晓白

　　前不久到沈阳黎明公司采访，了解到这家企业正在进行产品结构的调整，其中一个措施是将下属一家铝合金窗制造厂转让出去。

　　之所以要转让，不是因为厂子效益不好，也不是因为市场前景不佳。相反，这个厂子 从成立以来一直在赚钱，规模居行业前几名，产品旺销，承揽过许多大工程。做得好好的，怎么忽然不要了？老总的解释是，黎明要专心发展主业，培育企业的核心竞争力，因此要从一些领域撤出来，特别是那些市场已供过于求、黎明又无太多技术优势和品牌优势的领域。

　　黎明的思路有不少值得借鉴的地方。

　　市场变化的过程中，适合企业发展的机会相当多，符合企业经营战略的机会也相当多，但是不是每个机会都有必要、有可能抓住呢？事实上，每个企业都会受到一连串“有限”的制约。决策者和经营者的知识、经验及操作技巧有限，在一定时间内所接受的信息有限，等等。这些因素会直接影响企业的决策。每个企业的资金有限，如果只生产和经营少数几种产品，则资金比较充足，如果同时进入多个行业，则到处是缺口。资金不足不仅影响企业投资、扩大规模，也关系到技术改造、人才引进。营销网络也是有限的，这个行业的营销网络对另一个行业可能完全无用，而一个完善的网络不是短时间就能建起来的。

　　面对日益激烈的市场竞争，企业一定要培育自己的核心竞争力。企业在哪一个领域最具优势？在哪一方面技术最领先？从事哪种开发在市场上最有竞争力？企业从事多种行业是否真正增强了实力？想明白了这些问题，企业就要学会做减法，将那些竞争对手很强大而自己又不具有明显优势的产品和经营项目放弃掉，将力量集中在一项或几项市场前景较好、自己在同行中又最具优势的产业上。

　　强调培育核心竞争力不等于不搞多元化，而是说企业要根据自己的特点，选择切入点，一业为主，兼搞别样，本着资源的相关性和要素的可替代性，守好根据地，再瞄准新目标重拳出击。

　　赚钱的买卖不做了，多少有点“断腕”的感觉。黎明内部也有不同意见。一个说法就是，这个厂子现在还在赚钱呢，何必急急忙忙地将它转让？这恐怕也是许多企业四面出击、不愿收手的一个原因。但换一个角度，如果企业已确定了自己的主打方向，不太可能在其他产业上投入更多财力、精力时，这个产业的发展前景就很渺茫了。与其等它过几年经营不好了送都送不出去，还不如趁它好的时候及时转让。等下去，只能等出个包袱。

　　《人民日报》(2002年09月09日第十二版)