本刊记者 郭珍

　　宋代辛弃疾曾在他的《哨遍》中写道：“何言泰山毫末，从来天地一禾弟米。嗟大小相形，鸠鹏自乐，之二虫又何知。”意谓世间大小从无定数，今天的“小”也许就是明天的“大”，今天的“大”也可能明天变成了“小”。

　　如果仅仅局限台湾市场，康师傅很难翻身。把握了中国大陆的改革机会，康师傅就将乾坤逆转。中国入世，市场面临着新一轮的整合和洗牌，中小企业如何把握机遇，抢战山头？这个已不再新的问题，是大小企业无法回避的现实。

　　1991年12月，魏家老四魏应行来到天津开发区，他看到的是荒凉盐碱地上几处零星的厂房。2002年，三十三平方公里的天津开发区有顶新国际旗下康师傅控股的17家公司，从方便面，做到饮料，做到糕饼，甚至连包装膜，瓶盖都有专属的配套厂。康师傅一年卖掉的方便面是六十亿包，这是台湾全岛的十倍；一年卖掉的饮料是二十五亿罐；一年用掉的塑料薄膜是四十八万公里，这样的长度，足以绕地球十二圈。今天的康师傅年销售额达100亿元人民币，香港市值超过了台湾的食品老大统一集团。

　　说起统一集团，许多台湾人都要竖起大拇指。其创业老板高清愿原是一名打工者，1969年，他带着一批员工打出了“统一企业”的招牌，开始向食品业进军。其先开发一种大众化的方便面，获胜后，又在食油、饮料、乳品、罐头等方面大显身手，曾获台湾食品类商标奖冠军，经过10多年的艰苦开拓，成为台湾食品业的“龙头老大”。

　　就是这样的食品老大在大陆方便面市场不得不让位于康师傅。

　　康师傅的成功，仿佛是统一成功经历的大陆版本，也是一碗泡面起家，也是食品业的多元化发展，不过是不同地点、不同角色演绎的另一段传奇。也许至今，高清愿还在后悔，只是慢了一步，师徒乾坤就发生了根本逆转。然而，中国市场如此大，双方商战十多年，胜负互现。企业前路变幻无常，谁会是笑到最后的英雄，现在断言恐怕为时尚早。

　　入乡随俗 顶新拔得头筹 照搬硬套 统一终晚半步

　　一碗方便面改变的历史

　　顶新，来自台湾彰化永靖魏家。1958年魏和德领着全家开了一家生产蓖麻油的油脂厂。这是一家典型的家庭工厂，一家九口人经营一个工厂，爸爸管经营，妈妈负责煮三餐，大姐负责洗全家衣服，二姐负责看油锅，三姐负责压扁蓖麻油籽，二弟、三弟、四弟负责第一道榨油，大哥负责第二道萃取。

　　到1978年，魏和德去世，顶新还是一家小企业。兄弟四人发觉家里原来没有钱，资产1000万元，负债也是1000万元。

　　而在台湾奋斗十多年的统一集团已是台湾食品业中首屈一指的大哥大。在1994年《福布斯资本家》东亚1000上市公司中，统一集团在100家上市公司和各行各业三甲榜(食品及饮料)都榜上有名。老板高清愿是一个"国际化"意识很强的人。统一集团初具规模后，他迅速部署海外作战兵团，先后在印尼、泰国、越南、菲律宾等国投资，"统一"已是一个横跨食品、电子、金融、地产、贸易、旅游、零售业、服务业的国际化经营财团。

　　现任顶新国际集团董事长的魏家老二魏应交回忆道：“当我懂事的时候，台湾的事业各有山头。比方说，石化业有王永庆先生，食品业有统一和味全。我们又不能说爸爸妈妈怎么生我们那么晚，生出来的环境这么不好。可是我深信来到中国大陆是齐头式的平等，不管你今天身为台湾的中小企业，还是大企业，你都要从同一个起跑线开始起跑，可是我深信比别人年轻、我会努力、用心经营这块土地。”

　　现在看来，顶新最初从起跑线出发的步伐还是有点跌跌撞撞。

　　1988年，二十八岁的魏应行，带着家族重托，揣着股东股本来到大陆，寻找合适的投资项目。1989年，顶新在北京成立了第一家合资企业“顶好制油厂”，生产桶装食用油上市。台湾电视连续剧《星星知我心》正在国内热播，顶好请来“妈妈”的扮演者吴静娴小姐做产品广告，这是国内第一个情境式的电视广告，在当时大陆众多粗糙的广告创意中独树一帜。在北京热播后，取得很高知名度，几乎家喻户晓。其广告语：“用顶好清香油，顶有面子”至今还留在北京人的脑海。

