中式餐饮要做连锁，关键就是要避免因菜的口味过分依赖于厨师个人手艺，而出现的口味不稳定情况。“山天饮食”所提出的“净菜超市”的模式无疑是极具匠心的变革，基本解决了中式餐饮复制难的问题，虽然他们的连锁加盟的模式仍然不成熟，但是已经走出了一条崭新的中式餐饮发展之路

　　陈潇/文

　　车到山前必有路。创业、闯业，不就是一个闯字吗？许多人都这么认为。

　　但是，怀揣100万巨资的“山天饮食”的创始人却想得更远：“凡事预则立，不预则废。业是一定要闯的，但更要想想怎么闯。正所谓有备无患。”“山天饮食”将更多的目光，聚焦到了准备上，聚焦到了创新上。

　　创业目标不变，创新探索永远，正是秉承着这样的理念，1999年2月，“山天饮食”的三位创始人投身从未涉足的中式餐饮业。三年后的今天，“山天饮食”在广东地区已拥有连锁店12家，净资产逾1500万，年营业额近5000万。

　　独特的创业思维

　　“山天饮食”的架构和业务流程都是按照超市模式进行运作，餐厅就像是一个净菜超市，所有的菜式，都统一在配送中心按着食品工厂的要求进行加工，然后配送到餐馆

　　有什么样的理想，就有什么样的人生，这是条亘古不变的真理。对于创业者而言，有什么样的目标，无疑也就会有什么样的成就。

　　创业之初，“山天饮食”的三位创始人目标很明确，做什么都行，但是这个事业一定要能做大。出于这样的考虑，三个创始人开始一步步寻找项目。首先，因为连锁可以做大，于是便选择了做连锁。第二，要尽量地避免风险，这个行业必须没有太高的资金门槛和资金周转的问题。比如服装能做连锁，但服装有一个大的问题，货款回笼困难，容易压款，而餐饮收现金，没有货款回收的问题，于是选择了餐饮业。第三，选择可以做连锁的餐饮，最后就定在了汤锅上。汤锅相对而言比较容易做连锁，它的烹调相对于后台更重要。第四，汤锅有很多，要选一个有特色的，经过考查便选中了野山菌：绿色、健康、环保，符合时代潮流。

　　所以，“山天饮食”在整个架构中间，所持有的就是一种逆向的思维。在做第一家店的时候，就想到以后要做连锁，这就为日后做大奠定了基础。

　　“山天饮食”思维：目标(做大)→连锁→餐饮→汤锅→野山菌

　　惯常的思维：野山菌→汤锅→餐饮→做大→连锁→目标(做大)

　　通过这种思维的比较，可以发现，正是这种远大目标指引着“山天饮食”的高起点、快发展。而惯常思维下的传统餐饮的发展，始终带有小农思想下的小作坊性质。

　　为了实现做大的目标，“山天饮食”提出了净菜超市概念。具体点说，“山天饮食”的架构和业务流程都是按照超市模式进行运作，餐厅就像是一个净菜超市，所有的菜式，都统一在配送中心按着食品工厂的要求进行加工，然后配送到餐馆。这是山天饮食最核心的概念。

　　为了实现做大的目标，“山天饮食”还实行了餐饮的工业化、管理的信息化、三流(物流、商流、资金流)的高度集中统一。

　　功成创新路

　　中式餐饮业，有个致命的弱点，难以做大：前店后厨，讲究口味，完全靠师傅的手艺。有人开玩笑说搞餐饮就像生小孩，一个妈生十个小孩肯定个个都不一样，餐饮开到十家店，到最后都会有变化。即便是一些大型连锁的中式餐饮店，菜式、口味的差异性也非常的明显。

　　“山天饮食”清楚地认识到了这一点。“山天饮食”的迅速崛起，靠的就是对中式餐饮大刀阔斧地改革，靠的就是不断地创新。

　　创新之一：中式餐饮工业化

　　工业化是大规模经济活动的基础，什么东西可以工业化，什么东西就可以大规模地复制，可以大规模地进行市场营销，从而形成规模效应，取得成功。

　　“山天饮食”调查发现：麦当劳、肯德基等国外一些成功的连锁餐厅，工业化程度已经达到了80%，有的甚至达到了90%，而我国餐饮业的工业化程度极低，还不到15%，因此，发展非常受局限。“山天饮食”清楚地意识到，要做大，就必须调整整个餐饮的思路，必须回到工业化的路上来，于是“山天饮食”提出，背靠食品工业做大餐饮产业。

