全球最顶尖的营销战略家，《定位》一书的作者杰克·特劳特将于10月来华，分别在北京、上海、长沙、广州展开巡回培训，讲述他成功背后的故事.........

　　使莲花公司绝处逢生：“莲花1-2-3”试算表在软件业获取成功后,遭遇到了微软Excel的攻击,莲花公司面临绝境。特劳特选择了其新产品Notes，重新定位为“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，卖出了35亿 美元的价值。

　　造就美国最值得尊敬的公司：当美国所有航空公司都效仿美国航空(American Airlines)的时候，特劳特协助客户西南航空(Southwest Airlines)重新定位为“单一舱级”的航空品牌，以针对美国航空的多级舱位和多重定价。很快，西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》评为“美国最值得尊敬的公司”。

　　成功狙击全球石油巨头：在西班牙，当国家石化机构转型为私营企业的时候，特劳特为新生的公司Repsol制定了三重定位的多品牌战略，推出以汽车、服务、价格为区隔方向的品牌，有效地防御了壳牌、美孚、BP等国际巨头的进入。目前，Repsol在西班牙占有50%的石油市场，成为西班牙最大的石油商。

　　赢得可乐大战：20世纪八十年代，特劳特把“七喜”汽水重新定位为“不含咖啡因的非可乐”，此举痛击了可口可乐与百事可乐，使七喜汽水一跃成为仅次于可口可乐与百事可乐之后的美国饮料业的第三品牌。

　　届时特劳特将为你亲自培训营销战略的全过程，从发现可行的战术，到如何导出战略，从如何说服董事会(或老板)，如何争取战略资源，及执行战略过程中的要点，还有如何应对失败，特别一提的是，特劳特将特别针对中国的品牌同质化，替代性强的国情，提出解决知道：告别价格战-实现品牌差异化的十个方法。特劳特首次中国行是受芙蓉王广告实业公司的盛邀而来，由《中国企业家》杂志社、特劳特(中国)品牌战略咨询有限公司、《南风窗》杂志社主办；广州成美广告有限公司协办。

　　详情见网址：www.troutandpartners.net和www.cnemag.com/或致电：010-64916666-2854 010-64916666-2842 021-58878618，58878218

　　书评：营销大师杰克·特劳特和他的《定位》

　　作者：姜皓(原高露洁公司高级品牌经理)

　　2002年3月4日《福布斯》报道，美国西南航空在“全美最受尊敬公司”榜上有名。西南航空在航空业荣膺榜首，在所有产业集团中排名第二。而在此之前，该公司已连续四次获此殊荣。谈及公司何以营销得如此成功，西南航空的副总裁唐·瓦伦丁说：“营销心法的第一条，就是通读《定位》这本书。它的核心看似简单，实则充满了力量，并且已经在各个领域得到广泛运用。”

　　发现市场营销永恒法则的人

　　上世纪末，欧洲知名的管理顾问罗温·吉布森(Rowan Gibson)，拜访了彼特·圣吉、迈克尔·波特、史蒂芬·柯维等15位企业问题思想家，请他们为21世纪的企业展望未来。这次世纪访谈的结集，即为《预思未来》一书。书中对“市场营销”部分的省思与预测，请了三位大师主持：一位是营销管理学鼻祖菲利普·科特勒，另两位是“世界上最顶尖的营销战略家”--杰克·特劳特与艾·里斯。特氏与里氏是发现市场营销永恒法则的人，由他们来预思新世纪的营销，可谓恰逢其人。

　　特劳特，是美国二十世纪六十年代以来，最新营销观念的鼓动者与实践者，深刻地影响着美国营销业的发展。

　　1960年代末，特劳特首倡了“定位”的营销传播观念。1980年代中，特劳特与里斯提出“营销战争”的观念与理论。1988年，两人推出《营销革命》一书，为企业在营销战略的制定与执行方面提供了科学的流程与范本。1993年，水到渠成，两位大师汇集二十余年的专业研究与实战经验，总结出商业史上的成败规律，提出了22条市场营销不可违背的永恒法则——《22条永恒不变的营销法则》。

