采访 贺力 撰文 汤利华

　　周寰看上去要比实际年龄小得多，但他的秘书却说：“其实这两年已经变老很多了”。这个号称“光荣的国家队”的领军人物，现在正独挡3G之争，面临低迷考验。

　　在很多人眼里，周寰不但是中国高科技企业的董事长，而且是中国很牛气的电讯行业 里“超重量级”人物。进了他的办公室，却有点“受骗”的感觉——一个穿淡米色短袖衫，淡灰色裤子，文质彬彬的“教授”！从小到大，打交道最多就是教师和教授了，所以打死我也“肃穆”不起来。

　　既然是“教授”，就不缺书——办公桌后面有两个大书柜，一柜塞满了中英文的通信技术资料，一柜装的是财经管理类的图书。倒是书柜中间饰台上的昂首的飞马和俯首的金融牛，虽然简单，但相应成趣，耐人寻味。

　　听说周寰是很有“性格”的人，但在整个采访中，他一直柔声细语，慢条斯理，即使“戳”到大唐的软肋，他还是“面无表情”，不紧不慢。只是在提到“TD-SCDMA”时,周寰似乎被激怒了，目光如炬，声音也高了八度。这时，才一下感觉出这位“教授”的“性格”，就像他室内的盆景搭配：油绿柔细的纹竹和带刺的仙人掌！

　　一个单位，两种体制

　　问：从中报显示来看，大唐近一两年的业绩不很理想，净利润下跌很大，你怎么看这一问题？

　　答：大唐的盈利2001年比2000年下滑大，但业绩并不是下滑很多，2001年基本和2000年持平。今年上半年大唐的收入是12亿左右，我估计年底还会有所提升。应该说这几年大唐经历了整个世界性的衰退的考验。今年整个通讯业都大幅度下滑，例如电子百强第一名的普天，他们不是上市公司，也下降了71%，华为去年说卖了225个亿，今年上半年只有66个亿，都是销售额大幅度的下降。由于竞争比较严峻，价格大幅度下滑，大唐这三年在收入上基本持平，但利润下降比较厉害。

　　对我们来说，这里面还有一些特殊的因素，一个就是证监会改变了对我们的考核的办法，规定科技费用必须当期消纳进入成本，这对我们这样的高科技公司的盈利打击比较大。举例来说，我今年花了1000万，研发出了一种摔不烂的杯子，但是1000万投入进去了以后，今年一个杯子都没有卖，明年才开始卖，如果明年卖100万个，10块钱一个，明年才能冲掉，我一分钱也没赚，我要是分两年，明年就盈利了，如果后年可卖10万个杯子，那我后年可能就赚得更多，但是现在你逼着我，就得把研发的1000万的成本放进去，我们肯定是亏损。

　　另外，我们是从研究院转成的高科技企业企业，作为企业的历史不是很长。比起有十几年历史，盈利有几个亿的竞争对手，我们的盈利能力还不是特别强。

　　问：您刚才提到了，大唐作为企业的历史还不是很长，那么您认为大唐在从研究院向完全面向市场的高科技企业的转变过程中，还存在哪些问题？

　　答：我们整个的体制和机制在从事业向企业转轨的过程中，还有一些工作没有做。我们原来是个研究院，不需要考虑市场。但是，现在做出的产品放要到市场上去卖，赚了钱才能进行科技投资。举一个例子，原来华为到八千人时，有三千个市场人员，只有一千多生产人员，真正成为了一个哑铃的结构，这在体制上符合一个现代企业的运行方式。我们相反，有六七千人的时候，有四千多个研究人员，还有两千多管理人员，一个公司就是一二十个市场人员。这是国家体制所导致的，要把这种结构转变成一个企业的体制，要花相当大的力气。

　　还有就是我们国企特有的，1994年改制的时候，在册职工4700多人，退离休的职工有3700多人，而竞争对手都是20几岁的年轻人，大家不在同一个竞争的起跑线上。经过转制以后，富余人员怎么办？这是我们有45年历史的老国有事业单位转制成现在的企业制度过程中必须接受和消化的，你必须给他们出路，但在高科技企业搞下岗分流，减员增效是走不通的。