　　“山天饮食”打破传统中式餐饮前店后厨的格局，将后厨搬到了工厂，将前店改成为“超市”，实现了生产和销售的完全分离。现在，“山天饮食”的产品，分成三部分在运作。一部分在总店的食品工业研究所，负责菜式的研发，根据每个区域的口味来设计菜式。“山天饮食”的菌汤口味在全国都一样，但是配菜会有所变化，比如说南方吃蔬菜多，配菜会以蔬菜为主，口味相对清淡；北方以肉菜为主，口味相对较重。食品工业研究所业已成为“山天饮食”一个独立的部门；一部分在生产车间，也就是它们的配送中心，对食品进行初加工、包装和配料(对汤锅锅底进行按比例的配料和包装)，相当于传统中餐厅的厨房；最后一部分在各个分店，负责销售，主要任务是做服务，这就是“山天饮食”提出的净菜超市餐厅。

　　这样一来，“山天饮食”就具备了有别于传统中式餐厅的几大优势。一、口味的一致性。中式餐饮靠口味，口味靠的又是厨房大佬。许多传统中餐厅，在大举扩展的时候，往往由于大厨水平参差不齐，口味不一，最终导致连锁做不下去。“山天饮食”很好地解决了这一问题，可以便于大量的复制分店，又不至于风味有太大的变化。二、节约了成本。首先是实行集中采购、集中生产形成了规模效应；其次是每个分店不用配大厨，节约了人力成本；最后是分店节约了厨房面积，扩大了前厅面积，降低了经营成本。三、降低了管理的难度。比如强化了各类人员的职能细分，便于集中统一管理。

　　创新之二：打造完整供应链

　　IT和汽车行业都有这样的一句话，现在的竞争是供应链的竞争。

　　“山天饮食”的高层中，有人以前从事的就是IT行业，所以“山天饮食”也把这个供应链的竞争用在了餐饮上。而且“山天饮食”是背靠食品工业做连锁，尤其需要一个比较强的供应链，保证产品的质量、控制产品的成本。

　　商业有个基本原则，就是用最短的线去采购原料。比如说，“山天饮食”深圳店的许多东西都是在广州采购的，这样对消费者比较实惠。为什么不在深圳本地采购？原因很简单，深圳的消费水平比广州高，采购成本比广州高。而且深圳卖的东西，许多都不是在深圳做的，最终到消费者手中，可能已经通过了一道二道贩子、甚至三道四道贩子或更多，这样的话就不如自己去贩。“山天饮食”的野山菌，全部都是从云南直接采购过来的，它们在云南建立了一个采购基地，该基地主要负责收购野山菌，并对野山菌进行一个初加工和保鲜工作。

　　当然，一般的餐厅也有一个供应链，可能是两样或三样最主要的原料。但“山天饮食”有一个目标，要把90%的原料纳入自已的供应链上去。现在，“山天饮食”已建立起一个包括总店、采购基地、原料供应基地、配送中心、物流中心、分店在内的一个比较完整的供应链，涵盖了原料采购、产品生产、仓储运输、技术研发、产品销售等各个环节。随着“山天饮食”的进一步扩张，“山天饮食”正准备扩充一个遍布全国的供应链，最终实现全国采购。

　　三年来的实践证明，这个供应链保证了质量、保障了供应、提高了效率、节约了成本、巩固了加盟者的认同感。

　　山天饮食”内部有个形象的比喻：如果说供应链是树干，那么分店就是树叶，一定要让树叶依附于树干，而不能让它成为一颗小树苗，或让它自己落地生根

　　创新之三：引入信息化管理

　　麦当劳全球连锁，分店现在已开到了两万多家，它们成功的关键之一，就是实现了绝对的高度统一。据称，麦当劳分店，连一张纸也是总店提供的。而要做到绝对的高度统一，离不开信息化。

　　“山天饮食”从一开业就高度重视信息化。

　　一是通过信息化来加强供应链。对此，“山天饮食”内部有个形象的比喻：如果说供应链是树干，那么分店就是树叶，一定要让树叶依附于树干，而不能让它成为一颗小树苗，或让它自己落地生根，在任何一个阶段都要依附于树干，它才能生存。“山天饮食”是连锁体系，供应链肯定是需要物流、采购、仓储物资的调度，必须越办越便宜。怎么才能便宜？必须要有信息的充分沟通。于是，“山天饮食”广泛采用了计算机系统管理。怎样运输更便宜？怎样比本地价格更有竞争力？怎样关注核心的业务？这些问题，“山天饮食”通过信息化都作出了很好的回答。现在，“山天饮食”在广州开设了配送中心，基本是按着一级二级下来，二级就直接配送到了分店。

