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见习记者何翠云
8月12日，应美国管理学会(简称AOM)邀请，联想集团董事局主席柳传志出席了“2002年美国管理学年会”，并作为主题嘉宾在会上发表了演说。年会在美国丹佛举行，主题是“精建网络”。
美国管理学会暨国际管理科学学会，简称AOM，始建于美国，是世界管理学界最高学术组织。AOM由来自世界各地的12000多名管理学教授、学生(主要是博士、EM BA)和管理界人士组成，每年召开一次年会。
在AOM46年的历史上，柳传志是第一个受邀的亚洲企业家。
23日，柳传志在联想控股有限公司5月才入住的新楼———融科咨询中心接受了记者的采访。这是他8月12日参加国际管理学年会后首次接受记者采访。
记者：联想要是凭营业额，与世界上的大企业相比，还是一个中小企业，那么AOM这么高规格的会议，他们请您去，更多的是看重联想，还是更多地看重中国？
柳传志：AOM年会会议主席在电视台回答中国电视台记者提问时，仿佛是侧重对联想本身的兴趣，他觉得一个企业能取得这样的成就就很不简单，这
是很多外国企业也很难做到的。但是我觉得，在这个背后，实际上还是想通过企业的状况来了解整个中国企业的管理水准，实际上大家知道，中国目前企业参差不齐，差得很远。用“龟兔赛跑”的理论来讲，有些在前面爬的“龟”已经有了很强的“兔子”基因，或许实际上要打开中国的边界，要到正常的场地上去跟人家跑一跑，而且不见得就跑不过。但是也还有一些企业在沼泽地、在泥潭里，相差还很远。
记者：在所有与会者的提问中，对您最具有挑战性的问题是什么？你如何看与戴尔电脑的竞争问题呢？
柳传志：最具有挑战性的问题就是与戴尔竞争的问题。我那天的回答有点问题。他们说，听戴尔讲，戴尔所到之处攻无不克，但戴尔有个大心病就是联想，甚至为了联想睡不着觉，问我睡不着觉的问题是什么。我回答说“睡不着觉的是时差”。人家表示重视说“睡不着觉”，而我说“睡不着觉的问题是时差”，的确有点过了。
接着我说明了为什么戴尔所到之处攻无不克，到中国却遇到这样的问题。从中国目前从图表上看，联想占27.5%，戴尔占3.9%，这种情况持续了两三年，原因到底在哪？我说了两个方面。一是中国家庭电脑市场与国外购买的情况不一样。中国人买电脑把它当作一个很大的物件，不看见东西打电话就买不符合中国人的习惯。另外电脑毕竟比较复杂，大家还是需要进行咨询，这跟美国的情况不同。说到这我顺便说了一下，中国几家企业如联想等等在家用电脑所占份额远远大于外国企业，这足以说明我们是凭市场的能力。这是一个问题，就是我们的销售方式。
另外一点，戴尔电脑的理念还是与我们不一样。戴尔提供的是标准的配置电脑，而我们努力地往应用电脑的方向发展，就是怎么让老百姓用好。因此这里面就有一些我们独特的应用技术。1996年以前，商用电脑与家用电脑的区别还不大。而我们家用电脑部早在1993年就成立了，到1995年我们推出了“幸福之家”帮助了很多当时对电脑完全不熟悉的人。这使我们家用电脑在当时的中国很快地占了一席之地。“一键上网”等都是解决如何帮助用户用好的问题。这些问题都非常直接地影响我们的销售。在这些问题上戴尔都不予考虑，戴尔主要从配置和压低价格来考虑。但在成本方面我们也不占劣势，我们在这方面的确做得很不错，比如库存周期问题等等，通过ERP管理我们有了很大的提高。这样的话，他们听了都很信服，因为这些都是事实。
记者：AOM的演讲，您谈的大多是原先做的一些事情。您原先作为一个企业家，现在作为一个资本方面的投资家，这种转换中，您经历了一个什么样的过程？一个企业家和一个投资家两者最本质的不同在什么地方？
柳传志：投资家也应该是企业家吧？最起码要把企业赢利放在一个更高的目标，现在我觉得应是一样。