　　当时国内实行严格的粮油政策，国家补贴的食用油每斤只需0.8元人民币，顶好清香油却要2元。清香油一桶的价格在二十多元，与老百姓消费水平有一定差距，大多数人购买只作为礼品，消费量非常有限。以后北京又陆续出现了一些合资油厂。北京火鸟清香油，是由几家做油的大厂联合成立。绿岛色拉油的合资对象则是北京市粮食局，更有原料上的优势。色拉油的工艺大同小异，是从毛油中提取纯净油，厂家的竞争就在原料价格上，同样一吨毛油，对手的成本低，毛利就高，推广费用充足，顶好处于竞争的劣势。最后只得放弃。

　　这之后，顶新在济南成立合资公司生产康莱蛋酥卷，产品原料全部用蛋清，不掺一滴水，质量绝对过硬，味道非常好。一时间“把美味和营养卷起来”传遍街头巷尾，黄河以北地区鲜有不知道康莱蛋酥卷。然而康莱蛋酥卷叫好不叫座，原因还是价格太高。一筒康莱蛋卷要卖到二十多元，当时老百姓的收入有限，购买力非常低。康莱蛋酥卷终因成本过高，销售不足，市场很难打开。但这次涉足食品领域为顶新进入方便面行业积累了很多经验。

　　顶新在与国内企业的对接中发现，双方的许多语汇有差异。顶新的人员去谈业务，常常被问到你们每年能生产多少吨，台湾来的创业者经常答不出，他们的概念是我能生产多少箱。语汇的不同，观念的差异，导致顶新最初失去很多机会。魏应行说，“好在以后国内也变成一箱多少钱，而不是一斤多少钱，我们在适应上的问题越来越简单。”

　　“在国内做企业，你不得不把企业做成一条龙企业。”魏家老大魏应州说。顶新人做顶好清香油、做康莱蛋酥卷时，都发现配套不完善，开始卖油发现没有车运输，只得组织车队。想在零售店卖零散油，却没有打油器，只得生产打油器，结果企业从主营业务不断扩散出去，不断膨胀，膨胀过程中需要不断投入，但这种投入又不能同时从市场上得到经济的回报。直接导致的结果是投资增大，收益周期变长，投资风险也随之增大。而以后再做方便面时，顶新则是把合作的台湾配套厂家搬到了国内，这种务实的方法解决了配套问题，同时大家有钱赚，风险共同承担，不能不说也是吃一堑，长一智。

　　1988年到1992年，魏应行所带全部股本几乎都赔了进去。

　　顶新做方便面，完全是一次偶然。1991年，魏应行到天津开发区准备收购一家油脂厂，但价格太高，双方没能达成意向。从油脂厂出来，同行中有人提议看看旁边的厂房，魏应行一眼看中了其中一间可容纳三条饼干生产线的厂房。

　　之后又去外地出差，返回北京要坐十八小时火车，魏应行拿出从台湾带来的方便面，香味四散，大陆同行都说这方便面怎么这么香，分给大家吃，都说很好吃。魏应行想，既然大家这么喜欢，为什么不能生产方便面？经过调查，发现国内市场上的方便面，要不几角钱一包，质量很差，一泡就软了。要不就是进口方便面，价格都在5元、10元钱一包，普通老百姓消费不起，多在宾馆和机场销售。市场两极分化，而中间的空白区域却没有企业做。

　　顶新决定放置原来的思考方向及计划，全力投入方便面生产。原来准备做饼干的厂房改为生产方便面。

　　其时中国大陆的方便面历史已有10多年，仅北京、广州两市，就分别拥有60和50多条方便面生产线，源源不断输送了一包包廉价方便面。遗憾的是，这些不同厂家，不同生产线出来的方便面，牌子众多，但普遍品质低下，包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日的一个模样。当时中国方便面市场是一个群雄割据、各自为政的混乱局面。

　　顶新瞅准了大陆方便面专业这个群龙无首的空档，决心打一场方便面大战。

　　1992年8月21日，第一袋方便面上市了。康师傅方便面品质精良、汤料香浓，碗装面和袋装面一应俱全，更重要的是它有一个“康师傅”的名字。顶新国际集团董事长魏应交说：“许多人认为‘康师傅’的老板姓康，其实不是。‘康’意为我们要为消费者提供健康营养的食品。‘师傅’在华人中有亲切、责任感、专业成就的印象，这个名字有亲和力。用‘康师傅’这个品牌反映了我们的责任心。”

