鲍强军

　　“企业难做，日子难过”是近期经常听到的感叹，而中国本土企业失利的消息也是不绝如缕。与此形成鲜明对比的是，适应了中国环境的洋品牌近几年大有卷土重来之势。西门子、伊莱克斯已成为冰箱洗衣机的领导品牌之一，2000年，SONY一个品牌彩电利润超过中国所有国产彩电器牌的利润之和。尽管有娃哈哈、丝宝们的顽强抵抗，可口可乐、宝洁等企业 的增长仍然势不可挡，而且它们占据着最有潜力、利润最高的消费群。

　　与洋品牌相比，中国本土品牌的差距是明显的，但与90年代初外资企业大举进攻时不同的是，现在本土企业与外企的差距已经不是简单的企业实力和企业体制上的差距，而更多的是被一些貌似真实的谎言所蒙蔽，产生了观念上的误解。而中国企业对“品牌的误解”是很深。

　　误会一：创建品牌意味着“高投入、高成本、高风险”

　　品牌其实是一个快被用滥了的名词，“品牌”到底是什么？迄今为止都没有一个让大多人认同的定义，也由于此，有许多所谓理论书籍对品牌战略故意拔高或故弄玄虚，导致大部分本土企业对品牌又爱又怕。因而“品牌创建高投入、高风险、能不做尽量不做”，品牌战略仅仅适合那些实力非常雄厚的企业，对多数一般企业，尤其是年轻的本土企业，品牌战略不过是海市蜃楼。

　　事实上，这些企业家的想法纯粹属于“误会”，你如果真正了解品牌战略或亲身经历品牌战略实践，就会发现，它其实不过是一种有效的企业经营手段，毫无神秘可言，难度并不大；而且，如果把品牌战略理解为一种整合企业行为的科学管理，我们可以发现：科学的品牌管理实际上并不增加企业的投入，反而会降低企业的成本。

　　我国国内很多企业的投资十分随意，特别是广告，诉求主题月月新，年年变，成了“信天游”。尽管大量的广告投入多少也能促进产品销售，但几年下来却发现花了巨额广告投入，品牌资产却毫无提升。特别是企业做大之后，产品趋势于多样化，这时候如果仍未实施品牌战略，为自己不同的产品做广告时，只知道各讲各的好处，什么热就诉求什么，不同产品广告之间又缺乏有机联系。这样的经营，对成本的浪费可想而知。

　　相比较之下，品牌战略观念盛行的国外企业，其营销传播活动就科学规范得多。例如舒肤佳核心价值定位为：有效去除细菌、保持佳人健康，多年来广告换了几个，但主题除了“除菌”，还是“除菌”；潘婷定位为“健康亮泽”，广告中的青春靓女换了一茬又一茬，但“富含维他命原B5”，“拥有健康当然亮泽”的承诺总是一脉相承。

　　如果说品牌战略“增加经营成本”的话，增加的主要是“全面了解市场、了解消费者、增加产品附加价值”等方面的成本，而这些所谓的成本其实是对企业原本就要进行的经营行为的规范和整合，这种规范化操作，必将带来直接的经济效益。

　　误会二：品牌对企业长远发展有利，短期无利

　　国内的企业相对来说更重视短期效益，因为对大多数的国内企业来说，财力是一种限制。西门子、宝洁完全可以先在新市场考察五年后再打市场，可是我们的企业可能绝大部分必须要完成今年的利润，必须要不断的盈利维持企业的生存。

　　之所以有人认为“品牌对企业长远有利，短期无利”，在于两点误解：一是认为品牌的创建主要靠广告，而广告效果需要时间的积累；二是认为品牌的价值属于无形资产范畴，而无形资产的利用必须是长期的，与短期销售无关。这种误解也与许多品牌理论“长远谈的很多，短期讲的很少”有关。

　　又比如，品牌管理体系中有“副品牌策略”，副品牌一般不额外增加广告预算，而许多企业就是充分运用了此一策略极大地降低了经营成本和风险。画王、火箭炮、小小神童、健康快车都说明了这一点。喜之郎的“水晶之恋”，让人感受到全新一代和改良产品问世，创造了全新的卖点，给品牌注入了新鲜感与兴奋点，妙趣横生而获得了新的心理认同。

　　误会三：中国本土品牌喜欢品牌延伸是十分危险的

　　其实，品牌延伸是中国企业发展的现实选择，关键是需要理性的延伸。因为，品牌延伸对企业而言，既可能是一本万利的好事，也可能是前进中万劫不复的深渊，未经理性决策和操作不够科学稳健的品牌延伸也是很危险的。若对不可延伸的品牌进行延伸，或延伸到不应延伸的领域，自然风险很大，有掉入“深渊”之感。要有效回避品牌延伸风险，并大力发挥品牌延伸的功能使企业迅速上新台阶，必须对是否进行品牌延伸、延伸到哪些领域作出正确决策。

　　一个成功的品牌有其独特的核心价值与个性，若这一核心价值能包容延伸产品，就可以大胆地进行品牌延伸。反过来的意思就是：品牌延伸应尽量不与品牌原有核心价值与个性相抵触为原则。几乎所有的品牌延伸案例都可以从是否遵循这一规律找出成效的根本原因。

　　误会四：品牌管理是市场部和品牌经理的工作，与企业老总关系不大

　　很显然，这两种传统的品牌战术性管理架构已露出疲态：由市场部为主的品牌职能制管理，由于各职能部门同时管理一个或数个品牌，职能部门间经常各自为政，意见不一，品牌战略或是互相矛盾，或是朝令夕改，根本无法贯彻坚持。而另外一种品牌经理制的管理架构，主要侧重于各个品牌的战术性管理，容易忽略整体品牌战略规划，企业资源无法利用，造成浪费。

　　国外许多企业的经验是设立由公司最高领导层为主的品牌战略管理委员会，品牌战略管理委员会的主要职责就是进行品牌战略管理，协调与整合企业各部门、各品牌之间的关系与资源。国内一些品牌意识较强的大企业也开始设立专门的品牌管理部门，品牌管理不再只是市场营销部或某一品牌经理的战术性职能，而提升为直接归属于公司最高层决策人的战略管理范畴。

　　需要强调的是，品牌战略管理委员会并不具体负责战术性的品牌建立及推广工作，只是研究决策品牌战略方面的问题。另一方面，由于品牌战略是关系到企业生死存亡的重大问题，管理品牌战略又需要高度的专业水准及相当经验，企业有本身的人力资源限制，通常会邀请外脑即品牌战略咨询公司的专家参加品牌战略管理委员会并提供专业服务。品牌作为企业的核心资产，如果缺乏最高层的战略意识和组织保障，建百年金字招牌就容易成为一种梦想。

　　《市场报》(2002年09月09日第十版)