主持人：从经济学的角度看，忍受孤独要比和气一团创造的价值要高？收益要大一些？
　　梁钧平：这是对组织绩效而言，忍受孤独是放弃个人的价值，更多迎合组织的意向，对组织是有好处的。

　　网友：梁老师以前有一个美猴王理论，最近有什么突破，怎么样买到您的著作？
　　梁钧平：谈不上什么著作了。美猴王的理论，就是我前面讲的概念，我们国家凡是有名的企业背后一定有一个有名的企业家，没有名的企业背后也有一个有名的企业家。就像孙悟空和花果山的小猴子关系一样，孙悟空神通广大，缺了他，花果山的小猴子什么也不能干，我们的企业的领导和组织和下属的关系也一样。孙悟空也是很孤独的，小猴子一般都是报喜不报忧的。有两种美猴王的圈子，一种是以能力为导向的，比如黄总在华创的时候，可以把不能干的人降职，能干的提拔，无论是嫡系部队还是敌对的。这种组织绩效起的是正作用。另外说的是以权力为导向的，勾心斗角的，圈子里的成员不是以能力为导向进来的，而是以是否服从我的意志进来的。一般对组织绩效不会有正影响，会是负影响。要区别两种情况。

　　主持人：这种孤独跟国际上说的只有偏执狂才能生存的道理是一致的？
　　梁钧平：作为一个决策者，各种价值观、规范都向你推过来，都在脑子里和你对话，必须要放弃一些个人的价值观，迎合组织的价值观，为了组织的绩效，这是个人的价值观和任务的压力之间的冲突。你作为组织的最高领导人，组织的整体责任要负责，同时，面对这么强的压力，任何一个人都有自己的价值观，两者之间必须有取舍。这是在自己的内心里对话。还有组织内外部的成员也向你把各种价值观、各种道德规范推给你，假定黄总当年有一个跟他关系很好的小哥们，但是能力不行，凡是提职的问题上，总是不给他提拔。小哥们跟他表面上和和气气，心里很悲伤，因为他违反了你应该服从的哥们规则，你应该够意思，但是你没有这么做。
　　黄黄铁鹰：如果没有比较偏执的性格，是顶不住这样的CEO的压力的，也不会长久地忍受这样的孤独。能否允许我给两个人带好，一个是海青蛙，谢谢你。还有一个我二十年没有见面的同学，王振桓，你好。他是河南省计委的，我们大学毕业二十年没有见面了。

　　网友：组织有自己独特的行为和文化，像一个生理系统一样，是否可以理解为组织像人一样也有新陈代谢，那么，作为个体的企业是否最后也会走向消亡？
　　黄铁鹰：中国企业界都在瞄准世界五百强，可是现在世界五百强做过统计，五百强的平均企业寿命是53年，远远短过自然人的平均寿命。第二个统计数据，日本、欧洲和美国这样三个世界经济最发达的国家和地区，有限公司的平均寿命是12年，更短是世界五百强，这里面就会给做企业的人，或者创业，想自己当老板的人提出一个问题，就是说话自然人创造出有限公司，目的是想让自己创造的东西永远经营，初衷都是这样的。因为有限公司反而突破自然人的生命寿命，为什么商业社会的结果、现实是自然人创造出来的有限公司的平均寿命，包括有限公司里最优秀的一族，世界五百强平均寿命低过自然人，为什么大家在创造企业的初衷是相反的？原因在这儿，任何一个企业像一个人一样，都是有他从出生到高峰，然后到死亡的过程，我不相信大家找到一个一千年的企业。如果想把这个问题展开探讨一下，目前美国屡屡发生做假帐的丑闻那些企业，因为这些大公司选择的CEO，我相信都是属于职业经理成功的佼佼者，可是他们在交不了的帐的时候，要做假帐的方式？自己的贪婪，贪婪是人的本质。本身受定为贪婪，然后在有经济社会，然后有互相竞争，然后想自己的利益最大化，因为每个创造有限! 公司的自然人都是想把自己的贪婪最大化。举例来说，作为股东，作为投资者，作为股民来说，谁不想今天把钱投下去，明天涨一百倍？谁愿意投下去等十年之后再翻倍，一旦某个公司经营业绩差了，股民一片骂声。经营一个公司同一个人生长过程一样，不可能一下变好，它是一个循序渐进的过程，大多数股民不能忍耐这种比较长久的持仓。第二个，作为企业领导者，刚才说企业领导者孤独问题，如果在年底，你的工资、奖金、认股权同公司业绩、利润连在一起的时候，做过生意的人都知道，一定会首先考虑短期利益，放弃企业的长期利益。因为他也是自然人，他也是自己贪婪，他会放弃企业的长期利益，看中企业的短期利益，年底分红把钱放在自己的口袋，作为职工不涨工资就会骂人。作为企业上帝的消费者，如目前消费者有一个敌视企业的心理，这些上帝抓到某个企业犯了错误，他们往往惩罚对方的方式，达到自己贪婪。所以，组成有限公司这样四方面的，都是自然人，没有一个人可以让自己的利益摆在企业法人利益之后。因此是我们共同作用的结果，使得我们创造一个法人有限公司，它的寿命是有限的，而且是短过自然人。