　　最初顶新推出“康师傅”并不是太有底。当时台湾全岛一共有7条方便面生产线，顶新上了一条，这已是台湾的七分之一了，顶新认为能够把这条生产线的生

　　产量卖出去就很不错了。消费品出售还是通过各地国营糖烟酒批发公司，他们请来各地批发公司的领导，召开当时最流行的新产品发布会，请他们品尝康师傅方便面。没想到一条生产线三个月的订单二十四小时内全部签完。

　　当时欲进入大陆方便面市场的台港企业并不是康师傅一家。靠方便面白手起家的统一集团算是生产方便面的鼻祖，也看好这个市场，为什么一炮而红的不是统一，而是从未生产方便面的康师傅呢？

　　统一在大陆推出方便面比康师傅晚两个星期，当时统一总部设在北京，推出的是其在台湾销售最好的鲜虾面，结果台湾口味的鲜虾面难以吸引大陆消费者，推向市场遭遇冷淡。

　　康师傅的优势就在于没有产品可以照搬。他们调查市场，把产品受众锁定京津地区，京津地区人口刚好与台湾相等，占领京津市场就相当于拥有了整个台湾市场。调查发现，中国人最喜欢的面条口味是牛肉味，第二、第三是排骨和鸡肉口味，第四才是海鲜口味。确定牛肉味后，经过不断改进，请上万人试吃，终于生产出适合大众口味的产品。价格方面也打了市场一个空档，定价1.98元，质量比一般方便面好，价格又比进口方便面低，优势就凸显出来。

　　与此同时，报刊上、电视上，“康师傅”方便面的广告铺天盖地，宣传最火热的时候平均每天仅在电视上就出现百次。如此“不计成本”的“狂轰滥炸”一番后，顶新集团的名声不径而走，连京城的3岁小孩一见到矮矮胖胖的烹任师傅都不约而同地大嚷"康师傅"、"康师傅"……在如此的宣传攻势下，京城迅即刮起了一场购买康师傅的方便面热。每天清晨，天津顶新公司的门前就排起汽车长龙，人们翘首等待着从生产线上下来的“康师傅”，有的客户甚至是在公司门口席地而卧，连夜等待……

　　在京城一炮打响后，顶新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场，到1994年上半年，该集团总投资规模超过了3亿美元，企业达到12家，遍布于北京、天津、济南、上海、广州等地，日产康师傅方便面达330万包。

　　顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起在中国方便面行业的霸主地位。在高档价位方便面的市场份额中最高时占到98%。

　　而此时的统一集团看着仓库堆满的统一方便面，不但尝到年年亏损的滋味，也让统一认识到大陆百姓喜爱的泡面口味与台湾完全不同。他们开始针对大陆口味，进行市场调查，再依据市场调查的结果，在不同地区，推出不同口味的方便面。统一还不惜重资砸下大举宣传广告费用。即便如此，终究晚了一步，统一集团一位负责人多次提到，“在台湾，统一是第一，顶新在台湾根本就没有做过方便面。但是，统一比康师傅晚进内地5年，这5年使得我们在与康师傅的竞争中处于下风，差距很大较难弥补。”

　　如此来看，谁是师，谁又是徒呢？

　　盲目扩张 康师傅险丧多元路 失之交臂 师徒终难握手言和

　　生死咫尺

　　一夜成名的企业很难避免因早熟所带来的冲动，因为成功得太容易。过多地投资，过快地膨胀，营养不良的缺陷很快暴露出来，这造就了许许多多昙花一现的企业。康师傅比他们幸运的是逃过了此劫。

　　没有人想到康师傅火得这样快。在商品短缺的年代，企业太容易找到市场的空白。有一个填补市场需求的产品，加上合理的市场定价，加上广告的狂轰滥炸，等于九十年代企业成功。康师傅的成功有一点偶然，但又不完全是偶然。

　　康师傅从来不做市场的跟随者，而是领导者。魏应交说：“当市场已经有竞争对手时，怎么办？康师傅一定要做出更好的产品投放市场，否则就放弃。”康师傅的办法是请目标消费群试吃自己的产品，将竞争对手的产品和自己的产品标为A、B，消费者在不知道的情况下比较两种产品的优劣。如果喜欢康师傅的人占40%，而喜欢竞争对手的人占60%，竞争对手是市场上的领导品牌，这时候，康师傅要进攻市场就很困难。康师傅的要求是认同康师傅产品与认同对手的比例做到70%比30%，才能包装上市。他们认为产品开发基本环节不把握好，后面广告做了，消费者会有受骗感，这种感觉一旦产生，企业做市场难度就很大。