　　问：大唐要“轻装前进”，既然“下岗分流，减员增效”这样通常的改革思路又走不通，那大唐该走什么路？

　　答：像我们这样的老研究所，很多人都是四五十岁，离退休还有十年，要把他们下岗了分流，他们没有技术，就丧失了生计，可是要把他们和二十几岁的研发人员放在一起，必然束缚了他们的创造力。我们采取了小部分的突围的办法，把真正有希望的年轻人和在市场有希望的产品混合在一起，把他们“分流”出去，成立新公司。像我们的西安研究所，首先有280人分出来成立了西安大唐(交换机公司)。我们陆续在各个所都建立了一些高科技的研究所，再把他们“分流”出去了以后建公司，这些公司发展非常迅速。

　　我们的第二个阶段，就是把这些比较优良的资产和优良的公司组合在一起上市，所以我们组建的大唐科技股份有限公司，在上海上交所上市，前后通过上市，通过配股筹集了13亿的资金，促使这个公司快速发展。在电信市场竞争日益激烈的情况下，单个公司很危险，所以在1999年我们组建了大唐科技产业集团，把我们的上市公司，中外合资公司，股份合作的公司，组建到这个集团里面来，形成一个整体，这样加大了我们的竞争力和实力，这也是我们改革发展的需要。

　　问：您刚才说了，现在大唐业绩下滑，是整个国际电信大气候的原因，那么，大唐在自身的技术走向，或者是对技术的选择上没有问题吗？

　　答：实际上，这的确跟我们所处的行业有很大关系。现在我们下降的比较多的就是光电子的交换机。同样，华为下滑了，光通讯像常飞都下滑了。竞争的确比较激烈，有点像非洲到了旱季一样，有水的水塘越来越少了，不管是狮子，老虎，斑马，反正都得去那个水塘喝水，现在国际上这么严峻，只有中国还有点水喝，国际的大公司，拼命的跑到中国来竞争。两年前，诺基亚就看到了这个形势，前年决定在中国投资50个亿，摩托罗拉也宣布今后三年要在中国投资100个亿，抢中国这块蛋糕，所以中国竞争会越来越激烈，越来越残酷。价格下降也是非常厉害。到这个时候，大家只有拼了。

　　拳头和软肋

　　问：刚才您谈了很多在大唐发展中遇到的负面东西，那您认为大唐的应对“狮子”、“老虎”的核心竞争力在哪？

　　答：大唐的核心竞争力在于大唐的创新能力比较强，这一点，是国内其他的厂商都不具备的。

　　创新能力不是在短时间可以培养起来的，也就是说其他企业有工程师，但大唐有科学家，比方说像第三代移动通讯的标准，它能产生在大唐，绝对不会产生在华为和东信，这也是我们45年来，在通信业界，对整个通信网与对标准的理解的结果。还包括很多的新老科学家所形成的研发梯队和这种研发的习惯，研发的气氛，大唐科技创新的劲头、这种能力不是一般的企业所具有的。例如现在我们的这种超级电话号码，是国内第一个推出来的，我觉得这方面呢，真正不靠邪门歪道竞争的，我们这次进的十万门的交换机就打败了华为和东信，因为我们讲这一代的SP3，怎么样向下一代的网络去平滑的过渡，我们讲得非常非常的清楚，国外根本谈不清楚，最后还是来我们这儿来谈，谈到最后才发现，真正要找技术，那还是得到大唐来！所以，创新是我们的核心竞争力。

　　问：大唐有竞争优势，但现实状况是和竞争对手相比，似乎比较被动，那您认为大唐最缺的是什么呢？

　　答：我觉得最大的毛病首先还是在观念上。我们老谈转变观念，大家都觉得这与和尚念经一样，是老生常谈的东西，但实际上，对我们这样的单位来说，观念的更新，远比其他的重要！这包括我们的基本文化理念，如何增强市场的意识、竞争意识、危机意识，对客户服务的意识，这的确是我们的头一大难题。

　　我们现在的情况是，从上到下，这种意识是逐级递减！现在要彻底扭转我们的观念！我们一直在讲，市场是我们的一切工作的出发点和归宿。即使遇到客户很不公正的待遇，我们还是要求职工，找毛病还是从自己找起。从产品的质量，对用户的服务，是我们跟竞争对手比较差的地方，我们的技术总是领先的，我们14项第一，在国内第一的东西，都是大唐的。但是你要是到市场上，就不是这回事了，就是观念上的缺陷，

