-作者：孔大勇

　　-单位：北京大学光华管理学院

　　-导师：李其

　　一份新的光缆销售报告摆在了赵英面前，报告中显示欧洲TEC电缆控股公司苏州分公司已经是一年中连续第三个月不能完成销售计划。而按内部调研和行业内的一致预测，这一年却是市场需求极为旺盛的一年。

　　身为欧洲TEC电缆控股公司苏州分公司总经理的赵英觉得此时自己才理解了古话所说“先下手为强，后下手遭殃”的含义。但是，事情只是一个先来后到的问题这么简单吗？初涉中国

　　中国光缆市场早在十几年前就已形成，之后，一些外国公司也纷纷进入国内市场。TEC是这个市场地地道道的后来者。不过，初来乍到的TEC是底气十足的。TEC公司创立于1930年，在电缆、光缆生产方面拥有较为先进的技术和较丰富的生产应用经验，在英国、德国、比利时、荷兰、美国、中国、东南亚等国家和地区设有30余家子公司，其1998年销售额达10亿美元。

　　TEC投身中国市场的原因很简单：90年代以来，全球光纤光缆市场持续稳定增长，需求旺盛，其中，欧洲的光缆市场虽然停止了增长，但亚太地区的需求却增长迅速，其份额将占到全球的一半。进一步的调研显示，在亚太各国中，中国将是亚太市场中最主要的光缆需求国之一。举个例子，一个国家的光缆需求潜力与其国土面积、人口数量存在一定程度的正比关系，中国的国土面积和美国相近，而中国的人口是美国的6倍左右，但1998年初，中国人均光缆占有量(4.6米)仅为美国(61.6米)的1／15。

　　在TEC公司进行的先期市场需求调查中也有阴霾：因为光缆生产效益较好，中国的光缆行业再次重蹈了中国显像管、维生素C、淀粉、VCD等行业一哄而上的覆辙。光缆生产厂家在短短三五年内迅速增加，从二十几家增加到1997年的120余家，1998年更是骤增到160余家，总生产能力是实际需求量的3倍。这种过剩的供给必然再次点燃价格大战的烽火。在1997年，中国市场的光缆价格已开始呈下跌势头。

　　然而，巨大的市场诱惑完全遮蔽了市场需求调查带来的犹豫。1999年9月，经过1年紧张的建设，总投资3000万美元的苏州TEC光缆有限公司在苏州正式投产。

　　TEC正式投资之前还有个小插曲，为有效利用中国本地公司在人才、信息、市场等方面的优势，也为了降低投资的风险，TEC公司也尝试同中国知名企业ST公司签订了合资合同，但由于ST未能按期入资，合资解除。TEC公司也就再未寻求合资伙伴。壁垒千仞

　　蓬勃的热情很快就面临着极为严重的挑战，TEC所身处的环境并不像想象的那样简单。

　　挑战首先来自市场需求方面。在1998年以前，中国电信一直是中国光缆市场财大气粗的重要客户。但是，据预测，中国电信1999年中期将基本完成其光缆主干网络建设，而后，其需求将锐减。而按照有关规定程序进行的话，苏州TEC最快也要到2000年2月才能参加投标。简单看来，中国电信这条路是行不通了。中国电信业中的另一大户中国联通1998年后需求出现强劲的增长。然而联通项目招标的要求更加苛刻，按照其程序，苏州TEC要到2001年才能参加早已热火朝天的联通光缆招标。而更糟糕的是，到1998年为止拿到联通入围许可的厂家就已近百家。

　　苏州TEC只好把眼光投向电力系统。可它再次失望地发现，许多省级电力局，如新疆、山西、四川等同样进行两年一次或不定期的入围招标。苏州TEC只能先从尚未设置入围招标的省份做起。至于其它乙烯系统，其需求更小，且尚难看出在未来三五年中会有较大的增长。

　　此时，苏州TEC公司才开始感到作为后来者的不利。从目前情况来看，TEC投产后两年内市场空间将非常狭小。经过认真分析，公司决定“分两条腿走路”：一方面，努力在各系统的高层游说，争取凭借TEC的良好质量和优惠价格破格进入入围招标的名单；另一方面，在投产后的半年内将精力集中于无投标障碍的各省电力系统。