　　一般新品上市成功率只有5%，而康师傅的成功率在20%。

　　在对应收帐款的掌控上，康师傅的经验是做消费品一定要有能力做到先款后货，如果明知做不到，这个产品也不要做了。一个产品即使做到50%预收，其余也有可能收不到。货款收不到企业就要派出很多团队，包括财务人员、业务人员，付出大量的公关费，公关人员、业务人员去收钱，打官司，钱最后可能收回来，也可能永远收不回来，在这个过程企业也许生存不下去了。许多企业常常急于销售产品，以为产品销售出去万事大吉。实际上因为收款成本的增加，即使产品100%销售，也可能没有利润可言。因此顶新的要求是把一个产品做出来，能够让经销商一眼看到就付款，再给货。做不到这一点的产品很难被市场接受。

　　康师傅在很长时间里保持款到发货纪录。良好的现金流为顶新进入新的领域提供了可能。1996年顶益控股(后更名为康师傅控股)在香港上市，顶新由此大举扩张。一口气从方便面扩展到饮料、糕饼、快餐等行业。

　　在这几个领域康师傅都遇到了强劲的竞争对手。魏应行形容：“顶新变成右手要跟统一打；左手要跟旺旺米果拼；右脚的对手是可口可乐；左脚的劲敌是饼干大厂纳贝斯克；头号敌人则是肯德基和麦当劳。”

　　以康师傅与旺旺的竞争为例，康师傅很难占着便宜。旺旺集团最初是一家罐头制造出口商，1983年与日本三大米果制造商之一的岩冢签署了技术合作的合约，开始米果制造生意。面对有限的资源及台湾市场，1992年到大陆开拓中国市场，1994年在湖南建立第一个生产基地。旺旺雪米饼随着其广告语“你旺，我旺，大家一起旺旺，”深入人心。

　　康师傅当初推出米果产品时，双方品质难分高下，康师傅祭出价格这个杀手锏，以低于旺旺的价格切入米果市场，并引来其它企业削价竞争，一度给旺旺造成不小的冲击。2001年初，旺旺大动作修正米果价格，以市场领导品牌的地位，将其最畅销的产品价格下降达40%。此外，旺旺打出副品牌策略，以较低品质的产品切入低价市场，做为短期性的策略运作，推出二至三个米果副品牌，以不同的品质以及每公斤出厂价六至七元人民币的售价，切入有别于正牌的销售通路的市场，从而提高了整体营收成长。

　　康师傅在米果产品领域毕竟不如旺旺的专业经营，在不敌市场价格竞争的情况下，国内市场逐渐萎缩，转向生产国外市场欢迎的米果产品，因成本较国外产品低，价格优势体现出来，才陆续出现获利。接着，康师傅在国内又推出3+2咸甜酥夹心饼干、妙芙蛋糕等产品，获得市场欢迎。目前，康师傅3+2咸甜酥夹心饼干占中国夹心饼干的19.2%。总算在糕饼行业占得一席之地。

　　康师傅在其它领域的拓展也并不顺利。

　　纯净水市场，康师傅一度与乐百氏、娃哈哈同列全国三甲，而在1997年不得不退出。当时主要有两个干扰：一是假康师傅的冲击，令康师傅深感困扰。另外康师傅的经济规模没有竞争品牌发展那么快，纯净水每瓶从1.6元跌到1元后，利润很低，几乎赔钱，很多厂商都是用其它业务回补纯净水，以保证市场份额不致缩水。而康师傅正在多元化投资，哪里都缺钱，一些利润低的业务只得放弃。

　　德克士炸鸡店又一次让顶新尝到苦涩的滋味。德克士是在台湾卖得不错的美国德州炸鸡，顶新将其购入后，计划做到全国快餐店的前三名。最初的策略是肯德基、麦当劳到哪里，就跟到哪里。但德克士没有考虑到肯德基来中国比较早，大众已经完全接受。麦当劳的全球营销模式已相当成熟。他们仅仅看到德克士两家店在四川反响不错，认为在全国也能快速拓展，没想到非常困难。魏应交后来总结，主要是经验不够。快餐店的成功与店址位置关系很大，店址要求人潮多，租金要便宜，成本要低。因此，德克士租店合约一签就是五年，原因是怕做好了，店租涨价。签五年原想把对方店租价格锁死，却刚好把自己锁死。租金一付五年，前期投入大，回报风险大，经营状况不好，又无法撤资。年年亏损，1997年只得关掉所有北京的德克士店。