　　在运行机制上，我们的激励机制，跟竞争对手相比，也还很弱。从观念上，体制上，机制上，我们跟竞争对手还有很大的差别，这是客观环境。

　　主观内容来讲，从内部企业的管理水平，我们也比对手差，这四个方面，我们都是弱于竞争对手的，也是我们今后改进的地方。其实我觉得我们的科技创新的优势，是非常非常难能可贵的，只要我们在那四个方面，解决好了，把创新优势发挥出来，我觉得大唐在中国还是最有希望的一个公司，因为将来真正跟人家竞争，最需要的还是创新这种竞争优势。

　　“最佩服发现威尔奇的人”

　　问：你刚才谈了很多，基本上都是讲技术的优势，现在国内的很多企业，对于国外经营管理的新东西，特别是人才引进等，都非常重视，把它作为改革的重要的一步，但您很少提高，不知是为什么？

　　答：其实我刚才讲的四个弱点，都是需要改革的，这些改革都需要引进人才，我讲的主要的方面，不是挖潜，而是改革。这四个方面，例如观念的更新，仅靠培训是不够的，还要包括人员、组织的更换，才能实现真正的改组，我们这帮人，即使天天组织学习班，进MBA，能改变？有很多的东西，是改不了的。拿管理讲，我们大量的管理人员，都是技术人员转过来的，包括我本人，没有经过系统的学习，这样的人怎么能管理好高科技企业，大量的管理人才从哪儿来？一个就是必须引进人才，包括你像我们的副总会计师，财务部总经理，股份公司的财务总监，都是从外面引进的。

　　问：大唐要引进的人才，是偏重于国外的人才还是本土人才？

　　答：主要从国内的相关的企业引进的，也有从国外来的，比如说我们股份公司的总经理就是国外呆了十年的博士和博士后，现在还是清华大学的教授和博士生导师。像这样的人在大唐的总数量不多，但在总经理一级比例还是相当大的。如新明(音)公司的总经理，是国外回来的，软件公司的赵洁是两个MBA，英国回来的。

　　问：近两年有关“空降部队”部队的话题很热，您感觉他们的的战斗力如何？

　　答：在国内呆一段时间，然后出国，再回国内，这样人成功的比较多。我感觉到一点没有国内经历的人，在国内当总经理，百分之百都不会成功。要找既熟悉国内，又熟悉国外，又了解国情，又有企业运作经验的人也是非常难的，

　　我不愿讲“空降部队”怎么样好，一般来讲，我看还是看好通过各种培养和训练锻炼成长起来的人物，我比较欣赏威尔奇的做法。威尔奇的GE公司哦管理人员，基本上都是在本土呆了18年以上的，经过认真的选拔和培养，去掉了个人身上很多的缺点。其实我最佩服的是发现威尔奇的前任，通过七年的研究，锻炼和培养，消除了威尔奇相当多的弱点和缺点，发展和他的敏锐的思维，大量的决策的优点，七年以前，是没有一个人看好威尔奇的，七年以后是全票通过，现在我也感觉到，企业培养人的工作是第一位的，像我们这样的单位，科技人员固然非常的可贵，但是真正领袖型的企业家的更具关键，其实我们旗下的每一个独立的企业，都需要一个关键的核心的竞争力。三军易得，一将难求，我们找到魏少军(音)这样的人在股份公司做总裁，真是很难得。

　　问：你本人是学理工出身的，您认为高科技企业的管理人才，是学理工的好，好还是学企业管理的好？

　　答：其实我觉得应该这样看，国内学理工的和国外学理工人，有很大的区别。国外学理工的，他的经济意识都比较强，就是所谓的科技创业家。国外的创业企业家，差不多都是学理工的人，他们有了一个产品或者说有一项技术，在风险投资记资助下，创办了一个科技风险企业，然后去上市。而国内搞理工的就比较死板，就是钻研技术，没想过怎么把技术变成钱，就是柳传志说的，中国人懂得怎么把钱变成技术，但是不懂把技术变成钱。这和过去的体制有关系，过去是研究院花国家的钱，变成了一项技术，向国家报，获了奖，就有奖励、职称、住房，这个循环就结束了，他没有再把这个技术变钱的这个过程。人的经历不一样，意识不一样。

