三家著名大公司打造出的职业经理人

　　采访·本刊记者姜苏鹏 陶莉/文·本刊记者姜苏鹏

　　这年头在新经济圈子里，人的名声像纳斯达克的科技股一样大起大落。尽管如此，有那么一些人总能让自己一路看涨，比如思科中国总裁杜家滨。

　　有人说杜家滨道儿深，因为他既可以和全球最富的人比尔·盖茨拍肩膀，也可以和“网络之王”钱伯斯开玩笑。

　　甚至有人借用毛泽东当年形容邓小平的那句名言：别小看那个小个子，他绵里藏针，厉害得很。以此表明杜家滨的不同寻常。的确，在公开场合，杜家滨反而更抢眼。身材矮小的他，凭借机智，以及特有的“杜式微笑”，频频成为媒体追逐的焦点。

　　但是，看起来亲切好相处的杜家滨，让不少跨国公司的巨头们“头疼”。因为杜家滨似乎有一种引力，不动声色地使这些跨国公司的中国区总裁放弃“锦绣前程”，投身到思科中国，更何况他们多来自大牌的国际公司。比如康柏，比如3COM，比如美国电报电话公司，比如DEC……，如今这些身价不菲的经理人，心甘情愿地成为杜家滨手下的大将。这几乎是令业界匪夷所思的公开秘密。

　　从1998年到2002年的4年间，杜家滨麾下的思科中国业绩由思科全球排名的50多位，升至第4位，变为最赚钱的高科技公司之一。如果说全球思科是一个传奇，它一度突破5000亿美元，成为全球最有价值的公司，那么杜家滨则是不折不扣的Sales，他和他的团队每天在中国推广思科的成功故事。

　　成功的关键

　　一些跨国公司的中国总裁成了他的左膀右臂

　　“妄想是思科成功的关键。”全球思科的CEO钱伯斯曾不止一次向世人袒露自己的经营之道，听起来就像是一个梦想家。而2002年7月17日，杜家滨在接受《英才》独家采访时，谈到自己成功的关键却说：“协助别人成功，自己就成功了。”字字句句透着中国式的谦恭。

　　并非每个人都能理解这一点，但它是贯穿杜家滨职业生涯的一根主线。

　　当杜家滨在1998年10月的一天来到思科中国公司时，他发现仿佛搭上了一列高速飞奔的火车，只是自己所在的车厢离火车头很远。这一年，全球思科被《福布斯》评为“美国发展势头最强劲的公司”。而思科中国则刚刚起步。他当时的目标非常简单：一切从头开始。

　　不过现在看来光鲜的事，当初并不被太多人看好。毕竟杜家滨此前工作的公司是惠普和微软，任职时间分别为10余年和4年。尤其作为微软中国的首任总裁，不仅为他带来“大使”的美誉，也使他的一举一动在无数眼球的关注之下。即便在他离开后的漫长岁月里，伴随着微软中国的每一次人事变动，杜家滨的名字仍被媒体津津乐道。

　　究竟是什么力量推动风头正健的杜家滨出人意料地跳槽到思科呢？“我介绍过不少人到思科应聘。结果思科方面跟我讲，你介绍了那么多人为什么自己不来谈一谈呢？他们说对我也很有兴趣，想聊一聊。我觉得应该去了解一下。记得1996年我跟太太聊天，说如果我要是换一家公司的话，可能是思科。太太问我，哪一家公司是思科。那时思科的名气还相当小。”

　　很大程度上，思科人足够的耐心等到了杜家滨。杜家滨自己也承认interview了20几个人才作出这个决定。“他们有时找我谈，我没时间，就说不谈了，他们很有耐心地说，好，这一次没时间，换一个时间再谈。他们安排了不同的人跟我谈，我问每一个人不同的问题，从各个角度认识这家公司。先后跟20几个人的接触中，我比较清楚地了解了这家公司的价值观、做事情的态度，以及他们的目标。慢慢地我越来越喜欢这家公司。但当我真正进到思科，我觉得原来有这么多重要的工作可做，是一家蛮挑战人的公司。直到今天，我觉得思科是我工作过的最好公司。”

