海尔是第一个走出国门的中国家电企业，应该说它很成功。可是，让人不可思议的是：早在几年前，它就悄悄造起了自己的反。

　　本刊记者/郑为

　　早在1998年9月8日，海尔集团首席执行官张瑞敏就在一次中层干部会上提出“业务流 程再造”的概念。而此时，中国家电业的价格战正酣。

　　什么是业务流程再造？美国管理专家哈默这样解释：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧化的改善。哈默说：“流程再造是一场革命，它意味着企业一切从头开始，一切从零开始。”

　　可海尔已经很优秀了，为什么还要搞流程再造？也许在当时除了张瑞敏自己，没人能弄明白。

　　张瑞敏说：“流程再造对海尔来说，就是彻底打破原有的束缚着我们继续创新、继续发展的东西。这包括我们已经习惯了的管理模式，我们轻车熟路的流程，包括原来的成功。”

　　否定、打破过去那个已经很成功的海尔，再造一个全新的海尔，这的确是一场革命。而这场革命对于在太多人眼里已经“功成名就”的张瑞敏来说，无疑是挑战大于机遇(因为国际上业务流程再造的成功率仅有20%)。这不仅需要他要有超人的胆识，还是对他个人，以及海尔的一次非常严峻的考验。因为，人们还是比较喜欢以成败论英雄的。

　　哈默说：“流程再造是一场革命，革命不是请客吃饭。”的确，张瑞敏很清楚自己和海尔的选择。我们发现他的“革命理想”与世界管理大师的理论在这里不谋而合。因为世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适用于三类企业：

　　第一类是问题丛生，已经面临危机的企业；

　　第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业；

　　第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。

　　海尔的再造，无疑属于第三类。

　　再造：把金字塔放倒

　　再造，顾名思义就是重新建造。拿一栋房子为例，再造意味着不是修修补补、贴金镶银的维修、装修，而是彻底推倒了重建。可海尔是一个大企业集团，推倒重建，谈何容易！

　　1998年，是海尔成功实现产品多元化战略，开始实施国际化战略的第一年，当年完成销售收入162亿元。这种强劲的发展势头，迎来的是一片连绵不绝的叫好声。

　　而此时走出国门的海尔和张瑞敏，并没有被赞美所陶醉，相反却从竞争日趋激烈的国际化视角中，看到了海尔与国际化大公司之间存在的差距，感受到由于巨大差距所产生出的丝丝凉意。在德国宝马公司流水线旁一站，张瑞敏被这里的每一辆车都不同，每一辆车都有买主的柔性制造模式深深打动，同时更被每12秒钟就下线一辆汽车的速度感到震撼。一个既现实又严峻的、让他不能回避的问题再次强烈地撞击着他的大脑：已经走出国门，闯进“狼窝”的海尔，如何凭什么去和一个个体魄巨大却又反应迅速的狼来抗衡！

　　而此时是退回去在价格战的硝烟下抢夺一点残羹苟延残喘，等着被狼吃掉？还是勇敢地走出去，“与狼共舞”，锤炼自己本领，寻找机会参与国际大市场的竞争？这的确是个问题。

　　从来都不缺乏忧患意识的张瑞敏是个真正的“思想者”：世界经济的舞步总是在变，中国在没有跟上前几只舞曲的现在，终于赶上了网络时代的节奏，靠近了WTO这个大院子的门槛。这绝对是千载难逢的机遇！可与此同时的挑战是，随着网络时代的到来，国际大型跨国公司为了增强企业的竞争力，纷纷开始由纯粹制造型企业向服务型企业转型。透过这股激荡在企业经营管理最前沿的浪潮，张瑞敏立即洞察到了企业未来发展的方向：客户满意度是企业经营的第一要素，而服务型企业就是更好地赢得客户满意度的最佳企业模式。

　　站在这一高度，再来审视海尔，张瑞敏极力思索着海尔再造、转型的关键是什么。他意识到这肯定已超出了“木桶原理”中哪一块木板短的范畴，也许那时，关于海尔将如何再造的脉络已了然在胸。