　　美国30多年来的企业成长与发展，和特氏、里氏的营销思想的普及有很大关系。他们曾第一个指明，可口可乐的成功是由于它在消费者心中代表着“可乐”这个字眼，可口可乐的品牌建设应该强调自己是正宗的可乐；百事可乐，则在消费者心智里占据着“年轻人”的字眼，品牌应该往年轻化的方向用功着力。结果证明，消费者就是这样看待两大品牌的，而可口与百事在明白自己的定位后，也逐步地调整了各自的推广战略，齐头并进发展。同时，七喜饮料接受特劳特与里斯的建议，着重推广自己“不含咖啡因”的特点，加强品牌在人们心目“非可乐“的地位，一举成为汽水市场的第三品牌。在这里，美国企业学习到的是《22条永恒不变的营销法则》中的“焦点法则”：最有力的营销战略，是在消费者心智中占有一个字眼。

　　电脑市场也一样，两位大师指出，IBM占有的字眼是“计算机(主机)”，而微软的字眼是“软件”，因此IBM不适宜大举进入软件业，微软可以一路高歌猛进。(实际上IBM未遵循此原则，在进入软件领域大赔其钱后毫无斩获)。两人为莲花公司的新产品Notes定位为“群组软件”(Groupware)，则一下子从软件业中脱颖而出，最后莲花企业凭此字眼成功地卖出了35亿美元的价值。在此之前，莲花公司因主导产品试算表(Lotus1-2-3)被微软的Excel击败，公司已岌岌可危。

　　事实上，作为美国营销界有史以来最受瞩目的战略家，杰克·特劳特通过多年的理论推广及务实影响，已将“定位”营销观念深深地渗透入美国企业的营销运作。

　　美国的代表企业通用电气(GE)，曾以是否为行业的“数一数二”作标准，将事业部门砍掉、卖出，或合并到成为行业数一数二为止。这种做法，使得通用电气这家一向以多元化为自豪的企业，卖掉了上百家公司，撤出电脑、电视、小家电等众多领域，将153个产品领域收缩为12个，最终跃升为美国市值最高的公司。通用“数一数二”的决策依据，正切合特劳特与里斯所倡导的“两强相争营销法则”--两人认为，任何市场从长远看，终将是由两匹马在竞争，如可乐业的可口与百事，胶卷业的柯达与富士，飞机制造业的波音与空中客车，牙膏业的高露洁与佳洁士……

　　今日的美国，营销秩序已相对井然，市场上众多大公司的合并、分拆，以及形形色色中小公司的兴起，甚或股民对企业股票的追捧与遗弃，均体现着永恒法则的功用。

　　提出“有史以来对美国营销影响最大的观念”

　　“定位”最核心的思想，是区隔市场、焦点经营。它提出，任何一个品牌(产品、服务或企业)，都必须在目标受众的心智中，占据一个特定的位置，形成有别于竞争者的价值，并维持好自己的经营焦点。这显然是与传统营销截然不同的崭新认识。以往，人们更愿意相信“好产品终有出头之日”、“努力终有回报”，而定位指明一个后进品牌不能以“更好”的表现取胜，却应该以“不同于”领先者而获利；以往，人们更热衷于品牌延伸，认为囊括多样产品的大品牌易被消费者信赖，而且以延伸品牌推出新产品更节省营销费用，定位则要求一个品牌必须保持单纯，不应该推出太多种类的产品而模糊自己的区隔，失去焦点。今日美国大凡成功的品牌，无不在消费者心智中占有一个有别于竞争者的定位。例如在牙膏市场，Crest(佳洁士)的定位是“防止蛀牙”，Ultra brite是“洁白牙齿”，Close-up是“清新口气”，Aim是“味道好”。不仅如此，定位观念还揭示，企业的营销活动必须与定位相一致，才会加强品牌，反之则削弱品牌。通用汽车曾因为将不同品牌的车型同质化，使它们失去各自的特色与定位，令市场占有率下降10%——意味着每年要损失百亿美元的销售额。