　　如今的杜家滨，常常听到别人问及惠普、微软和思科有什么不同，老道的杜家滨总能巧妙地躲过肯綮，讲一些有趣的故事一笑了之，从不说任何一家公司的不好，这是职业经理人杜家滨的道德底线。“我离开一个公司，大概都很难去批评这家公司不好的地方。每一个阶段我个人都有很大的收获。我常开玩笑说，在惠普的时候，我每天都西装革履，都要照镜子，看胡子刮干净没有，他们对头发、衬衫、领带都有要求，各方面要很靓。惠普的典章制度非常明确，对员工的培训做得很扎实。硅谷几乎所有公司都受过惠普的影响。思科里的很多经理人有惠普的工作经验。到了微软则不同，微软讲求创新，头发留多长没关系，但头发下面的东西比较重要，你能不能创造出一些东西来，你怎样去保护你的知识产权和专利。在微软的实验室里，你可以看见有人穿着短裤和拖鞋进进出出，他们提供了这样一种自由的工作环境。而思科是小老弟，比较兼容并蓄，最懂得利用自己的网络优势去创造明天的公司。思科非常讲求效率，我们在全世界拥有160个分公司，可以在24小时之内，把全世界的账结清，做出财务报表。”

　　不可否认，拥有了杜家滨的思科中国发生了翻天覆地的变化。每年超过50%的增长率，业务规模现已超过10亿美元，是全球思科中业务增长最快的。这让许多人好奇他们是如何做到的。虽然杜家滨毕业于台湾交大，曾是一名优秀的工程师。但熟悉杜家滨的人常把他看做管理型的商业领导人，而非技术型领导人。因为杜家滨具有一种能力，能使别人乃至整个团队的潜力发挥得淋漓尽致。于是当我问他为什么那些跨国公司的中国老总，甚至是竞争对手的老总肯成为他的左膀右臂时，他有一个观点：“这些人能力都很强，很多公司都在争取他们。对他们来讲，他们也希望成功。我要做的就是怎样提供一个最好的环境，能协助他们最容易成功。其实我最担心的是怎样找到最好的人，然后把每一件事做好。等到他们每一个人都成功了，我本人也就成功了。”

　　中国有句古话，“宁为鸡头，不为牛尾”。百思不得其解，那些经理人怎么会放弃第一的位置不坐，退而求其次。杜家滨解释：“这是国际化人才的必然趋势。或许我在思科的下一个职位，也不见得是一个主要负责人。当年比尔·盖茨曾跟我开玩笑，说你们每次总跟我讲，没有加薪，我告诉你们，从加入微软到现在我好多年没有调薪了。作为职业经理人，每个人上面都会有一个老板。重要的是大家能够一起把事情做好，能够做到水乳交融，互相信任。”

　　算起来杜家滨跟钱伯斯一样都属思科的“空降兵”，用更通俗的话讲，是管理思科的外来者。只是钱伯斯加盟思科前是在IBM和王安公司分别工作了6年和8年。从管理学家们惯常的角度看，“空降兵”安身立命的本钱是“破”，而杜家滨对此几乎不屑一顾：“我认为最重要的是建立外部跟内部对你的信任。如果说‘破’是指新官上任三把火，什么都要烧、烧、烧，我们可能不会这样。我们倾向于审时度势，能够在短时间内找到公司的需求与方向。”

　　针对2002年一些在中国的跨国公司纷纷把职业经理人换成自己人的举动，杜家滨认为实在没有大惊小怪的必要。“当你的组织大到某一程度时才可用自己人。当你的组织还不够大时，你能够挑选的人当然是有限的。思科希望60%从内部提升，40%从外部请，以保持这间公司有很多新的理念和做法的改变。”其实随着中国的国际化进程，跨国公司在中国的不断壮大，经理人都换成本土人也说不定。

　　成长的背后

　　以人为本的思科投下了一个聪明的赌注

　　对于IT公司来说，2000年是可怕噩梦的开始。随着互联网泡沫的破灭，IT业坠入低谷。大裁员的坏消息不断传来，据一份权威资料显示：北电网络裁4.9万人；朗讯科技裁4.491万人；摩托罗拉裁4.29万人；阿尔卡特裁3.3万人；松下裁2.1万人；西门子裁1.7万人；思科裁8500人……近期美国大公司的财务丑闻所引发的诚信问题，也让美国企业的成功模式受到了空前的质疑。

　　作为快速成长、快速盈利的全球最有代表性的企业，思科虽然自2000年3月起市值在资本市场上缩水超过4000亿美元，但人们也注意到思科在全球500强的排名从2000年的409位，升至2001年的256位。

　　2002年7月10日美林发布报告，调高思科股票评级。对思科的中期投资评级从“买进”升级到“强烈买进”。美林根据行业分析认为，有足够的证据证明，思科的第四财季(2002年8月公布)的业绩将达到预期，EPS盈利将达到0.12美元，收入达到49亿美元。报告重点指出思科的业务非常稳定。

