北京锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥

　　看过这篇文章，我非常赞赏南风集团的成功，这倒不是他们有多少项目或有多少资产，而是南风集团老总最值得自豪的两点：内部管理能力与外部销售网络的营运能力。

　　这是两个完全可以称得上核心竞争力的点。在管理学界我是最强烈反对“多元化”的 专家之一，但我并不完全反对多元化，GE不就是多元化吗？我反对多元化恰恰是我对GE多元化成功经验研究后发现，多元化只有建立在核心竞争能力的基础上，才有成功的可能。GE兼并NBC并不是因为GE懂电视，而是因为GE懂得如何将NBC融入它的“业务管理系统”之中，而我反对海尔、联想等企业的多元化，原因也完全相同，海尔的家电能力融不了“计算机”，而联想的分销能力也融不了“房地产”。

　　南风集团是不是能够将自己的核心竞争能力延伸到碗里的(现有的化工原料与洗涤用品)、锅里的(旅游和化妆品以及家用清新剂、食用香精等)和田里的(碳纳米管等高科技项目)？这显然是它未来能否持续增长的关键。在这一点上，我觉得南风集团是清醒的，对旅游项目的重点放在化妆品甚至保健品上，显然他们懂得自己核心竞争力与扩张之间的关系，南风老总的合资观也表明他们对扩张背后的利益关系有着深刻的感悟。

　　我不敢肯定南风集团是否能够长盛不衰，但我相信南风集团目前的做法为它的持续兴盛打下了一个好的基础，当然我同时也提醒南方集团一个好的基础并不等于成功，特别是南风集团选择了多元化的道路。尽管南风的老总对于多元化有着独特的理解(“我们看到那块土地上长出了一棵苗，就会研究培育方法希望它能长成大树，但我们绝不会乱买树苗种到自己的土地上来试，看哪个能成活。”)，但地里长出的一旦是好几种不同的苗，你不一定真正懂得所有的“培育方法”，各种培育方法可能也存在着“内在的矛盾”。

　　解决的办法仍然是要练好内功，我提醒南风集团要真正读懂GE，对GE多元化成功真正起作用的是它的业务管理系统(OperationSystem)。业务管理系统不是强调某种功能，比如营销或者财务，而是将这些功能通过计划、职责、检查和考核四个流程，完全统一到战略目标下来，所有的功能只有统一在公司战略之下，才能保证公司的持续。南风集团有很多地方功能很强大，比如具有像军队一样的严密组织与作战能力，三个月盐田变浴场，但拥有这种能力就像骑在虎背上，老虎很强大但也很危险，根本的出路就是建立一套业务管理制度系统驾驭老虎。