融服务为主体的“金融控股公司”。

　　然而，在实施和等待这个完美计划实现的过程中，招商局也要付出各种代价。比如，招商局要为大刀阔斧的资产交易支付交易税。傅育宁说招商局仍在努力建议政府在这方面给予支持和优惠，深圳市政府已经亮了绿灯。另一个难题是如何处置蛇口工业区，从招商局目前的构想来看，分析认为它的确需要一个国有性质的大平台，进行资本运作和产业培养，蛇口恰恰能满足要求，但问题是，招商局能将壮大以后的产业留给蛇口工业区吗？

　　新长征

　　新管理层积极推动的变革方案，的确将使招商局更加健康和清晰。但是招商局下一步不可避免地接着要面临解决体制和产权变革的难题，这将是新一段长征。

　　如今的招商局显得一身轻松。

　　今年4月，它获得4亿美元的国际银团贷款，集团的整体负债率已经低于60%，计划内需偿还的债务约130亿港元。8月份，傅育宁对媒体公开称，招商局计划在深圳投资150亿元。

　　新的长征即将开始。这段“新长征”的顺利与否，将与政策变动息息相关。如同大多数国有大公司的改革一样，招商局最大的一道坎仍在于体制改革的政策约束。

　　国企体制的确在桎梏着中国许多国有大公司的壮大和国际化，而让它们显得有一些保守。在这些公司没有股东的董事会里，董事长兼党委书记一直是这些公司的最终唯一决策者。公司高层均由政府直接任命，任期变动无法确定(比如近10年中，招商局就换了4任总裁)。产权问题阻挡着这类公司的发展。多年来“敢为天下先”的创新文化逐渐被侵蚀，而被保守所取代。

　　根据招商局这场大重构的思路去分析，重组结束以后，招商局必须考虑在一定程度上改革产权制度，解决集团上层融资渠道缺失的问题，否则难图大略。甚至有专家建议，在争取政策的容许后，招商局应组建两家股份制控股公司，即以金融服务业为主体的金融控股公司，和以实业投资为主体的投资控股公司，两家控股公司都按国际标准的公司模式构建，并分别打通国际资本市场，国有属性的招商局集团公司可以作为两家控股公司的大股东。这种理想化的产权和体制改革，在目前的政策之下像是“乌托邦”。傅育宁说，在二级层面引入战略投资者入股或者共同发展都有可能，但是在集团层面“为时太早”。原集团董事丁克义甚至引用了经济学的“路径依赖”理论(过去的行为决定了现在所能采取的行动)来验证招商局的未来改革：“招商局不可能一下子通过剧烈改革扭转过来。那不现实！”

　　“我只希望招商局未来能够更像一个国际化的公司。这是我的希望，也是招商局的不足！”言语间，傅育宁神情自若。

　　期待新的招商局！

　　招商局重构后各大系目标及阻力

　　招商局集团：

　　目标：通过“资本手腕”，筹建金融控股公司、投资控股公司两大体系

　　阻力：国家金融政策及国企改革政策壁垒、招商局眼下财务调控风险、资本市场仍然拘束

　　交通基建系：

　　目标：不断购并或接管港口与公路优良资产，推动华建中心上市，形成绝对产业优势

　　阻力：“0144”融资能力有限制，收购资金受阻，旗下公路资产持股比例分散，整合较难，阻挡华建上市

　　金融系：

　　目标：筹建金融控股公司，打造5大金融品牌(招商银行、招商保险、招商证券、招商基金、招商投资)

　　阻力：国家金融政策壁垒，旗下金融资产分散，且管控权不足，整合难度较大

　　地产系：

　　目标：不断整合招商局旗下地产资源，并注入上市公司，重塑“招商地产”全国品牌

　　阻力：一些地产资源为不良资产，地产资源股权整合较难，在“拿地、资金、品牌”方面仍需开拓

　　物流系：

　　目标：逐渐开拓物流业务大客户，构建综合物流企业，打造“招商物流”品牌，最终培养上市

　　阻力：物流网络不健全，追加投资缺乏，整体品牌尚需开拓

　　蛇口系：

　　目标：消化不良资产，壮大地产业，稳定园区收入，争取未来获得充足的投资资金

　　阻力：发展战略受集团约束太大，“国有帽子”长期无法摘除，不可避免地在招商局整体战略中处于被动地位

　　部分摄影：曹建伟

　　重塑香港“红筹系”