　　边赫：虽然刚才黄教授说过一句话，权力带来的不仅仅是孤独，还有光环，但刚才梁教授也深有感触地说了，领导者的孤独其实也是很难受，没有办法对人说的。
　　梁钧平：光环我有，别人没有。

　　边赫：黄教授孤独的时候有找他倾诉的人吗？
　　黄铁鹰：有，我有几个非常交心的，就是像梁老师说的圈子，在一个企业里面，如果没有他们这样在十几年一直支持我，听我诉说，我自己解决不了他们也解决不了的苦难，起码他们能理解我。

　　边赫：在遇到决策的时候，您会找人说说吗？
　　黄铁鹰：一定会咨询很多的意见，为什么跟别人咨询，有朋友就不孤独了，不对。因为还是会孤独，有很多例子，比如说当你对直接下属不满意的时候，这种不满意在一件事情上马上不满意，而是一个循序渐进的过程，这个时候要准备考察。可是在你没有下定主意之前，你不敢，也不应该跟任何人，包括哥们谈这个问题，因为他们都是同事，你这样做会杀伤他们的士气，最关键你还会把他留下来，因为你在外面寻找的人不如他，可能心里有希望换掉他的念头，希望他向企业的方向做的时候，这种孤独不能和人说的。

　　边赫：刚才梁教授说孤独分好多种，我理解的孤独有两种，一个是完全感情上的孤独，还有一种是压力带来的孤独，比如决策的时候，你觉得是吗？
　　梁钧平：因为企业领导人虽然分权了，但实际上有一个整体责任还是要负，黄老师那时候当老总的时候，把权力授给你，实际上企业的整体责任还是要负的，这个东西是别人替代不了的，在往下授权的时候，一般责任不能下授，一般出现问题，都是追究第一把手的责任。

　　主持人：孤独是相对的概念，一个人做决策，怎么能保证决策的正确性呢？
　　梁钧平：就是保证不了。保证不了，接着黄总的话说，虽然有机体的概念，我们谈企业要有一个发展过程，刚开始是一个机械体，一个企业要盈利为目的，一定要讲究制度，讲究标准，讲究程序，一定要机械设备，才能分工，机械设备从组件到部件到零件，有一个过程。但是这个东西不行，实际在这个范围解决问题。带来的好处又被员工的情绪、枯燥的工作不良心理反映所带来坏出研磨了，实际上一个有机体的概念，有机体的概念有几个特征，看世界一流的企业，基本有三个特征，第一个组织扁平化，再一个管理团队的出现，第三就是外包。这三个相辅相成的。扁平化，不单是程序减少的问题，扁平化是权力中心下移的问题，让决策尽可能产生发生信息的地方，决策很麻烦，机械体概念是什么呢？有机体是这样的概念，如果这个手触电了，我不用脑就可以抽回来。机械体就不行，组织是机械体，那么这个手已经触电了，受不了，脑袋才再缩回来。所以扁平化让权力发生信息的地方，尽量减少决策在时间和空间上的迟延，必须满足两个，原来的单位不行，原来单位工作概念不能真正从事有组织的努力，所以我一定强调机械制造，强调命令，强调反馈，强调控制。在扁平化的含义是什么呢？让你真正从有组织努力，管理团队一定要赶上，管理团队能够满足扁平化的要求，他们是互为条件的，共同发展的。在这种情况下，组织扁平化，组织和组织之间界限越来越模糊。其实外面还有更重要的概念，组织内部各个功能性的界限越来越模糊，原来是这样，按照生产、营销、人事划分，可能出现很大问题，我在这个部门越专业，可能越感觉不到这个部门给别的部门带来的影响，企业整体行为得不到解决，比如企业销售出了问题，不说自己的销售业绩下降，一般是外部的影响，外部不会认为是外部的问题，认为生产部门生产不合格的产品，生产部门会说我们生产出不合格的产品，由于设计部门错误的设计，设计部门踢到别的部门，发现这种重大问题，就是在部门专业化情况下得不到解决。部门和部门之间的界限可能也有模糊的趋势，换句话说，模糊并不是混乱，是更整体化，通过管理团队协同解决，或者协商解决，组织面临的问题。因为管理团队和工作团队概念不一样，管理团队是意见沟通的作业，是共同解决问题的作业，是一个智力的作业，工作团队是不一样，工作团队是围绕着化学、物理，管理团队是人为的组织，把扁平化，管理团队和外包三个结合起来，如果这三个做得不妥的话，这个组织一定是长寿的，除了有外部的极大的变化，我要有同样的外部条件。