　　张瑞敏说：“虽然海尔已经走向世界，尽管海尔历来极其重视服务，但与中国传统企业一样的组织结构却使海尔很难真正与客户走得更近。因为传统企业金字塔式的组织结构，使所有的信息都是自上而下地一级级传递下来，然后再自下而上地一级级反馈上去，基层员工和市场终端存在着由无数组织结构造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确、迅速传递，导致库存和不良资产增加，更危险的是，用户的需求得不到最大限度的满足。”

　　张瑞敏的确洞察到了在当时并没有多少中国企业所能意识到的，却又普遍存在的，关系到企业核心竞争力的问题。

　　过去的东西，过去的习惯，要彻底的打破有时是痛苦的一件事。因为它常常是让人留恋的，往往是有感情的，何况那还是一座仍能发挥作用的金字塔。

　　再造是改革，更是革命。是改革就势必会影响到一部分人的既得利益；是革命就势必会有牺牲，会付出代价。当然，假如一旦成功，也会有巨大的收获。无论怎样，这将是一场触及海尔每个角落、每条神经的革命。

　　物流：革仓库的命

　　以前，海尔集团下属的各个生产厂都是各采购各的原材料、零部件。当时向海尔供货的企业大大小小就有2236家。客观地说，这种多头采购，多家小分供同供一种原材料的现状，已难以与飞速发展的海尔相适应。因为每个分供方的供货能力、技术实力和质量保证体系都参差不齐，肯定会影响到海尔市场反应的速度，产品质量的稳定和成本的有效控制。

　　基于此，1999年初，海尔的革命首先在这里开始。33岁的海尔集团副总裁梁海山担起了组建物流推进本部的重任。

　　物流整合是海尔流程再造的重要一环。其做法就是借助网络的优势，按照优胜劣汰的原则，在全球范围内对原有的分供方进行资格排队，保留、吸收有国际化供货经验的“正规军”，淘汰没上档次、小打小闹的“游击队”。

　　俗话说“请神容易送神难”。随着海尔物流改革消息的传出，一些综合供货能力较差的“游击队”知道一旦被淘汰出局就等于丢了“根据地”，断了财路，他们怎能甘心？一时间纷纷忙着托人找关系，“危机公关”。有的“游击队”无奈撤退，有的却不好惹：“小心点，敢不要我们供货，就卸了你的腿！”，“手下留点情，有人可是出2万元买你的手指头！”就这样，物流网络优化部的人几乎都接到过这样的电话。

　　三年来，在梁海山的指挥下，海尔的分供方从以前的2236家优化到现在的840家。他不无自豪地说：“国际化大公司的分供方的比例就占71.3%，其中世界500强企业就有50家。”

　　梁海山认为，物流整合后暴露出来的问题证明了海尔进行流程再造是对的。他说：“如果我们不通过流程再造优化掉那些不合格的分供方，不但企业要蒙受损失，更重要的是不规范的操作和与之而来的利诱贿赂，还会败坏海尔业务人员的作风，让一批人倒下去，削弱企业的凝聚力，进而削弱企业的市场竞争力。这是很危险的隐患。”

　　“优化分供方的好处这么显而易见，为什么海尔去做，而很多大企业却不去做呢？”记者问道。

　　“利益。”海尔国际贸易公司总经理、物流本部的副本部长霍胜军淡淡一笑。霍胜军，这位被他的同事称为“经得起诱惑的人”，1988年大学毕业后就在海尔做采购。这时，他不免有些感慨：“我们每年有几百亿的采购额，没有一笔是和我们领导的亲戚沾边的。海尔几年前就有个规定，领导的亲戚不能做海尔的供货商。在我们整个优化整合过程中，我们领导从不干预，放手让我们去干。”

　　物流整合不仅保证海尔能采购到高质量的零部件，还给海尔产生了巨大的经济效益。仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，到2001年降低10亿元。难怪张瑞敏说：“企业与企业的竞争，实际上已经延伸到供应链深度的竞争。”