　　二是通过信息化来实现资金流、商流和物流三方面高度的统一，实现对加盟方的统一管理。这是“山天饮食”加盟上的一个最大特点。“山天饮食”的作法是，通过计算机网络，对各个分店的人、钱、物，特别是钱实行实时监控。总店管理地区总店，地区总店再监管各分店。“山天饮食”的分店，职能主要分成两大块，一块是服务，一块是厨务，主要负责出品的质量。分店是经理制，经理对人、财、物都要进行管理，但他没有采购权，没有资金支配权，每个月仅能支配二千块的备用金。地区总店对分店的管理集中在三方面：第一是对分店的服务、出品和经营进行监督和管理，并设有专门的督导员；第二是对分店的财务核算，成本控制的管理；第三是营销策划，每个地区有每个地区不同的营销策划。总店统一管理地区总店，从而将各个分店的三流统一起来进行管理。这种即时的管理，靠的无疑只能是信息化。

　　创新路还长

　　事物是不断发展变化的，事物又是矛盾运动着的。“山天饮食”在持续创新的过程中，取得了令人羡慕的成就。但相对于“山天饮食”做大事业、开百年老店的远大目标而言，“山天饮食”创新的路还很长。

　　“山天饮食”人也感觉到了这种压力。

　　首先是要探索加盟连锁模式。“山天饮食”目前正在积极招募加盟商，但在加盟的过程中，提倡高度集中，也就是总部高度集权的管理方式。比如，“山天饮食”规定，为了维护品牌形象，各加盟店应先委托总部统一管理，等到各方面条件成熟再由加盟者自己去管理；并且加盟店当天的营业收入也要先按一定的比例给总部，大概是一个四、六的比例，总部提六成，作为预支货款和特许加盟费，分店留四成，用于维持日常开支、房租、水电费及员工的工资，月底再进行总的结算。这种高度集中管理，高度集中配送的方式，就让一些加盟者不能理解和无法接受，需要加盟者和盟主共同去克服，找出双方都能接受的一个平衡点。“山天饮食”现在正在尝试和探索一种合理的加盟方式，既能够迅速地招来加盟者，壮大企业，又能够化解加盟者和盟主之间的一些利益上的冲突。

　　其次是要破除管理中的“八店怪圈”。这一现象是连锁经营所特有的，指的是连锁经营在八家店以下的时候是很好管理的，到八家店的时候，管理问题就开始大量出现。因为一个人的能力是有限的，到五至八家店的时候就必须开始分权，并且这个分权只能是有限的分权，同时对授权者也要进行管理和监督，这样一来，管理势必就会变得复杂：管理的层级越来越多、跨度越来越大。“山天饮食”现在也正经历着这个怪圈。“山天饮食”在从小企业向中型企业迈进的这道坎边，就出现了很多的问题，第一位的就是在人员的管理和成本控制。当“山天饮食”连锁到第八家的时候，人员开始急剧膨胀，一下子增加了近百来人，成本由此急速上升。但是“山天饮食”此时的增长又是不可避免的，配送中心要扩大，管理、行政人员也要增加，因为既要满足现在的经营状况，又要为以后的发展储备人才，各方面都必须考虑到。这也是管理成本与规模经济之间的矛盾，是企业发展的痛苦期，也是企业发展必须要度过的，现在“山天饮食”最主要的是怎样在这两者之间的找准平衡点，迅速地缩短这个时间，让规模上去，成本下来，平衡这个发展。第二个就是部门之间协调的问题，特别是如何在急速扩张的时候，始终如一地贯彻和认同企业文化，创立一个比较好的企业氛围。再一个就是人才的问题。“山天饮食”现在感觉最缺少的就是能真正适合企业的人才，个人来看，都很能干，但真正到了企业里面，感觉又无人可用。“山天饮食”现在正处在“蜀中无大将，廖化做先锋”的局面之中。

　　最后是菜式的发展问题。“山天饮食”赖以成功的餐饮工业化，走的是一条规模经营的路子。而中式餐饮未来的发展，个性化服务亦是一个方向，这必然要求菜式的多样性，这无疑也会给规模化带来一定的阻碍，进而影响到“山天饮食”的发展。

　　尽管前进的路上产不平坦，但“山天饮食”的探索值得我们思考和借鉴。只要我们不断创新，中式餐饮的快车道一定会越来越宽广。