　　问：可不可以这样说，相比中信，华为这样在市场上锻炼时间比较长，领军人物比较成熟的公司，大唐在对领军人物的锻炼上可能有一些滞后？

　　答：说这样的人物缺乏，还需要更大力的培养和引进，可能会更准确一点。我觉得我们在很多方面还是比较欠缺的。但是从我个人来讲，我们的员工在为国家做贡献、责任感，使命感和风险的精神这些方面，是比较突出的优点。我们的，核心技术人员在这些方面是相相当不错的。尽管我们现在的待遇水平，没有华为什么的高，但是我们那种拼命精神，奉献精神，是非常的难能可贵的，我们的企业文化有自己的特点，我们的弱点，通过今后在在市场上摸爬滚打来弥补，我们的优点会更加显现出来。

　　中国3G之辩

　　问：在世界电信业普遍低迷的背景下，所有的3G技术都面临考验，大唐提出的TD-SCDMA标准面临的压力更大，关于这个标准，业内一直说法不一样，而且好象唱反调的更多一点？

　　答：一点都不奇怪！因为一百多年来，没有哪一个发展中国家提出标准，一般都是世界上超一流的企业才搞标准，即使日本人想搞一个标准，都没人承认，何况是中国！大唐在中国搞出了一个标准，并且被国际社会所承认，接纳为国际标准，这个事实本身，就是中华民族的巨大胜利！但是由于过去，整个社会根本就不大懂标准有什么意义，不知道高科技产业竞争的制高点是标准，不知道标准后面隐藏着那么多的专利技术，更不知道标准的采用会给一个民族，一个国家，带来巨大的经济力量和政治力量。相当多的只是从具体的一个技术、一个产品的角度，去看这些问题的，必然会有各种各样的看法和论调。但是有一些是故意的，故意讲出一些问题，贬低这个标准，如有的人说中国这个标准，是国际上的一个大阴谋，因为中国的标准没用，所以才让他成为标准了，但是像这样荒唐的论调，都公然在我们的报纸上出现，就可想而知了。这牵扯到国内外利益集团的巨大的政治经济利益。

　　问：所以大唐一直在寻求国家对TD-SCDMAD的支持？

　　答：不是我们寻求国家的支持，而是需要国家做决策的事情！是我们通过实际行动，支持国家的产业由被动转为主动的一个契机。这本来就是国家的事，这不是哪一个企业或者说哪几个企业能够左右得了的事。这是国家想不想变被动为主动，国家想不想把他变成国家意志和国家行为的一件战略性的大事，为什么呢？我们从欧洲和美国在涉及到国家安全和经济发展的巨大利益上面，他的政府怎么变被动为主动可以知道。移动通讯这个东西本身是影响到国家安全和经济发展根本利益的一件大事，不是我们企业的事。搞不搞第三代，关我大唐什么事，我们大唐可以死，我们也可以给他卖出去，有人问，如果是外国人要买，你们卖不卖，我说绝对不会卖的，因为这牵扯到了国家的利益，如果只是企业自身的利益，我是可以卖的。卖了，经济效益也高了，不负债了，我就立即主动了。我们既然已经为国家做出了贡献，已经实现了国家零的突破，已经给国家争得了一个事业的标准，完全没有必要让企业负债，再去把它继续把它变成产业。变成产业是国家的事情，不是我企业的事情。现在IT行业发展最快的是什么？是移动通讯，将来的移动的速度必然超过固定的速度，建立这样重要的移动网络，完全建立在外国装备和外国技术上，是很危险的事情！

　　问：您认为这个标准对国家很重要，那怎么看TD-SCDMA未来的发展前景？

　　答：我认为TD-SCDMA是第三代领域里面是一个成功的标准，而且必将成为一个成功的技术，他在市场上的成功，取决于中国政府的意志。如果政府不像欧美政府那样，大力提倡本国技术，而任凭他自己在市场上去跟国外的技术竞争。TD-SCDMA必定要死亡，因为大唐这么小的企业，无论如何也没有能力和比中国的GDP还厉害的产业联盟竞争，这是不可能的，双方不要说在一个量级上的，都不在相距一百米的量级上。