　　挑战还来自于竞争的压力。

　　中国光缆市场早在十几年前就已形成。之后，一些外国公司也纷纷进入国内市场。目前市场上的主要外资光缆生产厂有朗讯、阿尔卡特、西门子等。这些厂家拥有先进的技术和丰富的光缆生产及线路应用经验，且进入中国市场较早，具有较高的知名度并已占据一定的市场份额。中国市场上的中国光缆厂家主要有中天、特发、亨通等。这些厂家规模较大，非常了解中国市场的状况，在中国具有较大的市场份额。除此之外，还有近两百家曾引起激烈的价格竞争并导致市场价格大幅下跌的小厂，它们虽正在被市场逐渐淘汰，但它们给市场价格带来的影响不但没有消除，反而日益加剧。销售遇阻

　　1999年9月，苏州TEC在投产前夕组建了销售队伍。但是，在随后的四个月里，公司销售状况很不理想。

　　首先是销售经理们工作似乎不是很积极。赵英觉得，发生销售业绩不好的原因是大家压力不够，奖惩不够分明。此外，赵英认为，公司把产品成本看作是企业的核心机密，不让销售人员掌握，这样一来，一旦有了招标，销售人员为尽快得到项目，不是积极去做客户的工作，而是总觉得总部报价不够有竞争力，一次次请报价员反复降价，大大降低了工作效率，并导致报价普遍偏低。

　　1999年底，欧洲TEC总部给苏州TEC下达了2000年销售光缆2880皮长公里(皮长公里——光缆的长度)的定额。在2000年1月初的销售会上，赵英宣布了如下规定：每个销售经理每月必须完成40皮长公里的光缆销售定额；公司制定标准报价单，向销售人员规定允许的下浮范围，当不得不超范围报价时须得到赵英批准，但产品成本仍不能告诉销售人员；取消原奖励政策，公司拿出每人销售利润的5%作为奖金提成，在每年底通知相关销售人员奖金数额并作为年终奖下发。

　　开完了会，赵英暂时出了一口气，但很快，销售队伍又传来新的声音：很多经理抱怨分区不合理，项目少，而公司制定销售定额时并没有考虑这个问题；公司虽允许销售经理进行自愿跨区合作以解决各区项目分配不均的问题，但销售经理们普遍认为这种合作说起来轻松，实施起来问题很多；更多的经理对新的奖励制度表现出怀疑，我拿一单合同到底能拿多少奖金？利润是按合同报价计算还是按实际生产利润计算？如果工厂生产了废品而导致利润下降，是否会对我们的奖金数额造成影响……

　　另外，公司在利用优惠价格方面也遇到了问题。由于TEC在中国市场时间太短，很多客户都对TEC抱怀疑态度。看来，在中国各地建立样板工程对打开市场非常重要。为实现这个目的，TEC公司在1999年9月至12月间的一些项目投标中大幅度降低报价，不惜血本地争取定单。

　　但是，降价促销的副作用很快显现了出来。首先，在TEC公司几次中标后，各竞争厂家发现TEC公司的报价明显低于正常价格，怀疑TEC想利用优惠的价格抢夺市场份额。一些不满的厂家直接同赵英接触，警告其不要挑起价格战，弄得众败俱伤。个别厂家甚至已开始在有TEC公司参加的招投标中下调报价，大有要看看“谁怕谁”的架势。

　　客户们对TEC的优惠价格也并不领情。光缆客户的圈子很小。青岛电力局低价购进了一批TEC的光缆，不出一个月，全山东电力系统都知道TEC的光缆便宜。再有招标，这些客户往往事先就给TEC的销售人员“打招呼”：来投标可得有诚意，我们知道你们给青岛局的价格！无论销售人员怎么解释，人家都不买账，TEC不同意就别参加投标，即使投了，客户也会以种种理由拒绝购买TEC的产品以示“颜色”。

　　暂时的价格优惠原本是为了迅速抢几个样板项目，TEC可绝不想也不可能按这样的优惠价做下去。可现在该怎么办呢？

　　(作者是案例中欧洲TEC电缆控股有限公司的地区销售经理。为保护企业利益，作者对案例中的公司名、人名和部分数据进行了适当处理。）