　　黄铁鹰：企业领导人孤独，你能保证决策正确吗？我相信是补充这一点，前提是集体做决策的正确性会比个体要高，这是一个前提。因为我们谈这是一个假设，但是不一定正确，个人决策和集体决策究竟谁正确性更高，是没有一个决定因素的。第二个，作为企业领导人的孤独，并不是说他就等同你不断专行，这是两个不同含义。小赫跟领导人接触的时候，发现他们有很多不同的孤独感，她的感觉非常对，作决策的时候，在可替代众多方案中，在大家把所有信息充分搜集和分析之后，一个企业领导人面对的所有方案是势均力敌的。靠投票决定，如果集体做决策，靠投票说一、二、三，都决定不出来谁的成数大的时候，这个时候领导人一定要做决策。目前在我所能搜集到的信息和所分析的信息，分不出谁好谁坏，这个时候企业一把手角色就是出来要拍板，在拍板之前，你在充分听了所有信息，回到房间，找一个没人的地方想一想，这段过程才是孤独，这是最关键的。

　　边赫：没有规律可以遵循。我想问一个问题，根据梁教授说的金字塔的结构，最顶上的那个点肯定是很孤独的，那么作为这一点之下的副领导，这个点孤不孤独呢？
　　黄铁鹰：小赫，你的前提是企业里面一定要有一个副手，我相信在国外的企业里边往往没有一定谁是副总经理，或者第一副总经理，第二副总经理，这是很中国的概念，梁教授的金字塔概念，上面一个人，下面可能七八个人。
　　我相信每个人到这个世都有不可告人的东西。
　　梁钧平：那是实际概念的问题。
　　主持人：梁教授通过扁平化把这个分散了。
　　黄铁鹰：如果授权给你的，你的孤独就开始了，你有权力的时候，你做坏的时候，就撤你，不授权你是马仔，我授权给你了，你自己要做决策，你要面对第一把手一样的困境，是不是二手不孤独，因为二把手有形同虚设，有的企业是七八个二把手，有的是分管财务。
　　梁钧平：还有这么一个理解，你作为领导，你的下级对你有高度的认同感，有承诺感，你一下命令，大家都是跟着走，这不是孤独问题。为什么呢？我想是这样，关键你有权力，下命令，得不到接受。为什么这么谈，实际上任何一个组织成员和组织契约关系，有三个角度，一个是属于文字上的规定，明文规定，合约上的规定，也就是说我在这儿，你给我们什么样的工资，我应该做到什么程度，应该做到什么样的程度，这是由正式的契约关系决定的，文字契约所决定的。但是还有一个重要的心理契约关系，实际上工作做到什么程度，并不是我应该做到什么程度，而是什么呢？实际上我要为你做到什么程度，由心理契约决定的。我实际要做到什么程度，绩效要由这个决定，这个是认同感和承诺感的问题，否则只要不监督，我就会偷懒，这个问题解决不了，这个是很关键的。并不是所有工作、分析、岗位、责任分数能够规定干到什么程度，就能解决绩效问题，解决不了的。还有第三个面向问题，我个人价值和其他同事价值是不是相冲突，还有领导所嚷的东西和实际做的东西是怎么回事，员工谁也不傻。决策者不要把员工当傻瓜，比如说很多企业鼓励长期行为，实际上是短期行为，员工以短期为界限来制定自己的行为，嚷一个很好的愿望，大家一块儿奔小康，企业搞好了，大家都好。实际上员工的判断是文化面向问题，领导承诺和实际行动有差距，如果说有巨大的差距的话，这个鸿沟最难弥补。心理面向和社会面向更决定了一个组织的员工的绩效，并不是一纸合同能解决的。这是一个很大的问题。为什么有的圈子很有效，心理面向在圈子内解决了，如果说我在圈子外，大家假定我认同，你能理解他，我能力不够，我没有进圈子，我心甘情愿，这是没有问题的。圈子人自我评估，我能力比圈子人能力要强，领导看不上我。

　　主持人：非常感谢两位嘉宾来新浪聊天，最后请两位嘉宾就权力和孤独的话题做一个结论性的发言。
　　梁钧平：黄总先说，他是战场上厮杀过来的，我没有杀过人，我们俩的心跳都不一样。
　　黄铁鹰：当你把权力交给谁的时候，谁的孤独就开始了。
　　梁钧平：我为什么没有什么孤独感呢？因为我天生是一个基本群众，没有什么权力。
　　边赫：应该把黄教授的话篡改一下，当某人把权力交给您的时候，您的孤独就开始了。

　　主持人：非常感谢两位嘉宾来新浪作客，嘉宾聊天到此结束，谢谢大家。(晓夫)