联想做的产业投资，实际上想做的事情就是要在一个我们所确定的行业里面把事情做大，真正形成一个产业，而不是做到一定程度，为了取得资本利润就把它卖了。我们就是想把这件事真正做起来，这就是我们的目的。要真正做起来，得有这样的本事把它做大。因此我们就凭着我们自己积累的一些管理的核心理念、一些管理基础，然后我们选择对这个行业有着深刻了解的人，使其和我们的核心管理基础融合在一起。因此我们做的企业投资会非常注意对企业基础管理方面的内容，会非常注意以此为基础来发展，而不是以金融运作为发展。
凭什么我们能做呢？就是因为我自己希望我们把前期的管理经验都充分运用，如果说白了就是想在其他的行业领域里面实验一下“复制”联想有没有可能。
记者：您是怎样处理投资者和管理者之间的关系的？
柳传志：投资者作为一个普通人最重要的责任就是要帮助被投企业建立一个好的法人治理结构。肯定地说，董事会要管的事情包括预决算、发展战略方向、对CEO任命奖惩等等。但在什么地方有空间，就是战术战略的制定、战术步骤的制定、战略步骤的执行，这些方面可粗可细，董事会完全可以在这方面管得细，不同的企业有不同的做法。比如联想集团、神州数码，由于跟杨元庆有长期的默契，战略方面的制定，这个由我带头；其他方面，我就不管。但我可以作为顾问，给他们提意见。但对新的企业，由于不了解，这时候，你可能就要对它的具体步骤管得比较多，借这个机会了解它。因为风险投资者很少一次把钱投完，一般要分阶段进行，第一次投的少，第二次达到目的再投，因此，对其了解就要一步步的来做。因此不同的风险投资企业，根据它的具体情况不同，董事会所做的事情就不同。
记者：目前最让您头痛的管理问题是什么？
柳传志：现在让我最头痛的问题是怎样发现和培养像杨元庆、郭为这样的人。这当然是最根本的问题。因为当进行产业投资时，进入什么行业是一个大难题。因为我们站的角度比较低，很容易凭感觉有一些成绩，那会出很大的问题。现在由于咨询业本身的发展，外国咨询与本国咨询的发展会使我们在这方面有一个全面系统的看法，这让我们放心不少。但能不能做好关键在于领军人物，这极其重要。这些人我们要求两个条件，一个是他要对联想的管理理念能有深刻的认识，而且能学习、发展，像杨元庆、郭为都在不停的发展；另外还要对所在的行业要有深刻的了解，这样就不容易。
有人说“创业企业家是天生的”，我在琢磨这话，到底什么地方是天生的，什么地方是后天的。其实有些意志品质可能是天生的，当然许多东西后天的培养也极其重要。那么怎么去发现这些最基本的东西，这些人到底是有还是没有，怎样去考察，这么复杂，有没有可能形成带有规律性的东西，这些东西就是我主要考虑的事情。
记者：最近美国公司出现了一连串的丑闻，资本市场作为融资工具的性质已经发生了令人担忧的变化，很多企业都被金融市场中谋求利益最大化的驱动力所左右，您对这一现象有什么看法，或者有什么举措没有？
柳传志：这里面涉及到一个深刻的问题。凡是第一代创业的企业家都把工作当事业来做，而一般的只是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段来做，这就有可能出问题，也容易出问题。在基业长青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，这可能是一个核心的问题。这一现象对我的启发是，我希望杨元庆、郭为他们能一代代地把联想作为事业传下去。所以要做没有家族的家族企业，家族企业最大的优势就是，这是他的一番事业；家族企业最大的劣势就是不能任人唯贤。现在大多数人做职业经理人，就是想从中捞一把，这是一个短期行为。反正我本来就是过客，企业不行跟我有什么关系呢？我们想的办法就是能够让CEO把企业当作事业来做。
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