　　多元化发展不顺利，随着业务拓展出现的固定资产投资增加，虽然还能保证款到发货，但康师傅现金流已无法维持流畅运转，财务报表首次亮出红灯。1996年由于国内政策关税大限，顶新把未来五年要投资的机器全部购入，财务出现赤字，资本额4.1亿元人民币，负债高达5亿元人民币。如此高负债风险，又碰上国内银根紧缩。加之顶新以一股70元收购台湾味全，后来台湾股市崩盘，顶新无奈贴进62亿台币跌价损失。

　　买味全，令顶新几近跌入万劫不复之地。是对是错一直都有争论。味全多年的研发积累，在乳品、果汁饮料上的经验，正好与康师傅产品线形成互补。选择没有错，错就错在时间上。

　　急需资金的魏应州曾找到统一集团掌门人高清愿。此前康师傅与统一的方便面大战打得难解难分，双方在促销赠品、广告投放、通路铺设、降低价格等方面紧咬不放，大有一争输赢的气势。统一集团将毛利降到15%，而康师傅为了保持30%-40%的毛利，损失了不少市场份额。人们担心双方的激战，最后的结果是两败俱伤。如果此番双方能够握手言和的话，对双方都会有利：康师傅一解资金之渴，而统一得到国内市场资源。

　　然而，康师傅最终选择了日本三洋食品，1.4亿资金的确雪中送炭。为什么没有选择统一？据说是持股比例没有谈拢。也有人猜测，统一如果收购康师傅控股33%的股权后，双方由对手变为伙伴，统一拿大头，顶新占小份，对于已在大陆方便面市场上占有重要一席的顶新来说，未必情愿。

　　双方合作失之交臂，这场商战还要继续下去。

　　为什么同样经历多元化陷阱，康师傅却能逃过劫难？

　　为什么同样经历价格混战、资金短缺、人才匮乏、配套不齐备，康师傅却能愈摧愈坚？

　　从“机会财”到“管理财”

　　许多辉煌的企业，乍放而谢。康师傅幸运的背后是从未放松过对产品、对管理的要求，优质的产品、绵密的通路，加上扎实的管理，这些保证了康师傅持续发展。经过风雨的康师傅比以前更重视内功的修炼。

　　产品战、价格战、价值战

　　现代营销之父科特勒曾指出：市场和营销领域正在发生一场巨大的变革：由以前的产品导向战略转化为现在的顾客导向战略。顾客们总是不断地转向那些能提供更高价值的供应商。

　　康师傅最初做方便面完全是产品导向，以后进入糕饼市场打的是价格战，而以茶饮料抢占饮品市场时，康师傅更多注重产品价值的挖掘。康师傅的变化是企业面对不断成熟市场的必然选择。

　　康师傅新闻发言人滕鸿年给《当代经理人》分析：方便面是以口味为主的产品，吃一段时间会腻，消费者总是在转换口味，如果你的产品不是这个口味中最好的，他就换品牌。在台湾，人们吃海鲜味选统一，排骨味就选“味味”，干吃面吃王子面。鉴于此，康师傅发展出很多副品牌，如面霸120、福满多、小虎队等多种口味的产品。

　　饮料则是多卖点产品。消费者没有可口可乐，百事可乐也行，当他口渴的时候，有其他品牌的饮料也会接受。因此铺货选在每一个消费者可能口渴的地方就很重要，饮料要求卖点一定要多。但同样是饮料，消费者为什么要选择你而不选择他呢？理由常常是非理性的，这就需要赋予产品更多价值。

　　“康师傅”将方便面打出的品牌成功移植到茶饮料上。自1996年4月在杭州顶津启动茶饮料生产，茶饮料销售额节节攀升。根据AC尼尔森的调查统计，康师傅占中国茶饮料市场份额的50%，而其竞争对手：统一、娃哈哈、旭日升紧追不放。

　　在品牌推广方面，茶饮料一向热闹非凡。众多茶饮料广告纷纷请来当红明星助阵。统一以“寻找新的闪亮之星”将众多华纳艺人纳入旗下;周星驰用经典台词诠释娃哈哈茶饮；羽泉将旭日升冷酷到底。康师傅比起对手有更多花样：冰红茶是任贤齐的夏日最爱，而康师傅绿茶与苏有朋笑迎“绿茶女主角”，通过电视、报纸、网络等媒体的烘托，与消费者互动。营造新的茶饮料观念，不是真正解渴，而是喝一种感觉：喝绿茶好象和苏有朋谈恋爱，喝红茶好象和任贤齐唱歌。