　　认真地想一想在IT业风声鹤唳的情况下，思科还能盈利，应该是很不容易的了。习惯用数字说话的杜家滨讲：“这个市场恐怕再难有2000年以前那样的快速成长，但我认为后面的成长会更扎实。看了很多失败的例子，反而知道互联网可以帮助我们做什么事情。我们所经历的一切也许外界叫做失望，但我想不能叫做失望，只是经历了一个变化。去年一年全球思科收入才增长了2%，而我们排名最前的10个竞争对手总共下降了43%。我们已经看到我们还是在成长。”

　　但是华尔街的投资者和评论家们眼睁睁看着美国经济跌入低谷，开始变得越来越爱抱怨，尤其对美国公司的CEO们大失所望。具体到思科公司，尖锐的批评跟着思科的股价沉浮，这实际上是上市公司一个由来已久的问题。杜家滨好像很适应商业媒体上的吵吵嚷嚷，“我个人认为，他们(出现财务丑闻的公司)其实面临很大的压力。因为当你看到整个行业中，别人成长的速度这么快，自己的公司成长竟然没有这么快，就会有道德跟良知的挑战。到底是包装得很漂亮，希望不被人发现继续下去，还是如实告诉公众自己没有那么好？对思科来讲，不好的时候我们就讲不好。记得去年1月16日钱伯斯访华时跟我讲，我们可能会有个很辛苦的冬天。去年全球思科从第二季度到第三季度，营业额整个掉下来，但我们坦然地面对了这个现实。思科就像美林报告说的那样，‘资产负债表非常保守，因为该公司没有任何负债’。到目前为止，思科拥有超过210亿美元的现金，一个公司的财务报表即使再怎么作假，现金不能作假。目前的市场中，很少有一家公司拥有这么多现金。”

　　虽说互联网的大势还不太景气，思科的发展速度已明显减缓，裁员让钱伯斯备受打击，但这一切并不能撼动思科在互联网工业的领袖地位，每天全球互联网的80%信息是通过思科的设备在传送。

　　毋庸置疑，思科是业内公认的最擅长购并的公司，这也是思科高速增长的引擎。自90年代以来，思科斥资400多亿美元，收购了70多家企业。以没有技术崇拜著称的思科，三分之一的技术来自于收购。思科的信条：“大多数的创新并不在我们公司”，在高科技泡沫巅峰时期，曾是产业界纷纷效仿的楷模。然而当思科去年公告亏损10亿美元后，不少观察家将此归结为“购并之痛”。杜家滨认为很难以成败论英雄。

　　“好像一切事情很顺时，你做什么都对。等出现问题了，做什么都不对。我们也承认有些投资不成功，有些很成功。我们永远不认为今天我们掌握的技术就是最好的。当你看到一些技术领先的公司，又有长期投资回报的效果，你肯定要买下来。你很难讲所买的公司是买对了还是买错了。但无论如何，你事先的谨慎和是否符合潮流是我们绝对要做的。”

　　在业界有一则故事颇流行。说的是英特尔董事长葛鲁夫到思科公司参观，问底下的员工，谁来自被思科兼并的公司请举手，结果葛鲁夫一数，至少有40%的人都举了手，他坦率地说英特尔这方面不如思科。钱伯斯曾对媒体宣称思科收购的公司中高管人员的走失率只有4%。杜家滨讲思科始终坚持并购一家公司，最重要是并购他的人。

　　以人为本的思科在90年代中后期投下了一个聪明的赌注：在全球范围内建立思科网络学院，培养网络人才。仅中国大陆从1998年到现在，已设立了160多个网络学院，这种做法在跨国公司中是极为罕见的。以至杜家滨总结思科中国4年的表现时，会将人才的培养作为第一成绩。“思科是一家看重长远的公司，重视整个社会大环境中的网络人才。我们认为，大家网络都用得好时，自然而然我们的机会就变得比较好。很少有一家公司，像思科这样去掌握跟创造长期的机会，不单单考虑自己本身能取得的好处。”当然，思科这项非盈利的教育计划，为思科带来了广泛的社会影响力与号召力。

　　“你有思科网络学院的毕业证书吗？”如果答案是肯定的，用美国前副总统戈尔的话讲，意味着你将获得“高技术、高薪水的头等舱票”。

　　分权的文化

　　思科以客户为尊的模式屡屡在市场上奏效

　　第一次接触思科中国，你会不自觉地对这家公司产生种种好奇。

　　比如思科的所有办公电话，接的不是电话线而是网线。每一位员工可以在网上独自完成任何事情。像制定会议日程、预定会议室、提交旅行开支、调整工资抵扣等等。这无疑节约了大量的人力成本。