　　更有意思是，海尔现在只要一建新厂，它的分供方就会跟过去，在它的边上也建厂。分供方已将自己的发展与海尔这个大客户的发展捆在了一起。他们不仅向海尔提供质优价廉的零部件，更重要的是还积极参与到海尔产品的前端设计。例如，全球最大的电机供应商爱默生公司，一开始是给海尔供应电机，现在干脆到海尔开发区投资6000万美元建厂生产电机。了解其中奥妙的张瑞敏说：“为什么我们会结合的这么紧密呢？因为我们不是单纯地压它的价格，而是把我们的产品给爱默生，让它给我们匹配最适合这个产品的电机，匹配出在市场上最有竞争力的产品。这样我们的产品能卖到比别人高的价格，它的电机也能获得一定的利润。这样双方都会有积极性，才会更多地开发市场，这就是我们全球化的采购。”

　　有采购，就会有仓库。因为买来的东西总要找个地方装。而哪个企业没有仓库呢？的确，这是一个很难找到答案的问题。

　　仓库既是企业存储物资的地方，也是容易形成企业“陷阱“的地方。这是由于很多企业都是凭着预测和经验来组织生产，根本就没有按定单来组织采购和生产的意识，更谈不上即时的信息指令管理，导致采购原材料中存在着一定的盲目性，而生产出的产品又不可能迅速被市场消化，以致资金挤占严重，原材料、零部件长期堆在仓库慢慢贬值，直至成为无法变现的废物，进而将企业拖向死亡。

　　海尔的流程再造的目的是再造一个以定单信息流为中心的市场链流程。其最显著特征就是完全彻底的市场经济。通俗地说，就是企业的一切围绕着客户需求来运转。这好比一部出租车，乘客就是定单，乘客一上车(预交定货款)，发动机就要转(采购、配送)、方向盘要瞄着目的地开(生产、配送)。

　　因为乘客不招手，出租车就不乱转。所以，海尔流程再造的成果之一，就是“革了仓库的命”。

　　到海尔设在开发区物流配送中心参观过的人们，可以看到一个科技含量很高的、面积有近一个足球场大、5层楼那么高的物流中心，而里面只有10个工作人员，9辆叉车和一辆辆无人驾驶的激光导引车、穿梭车在忙碌运转。

　　“其实这个看似仓库的地方已不是仓库。”这里的负责人王其林介绍说：“这个承担整个开发区生产基地10大类产品的原材料与成品配送任务的物流中心，它的面积是7200平方米，但由于它是立体的，相当于31万平方米的普通仓库。更重要的是，因为企业按定单生产，这里完全采用网络信息化管理，所以原材料只在这里放不到7天，而成品24小时之内就发往全国的42个配送中心。”

　　正说着，旁边一位参观者答了腔：“怪不得我觉得你这里面装得东西不多。”大家忍不住都笑了。

　　其实，物流中心的理想状态就是流动，卖“生猛海鲜”，而不在于装得多少。

　　物流再造后，海尔集团共减少了32万平方米，相当于43个足球场大，仅每年节约的仓库租赁费就是5200万。

　　“以时间消灭空间。”这是速度的魔力，是张瑞敏对海尔物流的定性。

　　商流：拆掉与市场之间的墙

　　海尔革命的方向就是再造一个以追求客户满意度至上的服务型企业流程，而把组织结构的金字塔彻底放倒，就是为了让所有的人都面对市场。

　　张瑞敏把这叫做“端对端、零距离”。

　　他认为：“价格战之所以打得这么凶，动力来自于库存的压力。原因在于没有零距离，不知道用户的需要是什么。零距离是获取定单信息流的关键，如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有的工作都是徒劳。”

　　过去，由于海尔的营销组织结构是以产品事业部为单元的，这就造成了一家商场家电部只要有海尔多少种产品，就会有海尔多少个产品经理和相应数量的帐号。你搞你的产品促销，我张罗我的产品宣传，各自为战。热闹是热闹，可造成了资源的浪费和市场信息的紊乱、失真。