　　进入2002年，康师傅茶饮料及时扩大了生产规模，饮料生产线一下从十一条扩充到二十五条。业内人士分析，康师傅此举是不给新竞争者留下进入机会。同时生产规模的扩大，将进一步降低成本，提高产品的竞争实力。

　　今夏，顶新又从味全引入每日C系列，在上海地区销售，造成当地消费流行，市场占有率达90%。成功势头更向全国推广。

　　统一仍然是康师傅扩张最强大的阻击手。统一茶饮料并不比康师傅逊色多少，广告攻势也是一浪高过一浪。其鲜橙市场表现不俗，在同类饮料中市场份额占据第一位置。今年康师傅请来清新靓丽的梁咏琪担任鲜每日c形象代言人，意欲抢夺第一宝座。今年统一中国计划将六条生产线增加到十二条，进一步扩大生产规模。以抢占更多市场份额。

　　通路精耕市场

　　在中国市场，企业有了通路就有了市场。

　　通过多年深耕，康师傅的通路建设颇有心得。人称康师傅的通路可以上山下乡，无论在大城市的大商场，还是偏僻的乡村都能买到康师傅。滕鸿年自豪地介绍，康师傅只要有新产品，两周内就能摆在全国消费者面前。

　　1998年康师傅更推出通路精耕，扩大通路规模，降低通路成本。

　　虽然在中国市场仅仅十年，康师傅的通路策略随着市场变化已做了数次调整。康师傅的通路建设有三个阶段。第一阶段是1992-1995年，当时以国营的批发部门为主；第二阶段是1994-1998年，以个体经销商为主；1998年至今是现代通路阶段，也就是超市、大卖场等。

　　第一阶段的国营单位是坐销、坐批。由于康师傅很好卖，坐在办公室接几个电话，生意就可以做成。而个体户则完全不同，他们很有热情，能吃苦。每天会计算：我今天赚了多少钱，哪个产品我卖得最好，明天要不要进货，竞争对手的哪一个产品会打击我的哪个乡镇的通路，我需不需要做一些调整。康师傅非常注意对这些经销商的选择和培养。

　　康师傅选择经销商，第一看资金实力；第二看地方关系，经销商要了解当地政策；三看业务能力，经销商有多少车子，有多少业务人员。康师傅有一张详细表

　　格进行评估，在每个地区挑选三家评分条件最好的经销商，再由主管遴选一家当地的经销商。确定下来的经销商与康师傅有一个协议，在一个地区，双方你是我的唯一，我是你的唯一。康师傅不会让其它区域窜货进来。经销商也不能卖其它品牌的产品。同时，康师傅对经销商给予推广和广告上的支持。

　　现在康师傅面、饼、水共有6500家经销商，康师傅上山下乡的通路就是这样建立起来。

　　目前，康师傅通路中传统经销商贡献75%销售额，现代通路(超市、大卖场)贡献25%销售额。魏应交指出，以后现代通路的比重会增加。随着人们生活节奏的加快，越来越多的人选择集中购物，现代通路是未来发展趋势。大超市、大卖场改变了消费形态，也改变了产品的包装形态，康师傅投放市场5个小包的大包装就是迎合这种变化。大卖场大量的客流量保证销售量，从而形成稳定的利润。因此康师傅会紧紧抓住现代通路这个环节。

　　现代通路营销有许多新的特点。滕鸿年在通路方面有许多具体感受。他说：“大卖场给你一个货架，它会考虑你能为它赚多少钱，给你三个月的考察期。如果没有赚钱，就会请你出去。当然好的产品它也会主动找到你。康师傅是方便面的第一品牌，如果在大卖场找不到，会令消费者失望。大卖场是未来的主流，康师傅会投入更多关注和支持。”

　　针对市场通路的变化，康师傅认为有必要对原有通路进行改造。

　　经销商方面，康师傅大刀阔斧地换掉了一千多个大经销商，直接面对五十五万个零售点。

　　如何管理好这么多的零售点？如何为经销商提供更到位的服务？如何及时、有效地了解销售情况？

　　康师傅首先要求业务人员深入市场，拜访经销商和零售店，了解他们的需求和销售情况。这对于业务员来说，无异于一场革命。以前康师傅的业务员坐在办公室里，生意就来了。现在康师傅把每一个大区域划分为几个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点。了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求作出反馈。