　　还有，在思科的IT平台上，任何一位员工可以看到任何一名同事的资料：从钱伯斯、杜家滨的记录中，可以看到他们所有的联络方式。不仅如此，思科把绝大多数交易和公司关键信息放到网上，以显示其高度的透明化。

　　另外，公关部的Hanna小姐告诉我，思科从管理层到员工坐飞机舱等都一样，如果你要升级，无论是谁都要自己补差额。像钱伯斯、杜家滨的办公室跟每个员工的差不多大。以思科现有的规模能保持这样的文化是相当大的挑战。

　　每位思科员工随身都会带有好几张卡。像同一张保安卡可以自由地进入中国和美国的思科公司。而文化卡上面印着思科的核心理念和价值观。采访中杜家滨掏出文化卡，说思科一切的基石则是：客户至上。

　　事实上，许多咨询业的管理专家们在研究思科时，对思科不做什么战略规划，而是把注意力全部集中在服务客户上的做法怀有浓厚的兴趣。

　　“在客户服务上，思科是我见过的做得最彻底的公司。”杜家滨确信思科能有今天的成就与此有紧密关联。他以钱伯斯为例：“任何一个思科的客户，只要你今天从中国写一封信给钱伯斯，只要他收到了这封信，如果不是他自己处理的话，都会把这封信转给我，我处理完，还要就此事给他做一个报告。”

　　当那些以技术为导向的公司，不是成为输家，就是徘徊不前时，思科以客户为尊的模式，却屡屡在市场上奏效。虽然思科只是一个18岁的莽撞少年，并信奉“惟有偏执狂才能生存”的商业哲学，但思科几乎未出过轨。杜家滨说客户是最好的参照标准。

　　“我们常常要听客户的意见。每个星期我要见10—12位客户。当然这些客户还可能同时是IBM的客户、Oracle的客户、HP的客户等等，我一直相信一件事：假如我的客户告诉我们，我们哪些地方做得好，哪些需要改进，说明我们做的还可以；假如我的客户告诉我们，他打算买我们的东西，然后真的买了，说明我们做的不错；假如我的客户还把我们介绍给别人，别人也买了我们的东西，说明我们做的很不错。”

　　在年轻人眼里，思科是大施拳脚的好地方。因为思科是一家讲求充分授权的公司。举例来说，许多在其他公司是高管才能做的决定，在思科比较低阶的主管就可以决定了。杜家滨打趣道：“前几天我们有一件事要开会。我跟钱伯斯通电话，结果发现其实我们俩都不是做决定的人。下面的人已经把我们决定掉了。他们说，哎，我们的决定是这样的，你们两位知道就好了。”

　　假如只允许用一个词来描述思科的文化，可能就是“民主”。钱伯斯喜欢员工们叫他John，而杜家滨则让他的同事们直呼他“家滨”。显而易见，思科推崇的人与人之间的关系不是一种等级式的关系。据杜家滨讲，John不仅授权，还鼓励你做决定，你必须说OK，来担当这个事情。钱伯斯也好，杜家滨也罢，从不告诉下面的人应该怎样去做，而是告诉他们一个目标，让他们自己决定怎样去实现这个目标。

　　当然，任何一种企业文化都不是完美无瑕的，像思科这种追求人性的组织结构，很容易衍生出“大锅饭”的心态，但思科人通常的反应是“信任”。在思科的早期发展历史上曾有过对员工信任程度的大讨论，结果通过了一个信任案，即“思科公司不会因为少数人而设立规矩限制绝大多数员工的行动。”

　　不过每一个信任是要持续证明的。杜家滨透露思科公司建有一套客观的系统，“可以让我看到每一个人在他的责任范围里，每一个星期，每一个月，每一季度应该带给公司的回报。我们以此衡量每一个人对自己目标的挑战，看他达到的结果，是否能够让我们对他持续地信任。”

　　成熟的态势

　　思科分享成功的方式令人难以置信

　　无论从哪个方面讲，杜家滨是那种典型的职业经理人。人们往往对他善于交际、曲张自如印象深刻，却往往忽略了他成熟的人生态势，“一种洗刷了偏激的冷漠，是一种无须声张的厚度，也是一种并不陡峭的高度。”他甚至把他最喜欢的这句诗，摘录下来，放在办公室。

