本报记者史彦 徐正辉北京报道

　　现在，索尼在很多场合成为标准的参照物。韩国人愿意拿它与本土的三星比较；在中国，长虹和TCL都希望成为中国的索尼；美国许多中产家庭听到的告诫之一是“别让你的客厅成为索尼的展台”；比尔·盖茨推出Xbox欲与索尼的明星产品PlayStation2一较短长；而日本人的态度则相当明确，在索尼的14条生存法则中，“不要憧憬微软”是最新、最重要的补 充。

　　索尼的发展与战后日本经济的腾飞几乎维持同一曲线，而在人们纷纷质疑日本模式的同时，索尼却在娱乐视听方面显露出领袖气质，索尼在很多领域充当着日本新经济时代的代言人，尽管娱乐业利润下滑的普遍性问题依然存在，数字时代的暴利诱惑也不那么确定，但许多人都承认，索尼正成为新世纪“日本制造”的楷模。“自由豁达的理想工厂”

　　单以规模而言，索尼在日本的电子企业中排在松下和日立之后，但它的每一个产品几乎都达到了行业顶点：宠物机器狗AIBO是最新潮的玩具；PlayStation2如此受欢迎以致影响热门电视剧的收视率；新近上映的电影《蜘蛛侠》是促进其本财季利润率增长的重要因素，截至2002年6月，该片已经获得6.75亿美元的票房收入，刷新了电影业的记录。

　　在看似杂乱的领域，索尼用特殊的思路穿起了公司的主线。索尼(中国)董事长正田解释说，“索尼公司的经营战略是紧紧围绕一个主题来开发产品。我们生产了录音机，那么我们就要生产与录音机相关的其他产品，比如录音机离不开磁带、耳机，我们就生产磁带、耳机。我们生产了电视机，我们还要生产VCD、DVD机，有了机器，那么索尼就要生产光盘。有了这些硬件的设备，我们还要为它配备软件和内容，所以我们收购了美国CBS唱片公司和哥伦比亚三星影视公司，来开发软件和内容产品。所有与影音相关的产品在索尼公司几乎都能够找到”。

　　这种状况与创始人井深大、盛田昭夫最初的设想差距不大。1946年5月，井深大将自己的梦想写入了《公司成立意向书》：生产让消费者能够轻松使用、具有市场潜力的独特产品。这是一份今天仍然适用、格调极高的意向书，草创的公司里并非只有紧张的劳作，这是一个明快、乐观的年轻人团队，他们意欲建立一个“自由豁达的理想工厂”。

　　这个充满诱惑的理念已经成为索尼代代相传的企业基因，在这种理念引导下，索尼不断诞生经典产品就显得并不奇怪，日本《朝日新闻》评价说，这是美国自由精神与日本职员敬业传统的完美结合。正田说，“我们总是在追求新的东西，研发新的产品，走与别人不相同的道路，这也是我们在55年是能迅速发展的一个非常重要的原因。50年代的录音机是很笨重，在旅行中人们拿着这样的录音机很不方便。为了满足人们一边走路、一边听录音机的要求，我们研发出了随身听，它一上市立刻得到了全世界的认可，创造了一种新的消费市场，引导了人类一种新的生活方式，这也是索尼公司从‘提供技术的时代’转化为‘改善人类生活方式的时代’的典型例证”。“土拨鼠”的另一面

　　在索尼成立后的多数时间里，它还无法从日本诸多电子企业中脱颖而出，它依靠推陈出新这种本能维持生计，刚开始时是被迫的——企业领导被竞争环境所迫，员工被上级所迫，后来所有人就养成了习惯：每三个月到半年不推出与众不同的产品，上上下下就会产生不良的生理反应。

　　最初的时候，索尼几乎成为嘲笑的对象，评论家大宅壮一曾经称“索尼是土拨鼠”，“在晶体管方面，索尼曾经是顶尖企业，但后来东芝却占据了王座，产量已经接近索尼的两倍半，只要能赚钱就不断投入是东芝的秘诀，而索尼成了东芝的土拨鼠，是产业实验的牺牲品”。这似乎是无法避免的，东芝为晶体管的生产投入13亿日元建立厂房，而索尼当时的起步资金仅有19万日元，这是两个不同级别企业间的抗争。除了拥有一支充满合作精神的技术队伍，索尼在其他方面无法与大公司相比。

　　井深开始时对这个评论感到愤慨，但他随即看到了硬币的另一面，“作为电子工业来说，最重要的是不断将新的科研成果商品化，探索新生事物是理所应当的事情，墨守成规是落伍的表现，从零出发、锐意进取就会发现许多能够实现产业化的东西，如果能够在商业化方面灵巧应用土拨鼠精神，将会涌现出大量的新生事物”。这些几十年前制定的原则至今还被忠诚地执行着，从磁带式录音机、随身听、Discman到Batamax制式录像机、计算机的3英寸磁盘、记忆棒和PlayStation2，技术的能量是索尼迅速膨胀的首要因素。

　　但在很多时候，坚持这一原则并不容易。当1998年，59岁的出井伸之接替盛田出任索尼公司董事长兼CEO时，日本众多大企业还在亚洲金融危机的阴影下徘徊不前。索尼的业务虽然在随后几年突飞猛进地发展，但潜在弊端陆续发作，公司内部结构无法快速地适应新的发展趋势。当出井伸之决定痛下决心，进行内部改造时，很多人怀疑索尼维持多年的生存法则是否会被动摇。的确，内部改造更像是一场地震：新设立负责制定经营战略的、具有集团总公司职能的“全球中枢”综合总公司。出井伸之认为，“有必要创立一种新的体制，在新体制下电器业务仅仅被定位于数项业务中的一项。”其次是对分公司进行重组，将原来按产品类型划分的5家分公司重组为7家。因为这样更易于提供融硬件与信息于一体的解决方案。作为象征性的一步，解散了原来负责所有个人电脑经营业务的“个人IT公司”，将台式个人电脑业务与笔记本电脑业务分别划归不同的公司管辖。基于这个平台，新成立了横跨整个集团的技术开发机构，并强化了各分公司间的相互协作。此外，公司内部还确立了融AV／IT／通信于一体的新型商务模式。

　　虽然关于改造本身有仁智之见，但在创新方面，就连苛刻的美国《华尔街日报》也认为其“永远保持创新能力”的特点并没有改变，尤其是在产品创新方面，始终走在全球家电业的前列。在盛行扩张的浮躁年代，索尼保持了日本企业的坚韧。

　　现在，索尼希望把商品卖给各国的中产阶级，它的新目标是：实现家电、信息技术与影音等娱乐业的融合，做数码时代的领导者。索尼总经理安藤国威已划拨2.3亿美元资金，准备结束亏钱业务。另外用1.5亿美元推动员工提早退休计划。他还计划关闭48条赔钱的产品生产线，包括录像机、电脑周边产品，并准备外包部分产品。

　　有人称这是索尼的二次创业，这不是单纯的收缩，在一脉相承的创新思路下，颇具索尼特点的多元化扩张正在进行，与上个世纪进军唱片、电影和保险行当不同，索尼现在的做法具有强烈的攻击性，正田表示，“索尼是挑战者，我们要摒弃那种明哲保身的防守态势，找回进攻式的创业态势，从人事、雇佣，到研究、开发、营业都要进行革新”。