　　今年康师傅成功实施SAP的ERP系统，各公司的总经理在自己办公室里随时都能从电脑里调出康师傅任意一个营业所的销售情况，每一个产品的销售数量、回收帐款情况等等。ERP系统的实施减少了信息沟通环节，也提高了决策的效率。

　　现代通路方面，康师傅把最基本的行销知识教给业务员。当业务员来到家乐福、京客隆这样的现代超市时，如果康师傅在这里的陈列空间只占30%，业务员就会要求更多的陈列架。他们会告诉超市，报纸上都登了康师傅是方便面第一品牌，市场占有率达50%，如果你增加到50%，你能赚取更大利润。这还不够，他们常常会争取超过50%的陈列空间。

　　业务人员同时应该知道最好的关注线在哪里。是争取转角，还是建立专架？如何争取黄金陈列线？如果新产品放在一起，颜色如何搭配？百事可乐、可口可乐在这方面做得非常好，康师傅会拍很多陈列的照片，给业务员学习。

　　通路精耕以后，康师傅在十大城市有22个生产基地，6000个城市有代理商，311处营业所，139个发货仓库，33454个直营零售商，15.9万个直营批发商，再加上55万个零售点。100万元的成本，经营康师傅，一个月的周转率为15次，难怪都说康师傅赢就赢在通路上。

　　培训与人才

　　企业的成败往往在于人的智慧的比拼。

　　到大陆发展初期，康师傅多是从台湾引入高层干部。目前，在大陆的台湾干部有170位，其中60位带家属长住在大陆，小孩在这里读书。在台湾干部眼里，大陆这个市场太大。大陆人口是台湾的60倍，按人均消费算，市场应该是台湾的60倍。

　　滕鸿年的感受代表了很多台湾干部的想法，他说：“我们刚到大陆感到有物质的差异和匮乏，但大陆是一个有趣的、跳跃性的市场。我刚到北京时，每天上下班从白石桥的友谊宾馆到京广大厦，在北三环到东三环这条路上，会有最豪华的奔驰500，也有拉着石头的马车。我们家的电视从19寸黑白到21寸彩色，用了整整十年，而在大陆许多人几年就换成了25寸彩电，这样快速发展的市场不需要20年、30年漫长等待，能让有事业抱负的人好好挥洒。我们当年来大陆，很多人不理解。现在许多台湾人愿意到大陆工作，而每5个人中只有一个人能得到工作机会。”

　　康师傅一路顺风走来，企业不断变大，作为其中一员，当然会有更多成就感。滕鸿年说，当年他做康莱蛋酥卷时，每月销售额是240万元，到了广州顶益每月销售额达到1个亿，在康师傅，明天总是比今天更好，这样的愿景会激励员工不断往前走。

　　同时，完善的评价体系给予每个员工平等晋升的机会，这点变得越来越重要。现在康师傅的厂长50%来自于大陆同仁，营业部的主管70%来自大陆同仁，财务主管达到50%。未来康师傅会进一步本土化。每位新员工都从最基础的职员做起，每半年考核一次，每六个月有一次晋升的机会。无论是研究生，还是大学生，都要经过这个流程。

　　康师傅对人才的要求是“勤、廉、能”。勤，即要求员工非常投入的工作，所谓勤能补拙，“一勤天下无难事”，康师傅能有今天是靠勤奋和努力干出来的。直到现在，康师傅的几个老板还是每周工作七天，他们的观念里，市场不会休息，要胜出对手，就必须比对手付出更多。廉，要求员工一定廉洁奉公，有的员工经手的现金是薪水的好几倍，做不到这一点，企业就会防不胜防。能，则是员工要具有完成工作的专业技能。一位优秀的员工，”勤、廉、能“三者缺一不可，但廉是核心。说到这一点，滕鸿年深有感触。通路精耕时，康师傅要求业务员每天拜访80家零售点。有的人回来说一天只能拜访40个点，有的回来很高兴说今天拜访了100个点。后来经过调查和模拟演示，发现根本不可能拜访100个点。于是教育业务员一定要做到诚信，不要欺骗公司，也不要欺骗客户。这样才能反映市场真实的情况，做出正确的决策。

　　很多企业都抱怨没有合适的人才，康师傅的办法是自己培训员工。在康师傅有平行培训和垂直培训两种，平行培训主要是提供专业技能培训，提高业务能力；垂直培训则提供晋升培训，如一般职员要晋升为科长，就需要教给他一些管理技能。康师傅最初的培训是从改变员工习惯和观念开始的。

