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管理作为一个名词，国内外理论界均有全面的，力求准确的定义。但当管理作为一个动词时，中国大多数家电企业并没有从那些准确的名词定义中，找到其真正的"秘诀"--如何提高效益的途径和方法，因此始终走不出高投入、低产出、微收益的怪圈。然而，在家电业中以强胜出，产业横跨多个领域的春兰，却以其在家电效益管理上所取得的令人叹服的成就，为业界演绎、诠释了作为动词管理的内涵。当然，春兰并不想以此来创立新的定义，而是向更多的企业透出这样的理念："管理的精髓在于不断地挖掘潜力"。
精髓之一：挖掘资本潜力，确定提高效益目标值
美国著名的管理学大师彼得·德鲁克在1995年《哈佛商业评论》上撰文指出："我们通常所说的利润，即留存以回报股权的那部分金额，其实并不是真正意义上的利润。如果一家企业未能获得超出资本成本的利润，那么它就处于亏损状态。交纳税款看似产生了真正的利润，但其实这一点毫无意义。企业的回报仍然少于资源消耗……这并不创造价值，而会损害价值。"
若干年来，国内大多数企业都是重投资后的项目利润，而轻资本效益，漠视资本潜力的发掘。然而，春兰却对资本的潜力深挖不止，在确定效益目标值时春兰坚持贯彻两个原则：一是以经济增加值(EVA)指标来评判投资的真实价值。即不仅考虑投资的项目收益，而且要考量投资后的资本效益，只有获得超出资本成本的利润才算是真实的利润。具体操作是从项目创造的净利润中扣除资本使用成本，然后得出现实的利润值。春兰采用的EVA方法消除了传统会计体系中计算利润的失真，减少了其运营过程中的资金占用，从而使资本效益不断增值。事实上，只有象春兰这样真正的一流企业才能实现经济增加值的持续增长，并获得市场增加值持续增长的回报；二是加大资本在国际范围内的运作力度。与世界头号制造业强手GE一样，春兰在海内外的资本运作也占到其总资本的50，并且随着产业的不断扩大、做强，这种资本运作的比例还会加大。
从十多年来的实践上看，春兰的挖掘资本潜力的做法是相当成功的，其效益目标值一般比同行的平均水平高8-10。
效益目标值确定以后，春兰所属制造工厂便至上而下、至下而上地召开由设计、工艺、质管、设备、财务、生产、供应，以及车间负责人和主要骨干参加的可行性分析会，从改进设计、采用新材料、优化工艺、提高生产效率、降低采购费用、节约管理费用等方面逐项进行排队、分析、算帐。这种算帐是靠实的，要求实现率必须达到100。通常情况下，确定的效益目标值都能分解完，如确不能分解掉，工厂将未分解掉的部分在工厂内部张榜招标，达标后进行重奖。
精髓之二：挖掘物控潜力，全面推行全球化采购
家电类产品中材料、配套件的采购是企业效益管理的关键一环。随着科技日新月异的发展，不少材料、配套件在大量应用新技术、新工艺后，质量普遍提高，可选余地增大，因此加强物料采购种类、范围、流向、方式的控制，进一步挖掘物控的潜力凸显重要。在这方面，春兰的做法似乎更具特色，它们以"三个突破、二个关键"为抓手，全面推行全球化采购。
三个突破是：一是突破传统的"就近采购、快捷方便"的观念。本着"质量最优、费用最省、服务最好"的宗旨，春兰于上世纪80年代末就率先业内在世界范围内实施零部件采购。如国内虽有空调压缩机电容器配套件，但春兰在全球范围内优选后，最后定购了意大利一公司的产品，因为其电容器的寿命比国内的同类品提高了一倍，而价格却差不多，并能保证及时供货和服务。二是突破原有配套体系网。十几年前，在中国家电业配套体系还不健全的情况下，春兰为了保证配套件质量并且上规模，扶植了一批为春兰配套的企业。然而，不少配套企业如今虽已做大，但在家电业日趋激烈的竞争中已逐渐失去竞争能力。此时，春兰没有采取保护主义去过多地考虑一些配套厂的生存，而是果断地突破了原有的配套体系和人情网，坚定地推行全球化采购。三是突破零散采购方式实施集中采购。春兰有大小企业数十家，各单位各有采购计划。为提高采购效率、降低采购成本，春兰专门成立了采购中心，把原来分散的采购计划进行集中整合，最后实施统一采购。该采购中心组建后，年均节约采购资金达3亿元。
二个关键，其一为所有配套件采购全部采用竞标办法，坚持公开、公平、公正的原则，择优配套。其二是建立一个高效快捷的配套单位质保水平评价体系，以保证配套单位不但在产品价格上达到要求，更重要的是在企业质保体系上达到要求。由于春兰积极推行全球采购措施，使春兰近期的产品效益又有了较大幅度的增长，仅采购空调铜管材一项，全年就增加了5000万元的效益。
精髓之三：挖掘技术潜力，坚持走创新增效之路
当许多家电企业把压缩日常开支作为提高生产效益最主要的方法时，春兰早已跨过了这个阶段，而提升到更高的层面。
经过多年的实践，春兰深知家电类产品由于已进入成熟期并更新换代多次，因此，在确保产品质量的同时，按传统方式来节省各种费用、压缩正常支出，可能会短期见效，但不会长期有效，虽有增效的潜力，但空间已越来越小。因为这种传统的方式大家都在采用，剔除掉产品的必要劳动时间和不可再省的固定费用外，节费压支"挤"出的效益太少了。春兰认为，家电产品增加效益的根本出路在于技术创新，尽管这是个难点，但只要有所突破，将会取得长期、显著的效果，赢得至少三到五年的发展机会。基于这样的认识，春兰只将节省费用、压缩开支作为企业日常管理的一个方面，而将重点工作放在技术创新和产品更新换代上，并以此作为提高效益的首选途径。
近20年来，通过技术创新春兰空调的综合效益提高了3个百分点，春兰冰箱、洗衣机等家电产品的效益提升了25，且所有产品的技术更加先进、配置更加完善、性能更加优越。如春兰"静博士"壁挂空调，通过创新设计，不仅外观更加靓丽，运行噪音极低，而且集智能、环保、节能等领先技术于一体，此空调推出后，已引起市场竞销的强流；今年面市的春兰"骑士"柜式空调的换热器通过薄型化最新设计后，每台可提高效益200元左右，且制冷快捷、送风强劲、静音效果出众。值得一提的是，所有春兰空调在应用了具有春兰知识产权的铝片亲水膜处理工艺后，不但性能达到世界一流水准，而且每年仅使用自己的亲水铝箔一项就增效3000万元以上。
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