　　1中银集团

　　背景：背靠中国银行。总资产8000亿港元，原在香港和内地参控股10余家银行。

　　重组：2000年启动重组。确定银行核心产业，合并在香港的中银香港分行、华侨商业银行、宝生银行，以及内地的新华、国华商业、中南、金城、盐业、浙江兴业、广东省银行等7家银行，加上中银持有的香港南洋商业银行和集友银行的股权，在香港注册成立香港中银集团，南洋商业银行、集友银行仍保留牌子独立运作。

　　未来：以香港为基地的国际性大型商业银行集团。

　　2中信集团

　　背景：1979年创立，总资产4326亿港元，利润23.6亿港元。原拥有中信实业银行、中信嘉华银行、中信泰富、亚洲卫星控股、中信国安、中信海洋直升机、中信证券等37家子公司(银行)，其中包括设在香港、美国、加拿大、澳大利亚、新西兰、荷兰等地的子公司。公司在东京、纽约、法兰克福设立代表处。

　　重组：1998年启动重组。确定三大核心产业，即金融业(中信控股)、实业(中信实业：电力、通信等)、服务业(中信香港控股)，全部并入新建立的中国中信集团公司麾下。筹划中信实业银行、中信证券的上市。

　　未来：跨国经营财团控股型企业，辖金融控股公司、实业投资控股公司、服务产业投资公司。

　　3光大集团

　　背景：1983年创立，总资产3020亿港元。起初以贸易为主，后迅速参控股30多家公司，如光大银行、光大证券、光大国投、光大国际饭店、申万证券、南方证券、丽珠股份、海南航空、光大房地产、光大旅游、王府饭店等。香港总部控3家香港上市公司：光大控股、光大科技及光大国际。　

　　重组：2000年划转中央金融工委，启动重组。确定两大产业，即金融业(银行、保险、证券组建金融控股公司)、产业投资业(占5%左右)。继续调整非主业，加快主要金融公司上市。

　　未来：以经营银行、证券、保险、投资管理等金融业务为主体的大型金融控股集团。

　　4华润集团

　　背景:1938年创立，背靠外经贸部，总资产560亿港元，年均营业额322亿港元，员工8万余人。原有产业为商品贸易、零售、房地产、仓储运输、基础设施、能源、通信、酒店、金融、保险、农产品深加工等。

　　重组：2000年6月启动重组。围绕核心上市公司确定四大产业，即华润创业(港291)主营分销零售、华润置地(港1109)主营地产、华润励致(港1193)主营高科技、华润集团主营策略投资。

　　未来：一家策略性组合实业投资控股集团，于中国零售分销和地产领域占据显著地位。

　　5招商局集团

　　背景：1872年创立，背靠交通部，总资产530亿港元。旗下企业曾多达250家，参控股20多家上市公司，产业涉及30多个领域。创立招商银行、平安保险、南山开发股份、漳州开发区、中国集装箱等知名公司。

　　重组：1999年启动重组。围绕三大核心上市公司(招商局国际、蛇口控股、招商银行)，确定四大核心产业，即金融(招商银行、招商证券、招商保险等5大金融品牌)、交通基建(港口及公路)、物流、地产。继续整理非核心产业，打通核心产业资本市场通道。

　　未来：一家综合经营控股财团，下辖一家金融控股公司、一家实业投资控股公司。

　　6中旅集团

　　背景：早期以旅游业为主，兼营酒店、运输、基建、贸易、投资、地产、高科技等多元化业务，下属机构100多家。深圳“世界之窗”、“锦绣中华”、“民俗村”等主题公园的大股东(各持股51%)。

　　重组：2000年启动重组，以在香港的核心上市公司中旅国际(0308)为中心，斥资19亿港元，强化旅游产业，整合(包括大量收购兼并)香港和内地旅游市场，并筹划分拆北京中旅国际上市。