　　1999年底，随着集团商流整合的一声号令，全国各地十几个产品事业部的经理们，以及总部的管理人员300多人全部汇集在集团副总裁、商流推进本部部长周云杰的手下。那阵势可以想象，就是如何安置这些人都成了一个问题，因为没有任何一间办公室可以容纳。最后只好把办公桌搬到了刚落成的一个足有3000平方米的标准厂房。在被周云杰戏称的那间“全世界最大的办公室”里，他的心情真不亚于一个厨师要同时面对2万多敲着筷子等饭吃的顾客。

　　艰难的整合，却换回了当月市场销售额明显的下降，非议也随之而来。周云杰没有犹豫，继续按集团制定的整合思路大刀阔斧地推进。1988年就加盟海尔的十几年经验告诉他，海尔的每一项超前决策都会有前期的阵痛，但实施的结果往往都证明了巨大的机遇总是与冒险并存的。

　　整合后，海尔一改过去一个营销人员只管一个产品、同一个商场要同十几个海尔营销人员打交道的做法，果断采取一站到位和一票到底的流程。这样使得一个营销人员就能全部打理一家商场的所有海尔产品，当然费用降低，效率提高，商家也满意了。周云杰还规定“市场经理的办公室在销售现场”，让他们深入终端，帮助商家发现问题、解决问题，了解用户的需求，创新适合当地消费需求的产品。果然，效果、效率、效益都来了。

　　张瑞敏说得好：“海尔不能仍像计划经济时期那样，仅仅把资源变成产品，放在库里；而是要把资源变成有利润的效益的同时，做到让客户满意。”

　　目前，在产品门类大幅增加的情况下，全国的海尔销售人员减少了30%，总部管理人员也由原来的300多人减到了46人。

　　流程再造使海尔的营销人员眼睛开始盯着市场，脑子里整天想的是如何才能捕捉到定单。那段日子，集团常务副总、海外推进本部部长柴永森整天琢磨一件事：美国人为什么喜欢海尔的小冰箱？

　　想得头疼，他决定派人调查。结果是购买小冰箱的多数是大学生，海尔小冰箱让他们觉得在空间有限的学生公寓很实用，而且小冰箱顶部的小桌面放东西也很方便。于是，“大桌面小冰箱”的创意出现了——小冰箱的顶部加上可折叠的台面，不是更方便、实用？这种创新的小冰箱推出后，带动了海尔小冰箱在美国市场的热销。创新没有止境。现在，海尔又将“大台面小冰箱”整合成“电脑桌冰箱”：在台面下增加一道抽拉板，刚好放电脑键盘，大学生能不喜欢？

　　出口产品同样可以满足海外消费者的个性化需求。这使得海尔出口效益连年翻番：1999年集团创汇首次突破1亿美元，2000年又在这个基础上增长了一倍，2001年达到4.2亿美元。

　　由于是按定单生产，生产线上的产品都是有主的，海尔与商家之间自然也就实现了现款现货，现在资金周转速度快了，不良资产当然也就少了。整合前，海尔集团的应收帐款中超过一个月以上的有部分很可能会成为永远也收不回来的坏帐、死帐。整合后，业务按现款现货形式进行，目前国内应收帐款几乎为零。集团的流动资金周转速度明显加快：1999年为118天，2000年为91天，2001年为79天。年资金吞吐量高达千亿元，日均相互结算为3亿元。

　　SBU：人人都是经营者

　　张瑞敏对海尔流程再造的基础有一个深刻的认识：“流程再造先要再造人。在我们内部，企业的流程再造关键是观念的再造，所以流程再造的基础首先是海尔文化。另外一基础是OEC(日清管理法)。”

　　那么，什么是海尔文化？是“海尔员工的画与话”？是写进哈佛MBA案例的“休克鱼疗法”？还是张瑞敏的洛桑讲课？也许这些都不能称为海尔文化，只是海尔文化的一种外在表象。