　　要是对职业经理人进行分类，杜家滨更愿意用成熟与不成熟来划分。至于如何界定职业经理人的成熟，他认为不外乎两点：“一个成熟的经理人能够很踏实具体地执行公司计划，等到这个计划出现问题，他有能力去解决这个问题；另一方面他本身带领一个团队，作为经理人怎样在你的老板与下属之间取得一个平衡，然后能协调这些资源一起把事情做好。”

　　从足球运动中杜家滨学到很多。“如果说把思科中国比做一个球队的话，我希望每一个人都是英雄。对我来讲，在这个团队中我扮演的角色比较像后卫或者守门员，但肯定不是教练。我在场内跟大家一起踢球，什么地方需要我，我就应该出现在什么地方。”

　　分享成功的方式，思科的特立独行，令人难以置信。他们把42%的股票给每个员工而不是给经理阶层。“对于表现好的同事，马上可以得到现金奖励。”对于思科中国的团队品质，杜家滨深以为荣。

　　杜家滨不愠不火的性格，常使他的竞争对手们放松了警惕，而当杜家滨锁定他们领地里最强壮的“猎物”时，他们只能甘等着亡羊补牢。难道他从不发脾气吗？“绝对会。有时发怒还要被人骂回来。我总是希望我的同事有那么大的宽容度允许我做错事，但我不能这样期望。当你做错了，你要有勇气跟人家讲，还要和颜悦色地说声对不起。”

　　你可能永远无法在一个职业经理人身上找到真我的感觉，职业化的个性，职业化的为人处事，职业化的语言，从中你还能找到别的什么？杜家滨不以为然：“没有自己会很糟糕的。如果怕别人知道自己的弱点，倒不如说，直接告诉你的同事们，自己的弱点在哪里，让别人一起帮助你改进。”

　　思科公司有句名言：你准备好了吗？我问杜家滨假设现在离开思科，你是否做好了准备？狡黠的杜家滨像绕口令似地回答我：“有人问你‘Are you ready？’不是说他希望你回答‘I am ready.’，正确的答案是‘I have not yet.But I am working on its.’意思是我正在努力当中。”

　　采访手记

　　其实在杜家滨身上，有许多自相矛盾的东西。

　　自称“温柔的动物”的杜家滨，如果让他用一种动物形容自己，他毫不犹豫地选择老鹰。“因为他飞得舒服，有很大的自由度可以发挥。”你该怎么理解他的话呢？

　　就外表而言，杜家滨既有西方人的开放张扬，又有东方人的含蓄谦恭。在残酷的商业竞争中，他秉持儒家的理念：“吾日三省吾身——为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎”。可一转身他又会告诉你：“我有一个老板跟我讲，很多时候要睁一只眼，闭一只眼。”

　　摄影记者给他在东方广场外拍摄，有一名保安上前阻止，他竟开玩笑地大声说：“我们是你们19—21层的客户，正在为你们大楼做广告。”

　　为了收到生动的效果，摄影记者让杜家滨做一些特别的手势，他挑了挑眉毛，表情夸张。一会儿夸摄影记者厉害，连自己眨眼也看得清楚；一会儿夸自己认真，一直努力不懈地收着小腹。

　　让人喷笑不止的杜家滨，以及让竞争对手惧怕的杜家滨，哪一个是真实的杜家滨？

　　杜家滨似乎总能恰如其分地运用中国人的刚性与柔性。时而像邻家大伯憨态可掬，时而像古代的剑客，即使剑不出鞘，对手已然感到迫人的锐气。

　　个人背景

　　杜家滨毕业于台湾交通大学，在台湾工业技术研究院工作的两年中，两次被评为杰出工程师。在惠普公司工作了10多年后，出任微软(中国)有限公司首任总裁。1998年10月，他担任思科系统(中国)网络技术有限公司总裁。目前思科在华业务已跃升为亚太地区业务的三大支柱之一。2001年5月，他升任思科系统公司副总裁，同时继续担任思科系统(中国)网络技术有限公司总裁。

　　思科背景

　　思科系统公司是由斯坦福大学的两位电脑科学家于1984年创立的，目的是开发和生产网络系统。思科于1986年推出第一个商用路由器，在这之前，局域网内的机器无法和网络之外的机器进行方便的沟通。多重协议路由器的出现，使得连接不同地域使用不同网络协议的局域网成为现实。思科公司于1990年上市，很快发展成为全球联网设备和服务的领导企业，2001财年思科已拥有3.8万名员工，年收入222.9亿美元。