　　问：我刚才听您介绍大唐的TD-SCDMA标准时，感觉特别自豪，我们中华民族有一个标准出现，相当于奥运会拿了金牌，这里面会不会有一部分技术人员义气用事的成分呢？

　　答：没有！这个标准的成功，是经过在国际上反复的打磨，世界无线电的权威，不断的对无线电的比较，确定了优势，才出现了标准。你想想中国的标准，不要说比欧美的不好，哪怕就跟他们的标准完全一样，中国的标准能通过吗？那也是通过不了的。它是有明显的优势：他的频率容量高，频率利用率灵活，他对环境无线电波的感染造成的污染低。它成本低，比较平滑过渡，这几项都是前瞻性比较强的，就是后三代都要采用的关键的技术，所以这些标准都是在前前后后，包括爱立信，摩托罗拉，诺基亚，他们自己做，通过我们几次交流的会议上，我那儿都有他们的结论，中国的这个标准，确实遥遥领先于他们。我个人觉得如果在我们政府的这种坚决引入的支持下，能够动用起国内的力量，大力的把这个标准变成一个产业，我们CDMA的移动通讯的产业，彻底摆脱了外国的控制，独立发展出我们移动通讯的事业，对国民经济的促进作用，对国家安全的促进作用，都会带来难以想象得好处。

　　问：您认为这个标准，对中国的运营商和设备提供商有吸引力，目前来看很不乐观，那它的未来市场潜力会怎样？

　　答：我认为从技术本身的角度讲，绝对有吸引力！它在中国的一个战略性甚至不亚于“两弹一星”。在经济意义上讲，他把两弹一勋还厉害，在国防安全上也非常非常重要的一件事情，自然也会给运营商带来很多得好处。现在之所以大家比较犹豫，我觉得还是这么多年吧，民族自尊心问题，就不好去说了。我觉得这件事情，应该很快变为国家的事情，应该向美国政府学习，向欧洲政府学习，能够迅速的把他变为一个国策，下决心总体上来发展TD-SCDMA技术，不要让它在一个企业苦苦的挣扎。

　　问：你认为大唐的标准很好，那么现在国外的几大运营商对您的标准的态度是怎么样的？

　　答：美国的运营商相当多的还是用美国的CBMA2000这样的技术，欧洲在他们的政府的鼓励下，使用TDD这种模式，据我所知想采用中国的联通这样的模式，我想中国的TD-SCDMA是必然走向，因为国际电联划分了TDD的频段，也划分了FDD的频段。所以他既然买了这个频段，他就肯定要用，只有中国这一个标准可以用。所以，我觉得这是把我们这个标准推向世界很好的渠道，我们这个标准在走向世界的道路上，是很有生命力的。

　　问：你觉得这个标准，它真正市场化是在多少年之后？到那个时候，大唐提出这个标准会得到大家的认可吗？

　　答：2004年之后，现在世界上所有的标准，都不成熟。大约3G可能就是在2004年以后。我相信会被大家认可的。

　　三代的未来不是梦

　　问：我们都很想知道，三代以上的移动电话会是什么样的，能不能给描述一下？

　　答：这样说吧，因为听觉是不需要尺寸的，所以移动电话是，就越做越小，越轻，越薄，灵便反应了听觉的特点。但是到了第三代就把视觉放进去了，视觉是需要尺寸的，没说越小越好，所以一般视觉要求要舒适，要长时间，视觉还需要效率。在电脑屏幕上看字一目十行，但在小屏幕的手机上就费劲多了，看这一页没几个字。这时你觉得三代手机，还可能让他无限的小吗？你就会想，三代这个玩意，看来最好还是像派特，PDA，我那样点一下以后，出了一点，再看一下，再点一下，再看，我最起码舒适，这个时候，你还管他叫手机吗？就叫终端了，所以，我觉得到了三代以上的时候，应该叫移动多媒体终端。

　　问：可不可以叫有通话能力的终端？

　　答：包括通话在内，或者是叫做移动多媒体，多业务终端，这样的话，一个汽车，一个移动多媒体业务终端构成了你未来得生活。

　　问：就是计算机和通讯真正的融合在一起？

　　答：对肯定是这样的，你戴一个小耳机，这个耳机跟计算机是相联的，计算机里肯定有一部分无线的功能，你可以在大打字时，耳朵听着东西，也能够随便的通话，有一个耳机戴着就可以了，这也是会很舒服的。我问人家一句，难道你想用那么小的手机看电视吗，大概没看一会儿你就不想看了，肯定累得要命。