　　特劳特认为品牌要保持成功，绝不能延伸和多元化，这个观念逐渐被美国企业所广泛认识。1986年，雪佛兰是美国销量最大的汽车品牌，共卖出170多万辆，但无节制的车种延伸，使它10年后的销量下降了40%之多，最终败于福特。施乐曾因品牌延伸介入电脑办公系统，浪费上10亿美元；IBM因不守其定位而在复印机、金融、软件方面，白白耗费不计其数。

　　随着区隔、定位、焦点等观念的日益普及，美国的企业与品牌已不断趋向单纯化。相比较而言，一直由多元化企业与延伸品牌主导市场的日本，则远未意识到问题的严重性。近年来的资料显示，美国前100强的企业营收，与日本100强相当，但利润率远高日本六倍。10年来的股市业绩表明，美国企业持续增长，日本企业日显衰退。

　　鉴于“定位”观念所带来的巨大影响，在它推出30余年后的今天，定位已被认为是有史以来对美国营销影响最大的观念。业界为此举行了隆重的《定位》出版二十周年纪念会，并推出大师最新评点的纪念珍藏版，对此以表尊崇。

　　引领营销进入全新时代

　　特劳特的另一贡献是推动了“营销战争”的观念。他与里斯将营销看成是针对竞争对手的战争性活动，并提出竞争导向而非消费者导向的营销战略模式。

　　这显然又与传统的“顾客是上帝”，“围绕消费者需求”的营销大相径庭！许多公司都是通过市场调研来指引营销，依据消费者需求行事，最终结果往往是所有企业几乎得出相同的策略方向，指向相同的营运和推广。但市场不是真空，当消费者需求已有强力竞争者去满足时，以相同的策略对抗竞争者，无异于向防守坚固的城墙发动硬攻，最终使大笔的营销费用白白耗费。特劳特与里斯认为，除政府决策外，由于错误的营销计划而浪费的钱，比在其它任何领域都多。

　　象美国第二快餐品牌汉堡王，通过调查证明消费者对快餐店最在乎的需求是“快”，于是它雄心勃勃地展开了“以最快速度提供最佳餐食“的营销活动”，期望一举痛击麦当劳。结果，因为麦当劳是快餐业老大，已占有“快”的字眼，导致同样声称“快”的汉堡王不被消费者接受，营销一败涂地，最后公司出售才告了事。

　　如今的现实是市场供过于求，消费者需求已普遍得到满足，市场营销应该将重点从顾客身上转移到竞争者身上。建立品牌，要首先研究既有竞争者在消费者心目中的认知，为自己的品牌寻找到一个异于竞争者的角度，切入消费者心智。

　　特劳特与里斯在“营销战争”的观念基础上，提出了营销战略的四种基本模式(防御战、攻击战、侧翼战与游击战)，供不同市场地位的企业选用，并给出了每种商战的原则，以指导实战。这种根据不同行业地位与资源能力，选择相应营销战略的做法，使得市场上不同角色的企业，均有恰当定位，谋得各自合理收益，而不至于导向盲目的商战，造成无谓的资源浪费。

　　吉列在刮胡刀市场上的营销表现，是经典的防御战案例。吉列从单刀片产品到双刀片，再到可调整双刀片，它不断地以新品攻击、淘汰自己的老产品，时刻保持着领先，令竞争者难以超越。当BIC准备大肆推广一次性刮须刀时，吉列迅速推出了“好消息”品牌(一次性双层刮须刀)予以压制，有效捍卫了自己的市场领导地位。这是防御战战略原则的运用典范。

　　类似百事可乐嘲笑可口可乐形象“老土落伍”的营销行动，是成功的攻击战略；德国汽车与日本汽车抢滩美国高、低价市场，是高效的侧翼进攻；众多资源不够的弱势企业，则可以在小类的产品领域或局限的地方领域，展开游击战，拥有自己的生存之地。

　　在杰克·特劳特的营销法则里，大有大的做法，小有小的活路，既不坐以待毙，也不贸然出击。美国企业行使各自有效的营销战略，令整体的市场营销环境与资源利用更趋合理与有序化，极大地推动了美国商业的成功。