　　未来：以香港为基地，国际化的旅游及相关产业综合投资企业集团。

　　资料来源：由各集团公司网站资料整理

　　袁庚印象

　　蛇口滨海花园一座幽静公寓里，记者见到了86岁高龄依然精神矍铄、思路流畅的袁庚。简朴的客厅侧面墙上挂着一张他与邓小平的合影。

　　袁庚经历辉煌：作为情报特工，负责过“二战”中与美军的联络、保卫周恩来安全出席“万隆会议”、破获特务暗杀刘少奇之“湘江案”；作为炮兵军官，成功解放了珠江口岛屿；作为企业家，是中国改革开放、建设经济特区的第一位实践者，被尊为“蛇口之父”。住房改革试点、人事改革试点、中外合资试点、社会保险试点等等,都是袁庚事业史中的亮点。

　　在与记者的交流中，袁庚并不愿意提太多“大事件”，只用一句话概括了这一切：我按市场经济规律办事，政府很少插手干涉我，才做了招商银行、平安保险、南山股份一些比较好的企业。“要按市场规律办事！”袁庚打了个有力的手势说。

　　真正让袁庚放开情绪畅谈的故事，大多是一些改革历史中的“琐事”，比如五星级酒店的经理如何和保洁员沟通、码头的外方经理如何强调戴安全帽、如何请加拿大的教授讲授心理学、合资工厂的经理如何征求看门大爷的意见、如何推行人才和干部聘任制等等。

　　袁庚还说及开发蛇口时的两个小故事，一是说南海酒店来了个新员工，是省委领导介绍来的，就一定要求外方经理“关照一下”；一个是政府领导人的女儿，在五星级饭店坚持多年做保洁工作，该领导常说女儿“献身祖国事业”。说到这两件小事，袁庚竟至开怀大笑。

　　袁庚并不愿意谈太多眼下中国国有企业的发展情况，但是在谈到一些大型国有企业腐败现象时，袁庚竟有些双手颤抖，但他相信政府会最终解决很多问题。谈到企业体制改革难题时，袁庚说自己一生中记忆最深刻的一句话是那句伏尔泰的名言：“我可以不同意你的观点，但我誓死捍卫你说话的权力！”

　　沧桑招商局

　　1872年：北洋大臣李鸿章向清廷奏呈《试办招商轮船折》，提出创办招商局，获清廷批准，定名轮船招商公局，翌年改为轮船招商局。

　　1909年：轮船招商局更名为招商局股份有限公司。

　　1932年：国民党政府将招商局收归国营，改称国营招商局。

　　1949年：招商局轮船股份有限公司被上海军事管制委员会接管，招商局(上海总公司)改为国营轮船总公司。是年在香港注册香港招商局。

　　1951年：招商局易名为中国人民轮船总公司。

　　1960年：招商局成为中国航运机构驻香港总代理，后为交通部驻港机构。

　　1978年：招商局获准开发蛇口工业区，开始中国改革开放试点，并由此逐步实现产业多元化。

　　1992年：招商局逐步向特大型综合国有企业方向发展，产业拓展到金融、港口、航运、公路、高科技、地产、旅游、工业等数十个产业领域。

　　2000年：招商局启动重组，确定四大核心产业，并筹划成立金融控股公司和投资控股公司，走向国际化。

　　重组期资产剥离

　　类别项目

　　重要资产剥离名目

　　套取现金数额

　　金融类

　　中国平安保险、友联银行(港股0349)

　　预计25亿～30亿港元

　　工业类

　　广东浮法玻璃、南玻B股(200012)等

　　4.5亿港元

　　地产类

　　香港西港中心大厦、长沙湾土地等

　　13.8亿港元

　　交通基建类

　　福建324国道、上海逸仙高架桥等

　　10亿港元

　　科技类

　　中国联通“深惠珠项目”等

　　3.2亿港元

　　重组后财务平衡

　　减少负债总额

　　30多亿港元

　　降低负债比

　　20%多

　　上半年营收

　　49亿港元

　　上半年利润

　　12.19亿港元

　　出售资产变现

　　50亿港元

　　目前可投资现金

　　90亿港元

　　(资料来源：招商局集团行政办)