菲利普-科特勒

　　成功的企业往往是那些善于与许多企业伙伴进行合作的企业，这些企业伙伴构成了该公司的合作性网络。许多跨国公司已经从自己的合作性网络中受益很多，中国的TCL、海尔、娃哈哈、养生堂等企业也正积极编织自己的合作性网络。

　　1、六种形式的合作伙伴按照《电子化企业经理人手册》(Executive’s Guide to E-Business)一书作者的看法，这种合作性网络包括以下六种形式的合作伙伴：

　　1)战略性服务伙伴(Strategic Service Partner)：战略性服务伙伴为企业提供了外包的业务流程。举例来说，许多超市与自己的战略性服务伙伴——专业厂商签约，以OEM的方式通过合作来开发出全国性品牌(National Brand)的私有品牌(Private Label)产品(许多全国性品牌经常利用多余产能为私有品牌生产商品)。

　　2)非战略性服务伙伴(Non-strategic Service Partner)：非战略性服务伙伴可以起到为企业提供日常行政和其他非核心业务的功能，包括会计、财务、人力资源、间接采购和差旅事宜等。

　　3)附加价值供应商(Value-added Supplier)：附加价值供应商可针对特定顾客的需求，提供定制化(或新装配好)的零件或半成品，企业的附加价值供应商往往在一开始便针对设计和发展的需求为企业提供咨询服务，IBM是典型的附加价值供应商。

　　4)商品供应商(Commodity Supplier)：商品供应商为企业提供基本的元件和半成品。许多供应商认为互联网是一种威胁，因为顾客只要轻按鼠标便可找到价格最低的商品供应商。

　　5)网络运营伙伴(Network Operations Partner)：网络运营伙伴能够为企业提供安全、快捷的服务，可以有效地联结合作网络中的各相关企业；它们提供可用于整合合作伙伴的联结性、标准和界面，从而强化了企业的能力；它们能提供企业所需的网络硬件，为授权使用者安排安全的网络连线，负责持续推动信息技术的运营，协助处理系统的规划和升级，并提供能联结网络合作伙伴的整合模型。

　　6)应用服务供应商(Application Service Provider)：应用服务供应商为那些来自中央数据中心的顾客提供并管理套装的应用软件。

　　企业应该发展一些值得信赖的业务伙伴，在进行重大决策时，这些业务伙伴可为自己提供一些建议和思路。在发展业务伙伴上，思科系统是个不错的例子。思科通过以网络为基础的管理系统与业务伙伴进行合作。借助于“合作专业分工”(Co-specialization)的方式，该公司首先把原本互不相关的资源、技术和知识进行了整合；之后，思科把重心放到了少数核心技术和活动上，而把制造和其他业务功能留给了其业务伙伴。思科的经验还表明：合作性网络应以信息分享、高度合作及互相信赖等合作关系为基础。

　　建立了合伙关系的企业必须认清一点，和谐性也许不是彼此追求的最重要的目标，偶尔的冲突反而可能是互利性合作和新创意来源的最佳明证。

　　随着合伙关系日益密切，业务伙伴们也会更加依赖彼此之间信息的互通有无。这种相互依赖导致了竞争环境的重大转变——从以制造商为基础的竞争，转变成“以合作性网络为基础”(Collaborative Network-based)的竞争，这种转变随后又会迫使其他公司开始巩固与其合作伙伴的关系，以维系竞争力。

　　处于领导地位的企业常常在合作性网络上有极为创新的做法，戴尔和宝洁便是两个典型的案例。戴尔电脑采取的是迅速回应顾客订单并且交货的策略，它依赖供应商来组装电脑，供应商能准时把零部件交给戴尔电脑。“我们已为大客户拟定了快速运输计划——在收到订单的48小时内，我们就可以把电脑送到顾客手中。”迈克尔?戴尔(Michael Dell)如是说。实际上，各种信息通过合作网络自由传递是戴尔电脑的策略核心。宝洁公司则在供应链管理上已经达到炉火纯青的境界，公司与供应商合作开发出的业务计划和营运方法可以使整个供应链减少不必要的工作。宝洁公司估计，由于整个价值链的效率在提高，宝洁每年在零售顾客上所省下的金额高达数百万美元。

　　2、三种合作性网络关系美国著名学者马汀?戴斯(Martin Deise)、康若德?诺威可(Conrad Nowikow)、派翠克?金恩(Patrick King)及艾咪?莱特(Amy Wright)共同提出了三种合作性网络关系：以大宗商品为基础的关系(Commodity-based)、策略性关系和面对市场的关系(Market-facing)。

　　1)以大宗商品为基础的关系。以大宗商品为基础的关系是指公司与提供商品的供应商所建立起来的关系，这些商品可用来当作营运相关品(Operating Inputs)或基本的制造相关品(Manufacturing Inputs)。企业往往以成本和服务为选择供应商的基础，同时也会考虑到可获得性及运输的距离。在商品物料的计划和采购上，供应商逐渐运用“供应商管理库存系统”(Vendor-managed Inventory，简称为VMI)来负责管理顾客的库存。VMI是以掌握零售商销售资料和库存量来作为市场需求预测和库存补货的一种解决方法。供应商可根据销售资料来获得消费需求的信息并据此提出更为有效的计划，可以更迅速地对市场变化和消费者需求做出回应。因此，VMI可用于降低库存量、改善库存周转率，维持最佳库存量。企业与其主要的供应商分享对需求的预测、目前的库存水准及后勤运输方面的信息。此类信息可让供应商决定何时补货，何时寄出运输单据。因此，“供应商管理库存系统”有助于降低周期时间、仓库管理员的人数，以及仓储成本，同时还能改善精确性。

　　2)策略性关系。策略性关系是指与那些供应非大宗商品的生产或运输企业建立起合伙关系。比如，在专利晶片的供应上，英特尔是IBM的策略性伙伴；联邦快递是网络花店“花萼与花冠”(Calyx & Corolla)的策略性伙伴，因为该花店的业务有赖于联邦快递的表现；AC尼尔森市调公司(AC Nielsen)是卡夫食品(Kraft Foods)的策略伙伴，它能为卡夫提供早期的营销数据，从而使卡夫食品能迅速地回应市场的趋势。

　　3)面对市场的关系。面对市场的关系是指各企业之间进行密切合作，或者成为同盟中的一分子，以共同推出产品和服务。例如，一些有关医院业务的供应商可以联合成立一个网站，以方便医院的采购人员向它们采购医疗用品。(本文由麦肯特企业顾问有限公司授权提供)

　　论坛主题：超竞争、微利和全球化时代的营销策略

　　演讲人：菲利普-科特勒博士(Dr. Philip Kotler)

　　详细安排如下：

　　上海：2002年10月21日(威斯汀大饭店钻石三厅)咨询电话：021-62350958

　　深圳：2002年10月23日(香格里拉饭店大宴会厅)咨询电话：0755-26936169

　　北京：2002年10月25日(长富宫饭店芙蓉厅)咨询电话：010-85262448

　　主办单位：麦肯特企业顾问有限公司、中国营销传播网、美国西北大学凯洛格管理学院、21世纪经济报道

　　协办单位：《哈佛商业评论》(中文版)、《销售与市场》、北京现代商报、新浪网