　　以前，有的员工离职三天还回公司拿资料，说工作一年很多资料是他做的。台湾来的管理者不能理解，员工离职唯一能带走的是脑袋里的东西，不能带走只字片语，带走是违法的。还有一次，康师傅送还珠格格卡作为方便面促销赠品，很多员工会留一套，他们不认为这是一种错误行为，他会说我家女儿喜欢。康师傅通过培训、沟通、惩罚，从细节上去规范，使大家能够认识一个共同的职业价值标准。

　　如果周六、周日到康师傅，这里没有休息，许多干部、员工都在培训中心接受各种培训。这个教育培训中心是康师傅在资金最困难的时候投资8000万元建成的。近两年，康师傅以25%以上的速度增长，就是在最低潮时重视培训，令管理技术得到提升的结果。

　　顶新、统一，谁是最后赢家?

　　台湾《远见》杂志在采访康师傅之后，曾以“康师傅要让统一等三年”作结，国内一家媒体转载时干脆以此作为标题。虽然顶新、统一双方言语始终低调，但在市场中明争暗斗多年，火药味十足。外界自然对这场争战关注热情不减。到底谁会成为中国大陆最后的食品老大呢？我们不妨来比较一下双方目前的经营情况。

　　顶新集团目前在大陆投资15亿美元。旗下康师傅有2.3万人，主要经营食品、流通、及连锁店三大领域，分别由魏家四兄弟管理，老大魏应州负责大陆方便面、饮料、乳品市场；老二魏应交主攻乐购量贩店、松青超市、丸久超市等；老四魏应行负责德克士速食连锁店、百脑汇电脑卖场、拉面连锁店；老三魏应充则主管台湾味全，作为顶新回销台湾的接应。

　　统一集团大陆投资约30亿美元，其中方便面、饮料、食粮等食品相关行业投资13亿元，由统一中国公司主管相关业务，员工约1.2万人，领军人物为从台湾统一退休的62岁的副董事长颜博明担当。其他如星巴克咖啡、家乐福量贩店、贸易、电池等都以外资合作伙伴为主。

　　从双方领导人来看，康师傅是老板亲自坐阵。魏家四兄弟除老三魏应充在台管理味全外，其他三人长住大陆。魏应州更在天津开发区建了一座“格林园”，280户别墅的庄院，给台籍干部安家落户。老板亲自坐阵的好处是决策效率更高。且康师傅的四位老板年龄都不超过50岁，精力充沛，每周工作七天，十分能吃苦。

　　统一领军人物颜博明为高清愿钦点，也给予充分授权，但毕竟许多决策还是要高清愿点头，在运筹帷幄效率上难免稍逊一筹。

　　在通路方面，顶新目前在大陆市场营业所达300多个，销售据点超过54万个，零售点更是数以倍计。而统一中国，在大陆设有十几家子公司，子公司下设分公司、营业所超过100家，再往下则设有经销商及辅销所。比起顶新的大规模布局吃了些亏。

　　产品方面，双方交战主要在方便面和饮品上。顶新集团方便面的产能目前有生产线一百多条，去年销售方便面60亿包，市场占有率40.6%；统一中国有方便面生产线五十条，市场占有率约为17.9%。饮品方面，康师傅去年销售11亿瓶，今年期望达到18到20亿瓶。统一中国计划将六条生产线增加到十二条，意欲抢夺20%的市场份额。

　　从双方产品、通路、销售等方面来看，顶新好像要略胜一筹。但统一毕竟家大业大，做企业一向扎实稳健，投资经营方面积累了丰富的经验。顶新的优势很大在于深耕大陆市场多年。但这几年统一与顶新的差距正在逐步缩小，在一些产品上，统一甚至要好过顶新。

　　顶新、统一争斗多年，最后谁主沉浮，人们还将拭目以待……

　　顶新国际集团大事记

　　1958年顶新油脂厂成立

　　1988年集团进入大陆考察

　　1989年北京顶好制油厂成立

　　1991年济南顶利康莱蛋酥卷上市

　　1992年8月成立天津顶益公司，进入方便面市场

　　1995年成立天津顶园公司，进入糕饼市场

　　1996年成立杭州顶津公司，进入饮品市场

　　1996年2月15日顶益(开曼)控股公司在香港股票上市成功(后更名为康师傅控股)

　　1996年5月1日并购德克士公司，进入西式速食市场

　　1997年成立上海乐购公司，进入现代流通领域

　　1998年购并台湾第二大食品上市公司——味全公司

　　1999年康师傅控股与日本三洋食品公司策略联盟