　　海尔文化更是一种精神，一种境界，确切地是海尔人所追求的一种价值观。

　　许多人欣赏张瑞敏的《海尔是海》，之所以欣赏，那是因为多半是从文学角度上的一种审美，而并不能完全领悟它的真髓。

　　理解了海尔文化，也就理解了海尔为什么要流程再造，以及流程再造为了什么。

　　采访的这几天，广泛接触了海尔中层骨干。当记者问到他们在海尔工作的感受时，使用频率最高的一句话是：“我们不是做企业，而是做事业。”

　　“事业”，这不能不说是我们现在越来越少听到的一个词汇。记者不免有些感慨，有点悲哀。

　　人的观念的转变应该说是很难的。这不仅是个人的态度、认识因素，更重要的是还需要一种环境、一种氛围。尽管，海尔文化本身就是一块很不错的土壤，但张瑞敏还是觉得应该也给干部、员工们一个提高认识，转变观念的时间。

　　所以从2000年10月起，每个周末就成了海尔中、高级管理人员雷打不动的培训课时间(并成为一项制度，至今延续)。老师是张瑞敏和集团总裁杨绵绵，上课的内容就是分析、解决各个事业部本周里的出现的问题。张瑞敏通常也会利用这个时间提出推进流程再造的阶段性指导思想，并与他的精英们一起互动讨论。而会后，培训的课题自然就成了这些管理人员下周的作业，将精神传达给他们的下级，以便在实践中进行验证。

　　2001年3月，在市场链框架搭建基本成型的基础上，海尔又在全集团范围内大力推广人力资源改革方案。目的是使全集团的每个职工人人都成为经营者，人人都成为具有创新精神的SBU(策略事业单位)。

　　凡是独立运作、自负盈亏的企业，一般都有好几种名目和内容不同的财务报表。海尔推进的人力资源改革就用一张《SBU经营效果兑现表》来替代了所有的财务报表，每人都有。

　　张永劭，海尔物流推进本部的钢板采购经理，翻开他6月28日《SBU经营效果兑现表》，可以看到他的经营收入、经营成本、经营效果以及个人兑现等项目一目了然，特别是成本及费用列得极为详细，包括港杂费、保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等16个项。

　　张永劭介绍道：“别看这张小小的兑现表，它让我不敢有丝毫懈怠。譬如钢板刚进港了，我得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用。拉进物流中心我又得赶紧发出去，晚发一天，就要多交一天的仓储费，这都是要我自己来付的。就是生产出产品了，出了质量问题是钢板的错，我也要承担材料质量责任。”传统的企业管理理论认为，企业的产品可以有很多种，面对市场也可以有许多条线，但要让每一个员工都对准市场做不到。可是在海尔，“人人都是经营者”，“人人都能创造有价值定单”，并非只是一个口号。

　　在海尔集团总部曾发生过这样一件事：一家日本公司的客商来海尔谈判，他们考察了车间、物流、也去了研发，可回到会议室谈来谈去，就是拿不定主意。这时，这家商社的社长似乎突然想起了什么，说休息5分钟，就去了卫生间。等他回来二话不说就签了合约。

　　后来，海尔的谈判人员才知道，这位社长是去海尔的卫生间“检查卫生”去了，他去摸了摸让人最容易忽视的灯泡是否干净。或许他的逻辑是这样的：如果海尔连卫生间的清洁都能够做得很好，那么这个企业的产品也一定信得过。其实，这样的事情在海尔还有很多。

　　张瑞敏说：“在海尔，人人都可以通过创新成为SBU。这是我们一种长期努力的目标。对于我们来讲，重要的是为了每个人的强。大是规模，强是效率，而且效率是每个人的效率。如果有了每个人的效率，就会有每个人自身价值在企业的体现，也就有了企业的强大竞争力。”

　　从这个意义上说，海尔的这场革命才刚刚开始，等待它的是永无止境的创新再创新，加速再加速。只有这样，海尔的未来才会越来越强，越来越高。因为，世界是不停变化的。

　　革命尚未成功，海尔仍需努力！